如何提升企業(yè)的領導力
在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的時代，傳統(tǒng)科層化的組織模式已經(jīng)越來越不適應快速變化的市場環(huán)境與企業(yè)業(yè)務的快速發(fā)展。為了適應提升效率的要求，企業(yè)紛紛進行扁平化、無邊界、去中心化、去權威化等的一系列人力資源改革以求縮短決策鏈。這些措施在提升企業(yè)效能的同時，對于企業(yè)的領導力也有著新要求，特別是企業(yè)的人力資源部門如何理解與提升企業(yè)的領導力提出了新的挑戰(zhàn)。
舉一個績效管理的例子。企業(yè)為了改善績效管理紛紛學習google，把自己的KPI改成OKR。關注過程控制的KPI與關注目標設定的OKR兩者從形式上的確大同小異， 但實際上OKR不僅僅是更有雄心壯志的目標設定， 它帶給員工的內(nèi)在激勵超越了KPI所帶給員工的外在激勵。這種內(nèi)在激勵是個人內(nèi)在的自我驅(qū)動，它能幫助個人達成自我成長。我們不難發(fā)現(xiàn)，KPI是優(yōu)秀的管理工具，管理是關注目標驅(qū)動，以理性、行政手段和履行契約(交易)的方式最終實現(xiàn)穩(wěn)定的結果產(chǎn)出，因此管理僅僅能保證預期目標的達成。而OKR卻是卓越的自我領導力工具，領導力是關注目的驅(qū)動，引發(fā)基于價值觀、理解、愿景、標志以及情感變化或者轉(zhuǎn)型變革，因此只有提升領導力才能獲得超出預期目標的結果。由此可見，阻礙企業(yè)人力資源改革的不單純是管理的問題，更多的是領導力的問題。
為解決這個問題，企業(yè)時常引入或自主開發(fā)領導力項目，這一過程需要涉及項目的相關人員對領導力的本質(zhì)有較為科學的認識。但領導力的本質(zhì)是抽象且復雜的，人們對它又有著不同程度的關注，這兩者都使得項目相關人員對領導力的理解趨向多而雜。進一步，對領導力不同的理解導致項目相關人員如：企業(yè)內(nèi)部中、基層人力資源從業(yè)人員在進行領導力提升項目執(zhí)行時并不能很好地結合企業(yè)自身現(xiàn)狀，所做的只是隔靴撓癢。
對于企業(yè)人力資源改革而言，理解領導力的內(nèi)涵才是解決之道。領導力提升項目結合所在企業(yè)自身的特點選擇合適的領導力定義，最后選用貼合企業(yè)實際的方法論。
首先，領導力的本質(zhì)可以從兩個方面進行解讀：1、領導者與追隨者之間的相互影響的過程及結果;2、通過領導者的性格特征與行為;追隨者自身的特質(zhì)、對領導者的認知，以及兩者相互認知過程發(fā)生時的情境來解釋該過程�？偟膩碚f領導力是由領導者、追隨者以及他們的共同目標所構成的。
其次，根據(jù)領導力的本質(zhì)可選擇相對應的方法提升企業(yè)領導力。眾多方法可歸類為三大類，其中，傾向于以領導者為中心的領導力被大多數(shù)人所關注。它通過注重領導者的氣質(zhì)特征、行為以及認知來找出他們對領導力運用的差異，著重提升領導者的個人技能。準確來講，這種領導力更像是對領導者個體能力的發(fā)展，目的是使個體在領導者在執(zhí)行領導角色和實施過程中發(fā)揮更大的作用。在工業(yè)時代，個體能力培養(yǎng)并未受到企業(yè)領導者的重視。個人領導力缺乏導致企業(yè)效率低下，因此以提升領導者為中心的領導力對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的.作用。
