中層領(lǐng)導(dǎo)如何提升領(lǐng)導(dǎo)力
在一個管理高效的單位中，中層的作用承上啟下，相當(dāng)于汽車的傳動軸。那么大家知道中層領(lǐng)導(dǎo)如何提升領(lǐng)導(dǎo)力呢？下面一起來看看！
個人領(lǐng)導(dǎo)力―陽光心態(tài)
陽光心態(tài)是一種與環(huán)境相適應(yīng)的積極心態(tài)，在任何環(huán)境下始終保持平和、溫暖、有力、向上，其心力如同一把適度張力的弓，大喜不過望，大悲不過度，具有足夠的自我平衡力。要想到一個人就是一塊磚，加入了一個組織，就是參與了一面墻的構(gòu)建，上擠下壓是正常的。而要真正具備和實(shí)踐陽光心態(tài)，作為中層領(lǐng)導(dǎo)，首先要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)自己，這是能夠成功領(lǐng)導(dǎo)他人和團(tuán)隊(duì)的先決條件。在這個過程中，了解自己無疑是前提和基礎(chǔ)。因?yàn)橹袑有枰c上級建立富有成效的工作關(guān)系，也需要本部門的下屬對自身的目標(biāo)、需求、長處、弱點(diǎn)以及風(fēng)格做出客觀的認(rèn)識。其中，最重要的莫過于了解下屬對自己的依賴關(guān)系以及上級對自己的支持。有了良好的自我認(rèn)識，管理中才能善意地推己及人，因人而宜。
陽光心態(tài)是中層領(lǐng)導(dǎo)生活和工作中的信仰。具備陽光心態(tài)，有利于“夾心餅”中層以感恩的姿態(tài)活躍于組織之中。雖然不順時也許也會抱怨：生活中的老老少少，工作中上擠下壓。但正是因?yàn)樽约涸诮M織中不可或缺的位置和自己領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)的重要性，自己的生活才能得到保障，價值才能得到體現(xiàn)，事業(yè)才能得到發(fā)展。中層領(lǐng)導(dǎo)可以常這樣自勉：經(jīng)過多年的奮斗與努力，工作成績得到認(rèn)可和承認(rèn)，自己已從基層上升到了這樣的高度，已值得慶幸。這樣想，抱怨就會少一些，感恩就會多一些，動力就會大一些。如此，中層便能客觀認(rèn)清并利用自己的優(yōu)勢，明晰自己的發(fā)展?jié)摿Σ⑸萍油卣�，再輔之以誠信贏得員工和上級的信任，由此可以獲得超過別人的成就，甚至能為事業(yè)提速，從而全面提升自己的滿意度和幸福感。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力―情商和影響力
對組織來說，一個組織如同金字塔，壓力是自上而下地傳遞。當(dāng)中層抱怨高層對自己過于急躁時，用情商的原理就可以理解，上級正面臨著更大的壓力，自己也就會心平氣和些。 情商是指人對自己的情感、情緒的控制管理能力和在社會人際關(guān)系中的交往、調(diào)節(jié)能力，簡單定義，情商就是管理情緒的能力。不論企業(yè)的中層還是高層，首先應(yīng)該學(xué)會認(rèn)識他人的情緒，站在利益相關(guān)人的角度考慮：換位、到位、不錯位、不越位。
中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)會移情換位。位置是個硬幣，中層雖然上擠下壓，向往高層，但是高層也有高層的苦惱。當(dāng)中層希望薪酬越高越好的時候，高層關(guān)心的是組織如何生存和發(fā)展，甚至是，員工能否按時發(fā)出工資。因此，中層領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，即把自己的情商和影響力貫徹、傳達(dá)到員工中去，堪稱一門精巧的藝術(shù)。這就意味著中層領(lǐng)導(dǎo)必須做好兩件事。首先，要建立彼此間的信任。中層要發(fā)揮優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，不但要主動地適應(yīng)上級，更要主動地讓上級接納自己，在和諧的上下級關(guān)系中實(shí)現(xiàn)自己對本部門的領(lǐng)導(dǎo)和影響力。只有在上級的支持和接納下，中層才能放手打造一支高績效的團(tuán)隊(duì)。在這個過程中，中層首先要起到重要的表率作用，以身作則。