領導者個體能力除個人技能外的差異主要表現(xiàn)在兩個方面。一是領導者自身特質(zhì)(天生)或較短時間內(nèi)難以改變的特性。如：內(nèi)、外向性格以及責任感等個人性格或價值觀。二是領導者行為特點，包括在做出決斷、執(zhí)行戰(zhàn)略和與他人交往時的行為、狀態(tài)和風格。無論是英特爾的安迪·格魯夫，他偏執(zhí)狂般的執(zhí)著性格特點，還是通用電氣的杰克·韋爾奇，他在執(zhí)行末位淘汰中所展現(xiàn)出的鐵血行為風格，這些領導者的個體能力與其所在企業(yè)的成功強烈地感染著我們，甚至使我們萌生出復制安迪·格魯夫和杰克·韋爾奇的念頭。出于人天性對個體能力的著迷，我們深陷于尋找領導者標桿、建立領導者素質(zhì)模型、選拔與培訓接班人的沼澤中不能自拔。我們堅信標桿的力量，堅信他們能推動企業(yè)發(fā)展。
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，個人領導力的提升僅僅使得領導者能勝任基本的領導任務，卻不足以帶領接受過良好教育，具備一定個人領導力的追隨者們?nèi)ネ瓿杉w性工作。領導者和追隨者的關系已經(jīng)由自上而下的控制向自下而上的影響轉(zhuǎn)變，權力逐漸下移。這時候，領導力已不僅是領導者的行為或技能，而是追隨者對他們的回應，是追隨者們賦予了領導力的有效性，這種被動獲取的領導力決定了領導者是否能有效管理和驅(qū)動追隨者們的行為。
就像雷軍對印度MI FANS的“Are uOK"與羅永浩的錘子式“煽情”，更準確地說，個人領導力并不僅來自于領導者本身，更多的是追隨者所賦予的。因此，有人認為應該關注傾向于追隨者為中心的領導力。該領導力重視追隨者對領導者的認同，這具體表現(xiàn)為：追隨者即團隊或組織成員更愿意在領導者的帶領下為所在集體的成功貢獻力量。那么，著重選拔或培育出除了符合企業(yè)要求之外，并且有追隨領導者強烈意愿的成員是該領導力的主要任務。
現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)時代環(huán)境下，團隊、部門、組織的邊界被打破，這要求人們需要跨團隊、跨部門甚至是跨組織進行合作。團隊、部門、組織內(nèi)的層級關系已失去大部分的意義，固定的領導與被領導關系變得動態(tài)化。人們開始傾向于關注領導力在團隊中實現(xiàn)共同目標的過程，這種關注領導者與被領導者動態(tài)的互動影響過程被稱之為共享領導力。具體而言，共享領導力關注團隊中的個體相互帶領，實現(xiàn)團隊性或組織性目標的過程，也就是說，團隊成員根據(jù)團隊所處環(huán)境與目標的需要，積極主動地將領導者的角色轉(zhuǎn)換到自己身上，此時則形成了共享領導力。
在共享領導力中，領導者的角色不是在一個人手中，而是在團隊適時轉(zhuǎn)換的動態(tài)過程中，它促進著團隊朝著共同目標前進。這種領導者角色的轉(zhuǎn)換常常會出現(xiàn)在團體球類運動中。一旦某一球員持球，他便在扮演著領導者的角色。他有利用自己優(yōu)勢發(fā)動進攻、指揮他人跑位、甚至有要求他人為自己做掩護的權力。但是，這種領導者角色的適時轉(zhuǎn)換與成員們彼此間的了解是密不可分的。當彼此掌握了優(yōu)勢、劣勢，才得以判斷出在恰當?shù)臅r刻，完成領導者角色的轉(zhuǎn)換。只有這樣，球隊成員才得以無縫配合，比賽中才使得球會在最適當?shù)臅r機去到最適合的人手中，完成他們的共同目標。
總而言之，在工業(yè)時代，企業(yè)提取優(yōu)秀領導者們的思想和行為特點，以便更好復制于其他領導者，從而對團隊領導力進行提升，提高管理效率。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)關注團隊中追隨者的特性，以求選拔合適的團隊成員對團隊領導力進行提升，提高人力資源利用率。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，無論是領導者亦或追隨者都不足以以個人的力量提升團隊領導力，更應該關注的是團隊中領導者的角色能否在這些各自具備自身優(yōu)秀才能的人之間轉(zhuǎn)換，最終提升團隊完成目標的效率。
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