在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時，把自己的影響力融會其中，比如說盡快在團(tuán)隊(duì)成員中建立認(rèn)同和信賴，多做實(shí)實(shí)在在的工作，多為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造機(jī)會，簡化工作和程序，簡化溝通方式，讓每個團(tuán)隊(duì)成員都了解他的工作對整體工作的貢獻(xiàn)……如此方能贏得團(tuán)隊(duì)成員的支持和尊重。其次，中層要統(tǒng)攬全局。中層要實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)，就必須清楚自己工作方式的優(yōu)勢和劣勢，了解員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，知悉自己部門的優(yōu)勢和劣勢。中層如果情商高，能善于管理自己的情緒的話，就肯定會對這些優(yōu)劣勢持續(xù)地進(jìn)行分析并作出改進(jìn)，從而贏得時間減輕負(fù)擔(dān)以把工作重心轉(zhuǎn)移到其他更重要的事情上。利用好權(quán)力，加上情商的魅力，通過優(yōu)勢導(dǎo)向來利導(dǎo)員工，就能在部門內(nèi)形成更高效的工作流程并取得更好的團(tuán)隊(duì)業(yè)績，實(shí)現(xiàn)卓越的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。
組織領(lǐng)導(dǎo)力―以組織的價值觀為本
組織中的用人規(guī)則是以價值觀為本。持有明確而崇高價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者向組織注入核心價值觀，并以此作為種子要素孕育組織文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞愿景和從事所有組織實(shí)踐，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者提出的核心價值觀，使下屬認(rèn)可并內(nèi)化組織核心價值觀以形成持久的行為動機(jī)，激勵下屬做出崗位要求以外的努力。
組織是價值觀彼此認(rèn)同的人聚集在一起，并且實(shí)現(xiàn)自我價值的平臺。每個人的自我價值都要在其中得到實(shí)現(xiàn)，所以組織是共贏的平臺。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，個人自我價值實(shí)現(xiàn)是一個人的最高需求，可以推理出：個人價值觀最大化是一只無形的手，這只手在調(diào)動個人的能力和興趣，同時，也在調(diào)動社會的資源。
持有同組織價值觀相容價值觀的員工，效率和滿意度都高，持有同組織不相容的價值觀是一個人慌亂、沖突、低效率的來源。如果一個小團(tuán)體形成自己獨(dú)特的與組織不一致的價值觀，這個小團(tuán)體也會處于疏離狀態(tài)不能進(jìn)入主流群體。由于一個人做事的最大動力是自我價值實(shí)現(xiàn)，因此，在為組織做出貢獻(xiàn)的同時，自己也在利用組織來實(shí)現(xiàn)自我價值。組織價值的實(shí)現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)、員工價值實(shí)現(xiàn)的前提。作為中層，其組織領(lǐng)導(dǎo)力的核心就是在組織價值觀的框架下溝通與協(xié)調(diào)部門及下屬。中層必須正確認(rèn)識自己在企業(yè)管理中的重要角色和自己對企業(yè)發(fā)展的非凡價值，將實(shí)現(xiàn)個人價值與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，使自己的工作更有激情，生活更有意義。作為領(lǐng)導(dǎo)者，中層自身應(yīng)該具備清晰的組織價值觀，通過向組織注入個人的活力，對其部門的團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生巨大的影響，使員工自覺意識到他們必須與領(lǐng)導(dǎo)共同分享價值觀念及組織愿景。在此前提下才能夠有共鳴與和諧，形成強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感，所有部門員工在此愿景下積極工作，氣氛由此變得和諧，并且每個成員都充分感受到自己所在團(tuán)隊(duì)的巨大力量，他們也感受到組織對個人的支持，因而愿意將個人價值融入組織價值并為之奮斗。具體來說，可以通過“以人為本”的價值觀來設(shè)定多種因素來調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，比如工作內(nèi)容、責(zé)任、認(rèn)可和成就等，并對他們的能力表現(xiàn)出信心，從價值觀的塑造入手去實(shí)現(xiàn)下屬的自我激勵，將組織利益和個人利益掛鉤借以保護(hù)員工個人的利益，實(shí)現(xiàn)他們的自身價值并改善團(tuán)隊(duì)合作。
你能走多遠(yuǎn)，取決于與誰同行。與組織的價值觀一致，我們就會走在大路上，才會獲得高層的信任，才能獲得更多任務(wù)委派，能力才會得到提升。如果能力和價值觀符合組織和高層的要求，自然就會晉升到高層的位置―這是在一個規(guī)范高效的組織中升遷的正當(dāng)路徑。
中層領(lǐng)導(dǎo)者如同汽車的傳動裝置，高層是發(fā)動機(jī)，基層是車輪。沒有中間的傳動裝置發(fā)動機(jī)空轉(zhuǎn)而車輪不動。中層領(lǐng)導(dǎo)者是承上啟下的中流砥柱。上下各個層面要提升情商移情換位理解中層，同時中層領(lǐng)導(dǎo)者更需要自強(qiáng)不息厚德載物，用陽光心態(tài)提升自我領(lǐng)導(dǎo)力，用情商與影響力提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，用以價值觀為本提升組織領(lǐng)導(dǎo)力。如此，中層領(lǐng)導(dǎo)者方能通過加強(qiáng)自身領(lǐng)導(dǎo)力的修為而提升影響力。
領(lǐng)導(dǎo)力缺失的中層
可以說，中層領(lǐng)導(dǎo)力問題在學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界都是老生常談，在百度搜索“中層領(lǐng)導(dǎo)力”能夠得到約156萬條搜索結(jié)果，很多管理學(xué)大師都曾圍繞這個題目提出過精辟的觀點(diǎn)，這里不做贅述。如果說解決這一問題存在一個最終方案，那么，就是將最合適的人放到合適的位置上，正如斯隆在通用汽車公司做的那樣，由最高層直接確定中層管理者(甚至基層)人選，他們會花幾個小時研究一個基層經(jīng)理的聘用，而且斯隆堅(jiān)持認(rèn)為這才是他最該干的事。當(dāng)然，這樣的做法需要很多前提條件：足夠多滿足條件的人員、公正的高層、正確的考評信息、不受公司政治影響等等。而且，這個方式牽扯到一個非常關(guān)鍵的假設(shè)，就是人的能力模式是存在差別的，存在管理方面天賦異稟的人才，而且能夠被準(zhǔn)確識別。但在實(shí)踐中，判斷一個人潛在管理能力的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)尚未誕生，而且由于信息不對稱和道德風(fēng)險(xiǎn)，給選擇正確的中層管理者造成了更大的難度。“讓正確的人做正確的事”實(shí)現(xiàn)起來并不像想象中那么容易。
有這樣一個共識：中層管理者通常都是在基層崗位上工作出色而被提拔，在提拔過程中并未或者很少考慮到領(lǐng)導(dǎo)力和管理水平。因此，需要通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、實(shí)踐等途徑來提高其領(lǐng)導(dǎo)力。
通過觀察這部分中層管理者，可以發(fā)現(xiàn)主要有三類人，用一個教育界常用的方式分類就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”這三類。事實(shí)上，還有一類就是“知道自己知道了”，他們可以看成是前三類的目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的“知行合一”。
為“不知道自己不知道”的中層激發(fā)學(xué)習(xí)需求
“不知道自己不知道”的中層管理者，根本不了解領(lǐng)導(dǎo)力有什么用處，一切按照老經(jīng)驗(yàn)來，甚至照搬當(dāng)基層員工時的工作方法，績效出現(xiàn)問題也找不到原因，而且也很難被歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)力缺失。針對這部分人，必須引用一個經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，就是“需求管理”，激發(fā)他們產(chǎn)生提升領(lǐng)導(dǎo)力的需求。用現(xiàn)在流行的穿越故事舉個小例子：有一位清朝的賬房先生，一不留神穿越到當(dāng)代社會，為了生計(jì)去了一家財(cái)會公司工作干他所認(rèn)為的老本行，而他只會使用算盤，遠(yuǎn)無法達(dá)到工作要求。于是他的老板就給他提供了學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)的機(jī)會，先是給他報(bào)了一個計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)理論培訓(xùn)班，從計(jì)算機(jī)之父馮諾依曼和二進(jìn)制講起，而后再讓他學(xué)習(xí)excel操作技巧。但賬房先生學(xué)完之后，還是抱著算盤不撒手，絲毫沒有改變的意愿。為什么會這樣?顯然，就是老板壓根就沒有引發(fā)他任何學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)的需求，無論是基礎(chǔ)理論還是實(shí)際操作，對于他而言都是不知所云。如果能夠在開始先給他做個簡單的對比，也許一切就變得簡單了，讓他使用算盤做100個數(shù)字的乘法與計(jì)算機(jī)比較正確率和速度，那么他一定會被計(jì)算機(jī)的強(qiáng)大所折服，從而自發(fā)地丟掉算盤，嘗試學(xué)習(xí)使用計(jì)算機(jī)。
我們現(xiàn)在提升中層領(lǐng)導(dǎo)力的模式存在的是相同的問題，即忽視“需求”這個最基本的概念，上來就給中層灌輸理念和方法技巧。而如果沒有需求，專家水平再高，培訓(xùn)理念再先進(jìn)，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)再重視，中層管理者也沒有提升領(lǐng)導(dǎo)力的意愿。
我做過一個調(diào)研，在某新任職經(jīng)理人員培訓(xùn)班(管理技巧培訓(xùn))結(jié)束10個月后(培訓(xùn)現(xiàn)場滿意度非常高)，電話回訪部分學(xué)員以了解培訓(xùn)給學(xué)員帶來的啟發(fā)和其中存在的問題。結(jié)果令人非常失望，除極少數(shù)學(xué)員對培訓(xùn)的部分內(nèi)容尚有印象外，其他學(xué)員普遍已遺忘培訓(xùn)內(nèi)容，其中兩個建議更是值得玩味：一是提出希望多增加大客戶案例營銷方面的內(nèi)容;二是希望與實(shí)際業(yè)務(wù)接軌。顯然，學(xué)員對市場營銷和實(shí)際業(yè)務(wù)才有直接的需求，而且需求相對具體，對管理方面的需求是欠缺的。
領(lǐng)導(dǎo)力需求與營銷、財(cái)務(wù)等需求最大的不同就在于，其他需求都是直觀的、明確的，提升營銷能力和財(cái)務(wù)能力會直接反饋在工作效率和業(yè)績上，而領(lǐng)導(dǎo)力的提升需要通過團(tuán)隊(duì)的業(yè)績體現(xiàn)，而且并不是通過領(lǐng)導(dǎo)力本身體現(xiàn)，這也是提升領(lǐng)導(dǎo)力需求不易產(chǎn)生的本質(zhì)原因。
因此，如何找到一種方法，激發(fā)中層管理者對提升領(lǐng)導(dǎo)力的需求是目前的當(dāng)務(wù)之急，在這一問題上，我們不妨借鑒國外的經(jīng)驗(yàn)。泰羅的科學(xué)管理、梅奧的霍桑試驗(yàn)和斯隆在通用采用的管理模式的成功經(jīng)驗(yàn)起到了激發(fā)需求的作用，大量試驗(yàn)和數(shù)據(jù)給那個時代的國外管理者很大的震撼，讓他們真正認(rèn)識到“管理也是生產(chǎn)力”，這個過程就是國外管理學(xué)的“啟蒙”時代。而我國當(dāng)前的現(xiàn)狀是，只借鑒了國外的理論，缺乏直觀的數(shù)據(jù)與案例支撐，沒有經(jīng)歷過“啟蒙”時代，中層管理者很難對領(lǐng)導(dǎo)力的作用產(chǎn)生感性的認(rèn)識。
不可否認(rèn)，我們也有一些案例研究，這類研究的模式是分析已經(jīng)取得成功的企業(yè)，總結(jié)案例(也包含少數(shù)失敗案例)，從中提煉出一套經(jīng)驗(yàn)體系。而這種模式的問題就在于，即使是一家中層領(lǐng)導(dǎo)力超常的公司，也無法證明這一因素在企業(yè)成功中的實(shí)際價值，中層管理者不會因?yàn)榭吹竭@樣的研究就產(chǎn)生提升領(lǐng)導(dǎo)力的需求。
這就需要我們的學(xué)術(shù)界和培訓(xùn)界能夠真正走到企業(yè)中去，與企業(yè)共同成長，在企業(yè)的創(chuàng)立期或者發(fā)展期就開展研究，仿照梅奧的霍桑試驗(yàn)，開展探索性的實(shí)驗(yàn)，獲取第一手的數(shù)據(jù)，將領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)中的作用清晰易懂地展現(xiàn)給廣大中層管理者。同時，企業(yè)界也應(yīng)該以開放的心態(tài)和學(xué)術(shù)界開展合作，尋找能夠給企業(yè)帶來利益的領(lǐng)域，利用外腦研究解決實(shí)際問題。這樣，才能在中國實(shí)現(xiàn)真正的管理“啟蒙”，讓中層管理者認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力的價值，產(chǎn)生提高的動力和需求。
為“知道自己不知道”的中層提供學(xué)習(xí)的平臺
這類中層管理者知道自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，想要找到正確的途徑努力提升，但苦于找不到合適的提升渠道。他們中的很多人面臨這樣一種窘境：在茫茫書海中很難發(fā)現(xiàn)一本能夠看明白而又不誤人子弟的著作，市場上不是生澀復(fù)雜的學(xué)術(shù)作品就是不靠譜的偽書。除了管理學(xué)愛好者，相信沒有人喜歡紛繁復(fù)雜的術(shù)語(戰(zhàn)略、科層、彼得原理、帕金森定律等等)，更沒有人關(guān)心泰羅、西蒙、馬奇、巴納德、德魯克這些大師的觀點(diǎn)，這些作品對廣大中層管理者可謂陽春白雪。他們看到的大多是一些類似用管理學(xué)原理分析歷史或者企業(yè)的管理小品，限于作者的非學(xué)術(shù)背景，使得這些書中提出的觀點(diǎn)往往未經(jīng)嚴(yán)格考證，反映的只是問題的一個維度，缺乏深度的思辨，會給學(xué)員帶來一些誤導(dǎo)。目前培訓(xùn)行業(yè)更是良莠不齊，其中混雜了很多類似偽成功學(xué)的“假把式”。
希望我們的學(xué)術(shù)界能夠放下身段，走出象牙塔，為中層管理者提供一些知識性強(qiáng)同時又不生澀枯燥的領(lǐng)導(dǎo)力或管理學(xué)文章�？破战M織“科學(xué)松鼠會”做的就是這樣一件事，用大眾看得懂的文章普及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)知識。如果學(xué)術(shù)界還沉迷于孤芳自賞地撰寫只有自己圈子才看得懂的論文，那么，中層領(lǐng)導(dǎo)者想要提升領(lǐng)導(dǎo)力將會“叫天天不應(yīng)，叫地地不靈”，枉費(fèi)了一腔學(xué)習(xí)熱情，需求卻無法得到滿足。
為“不知道自己知道”的中層提供實(shí)踐機(jī)會
“不知道自己知道”的中層管理者，有強(qiáng)烈的提升領(lǐng)導(dǎo)力需求，也通過各種途徑掌握了相關(guān)知識和技巧，不過他們經(jīng)常在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，照搬書本甚至變通地用書本也無法獲得成功，從而懷疑自己是否已經(jīng)真正提升了領(lǐng)導(dǎo)力。比如授權(quán)這個領(lǐng)導(dǎo)力中的重要組成部分，由于在實(shí)際工作中情況復(fù)雜，稍有偏差，就會導(dǎo)致典型的“一抓就死、一放就亂”，讓工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授權(quán)的老路上。
理論付諸實(shí)踐需要在復(fù)雜的環(huán)境中面對不同的對象進(jìn)行，沒有一種理論能夠簡單應(yīng)用于實(shí)際工作。一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓(xùn)練，永遠(yuǎn)不可能成為一名合格的籃球運(yùn)動員(但是這不妨礙他成為一名籃球?qū)＜?。要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化，除了實(shí)踐還是實(shí)踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進(jìn)行嘗試，加快這一進(jìn)程。
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