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怎樣提升個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)工作是人類一種特殊的重要的實(shí)踐活動(dòng)，也是一門科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)工作的過程，是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互作用的過程。怎么提高個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力呢？
如何提升個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力
一、以身作則
作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要想更好的領(lǐng)導(dǎo)影響別人最簡(jiǎn)單的方法就是以身作則，做大家的榜樣，做大家的楷模，要求大家做的任何事情，自己必須先要做好，關(guān)鍵時(shí)刻，身先士卒。
二、理性說服
通過理性說服去影響別人，理性說服涉及使用符合邏輯的觀點(diǎn)和事實(shí)證據(jù)來使另一個(gè)人相信一條建議或要求是可行的，并且可以達(dá)到目的�？偟膩碚f，要使理性說服變成一種有效的策略，需要自信和認(rèn)真的策劃研究。對(duì)明智的和理性的人來說，它可能是最為有效的方法。
三、相互幫助
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，要主動(dòng)幫助同伴完成任務(wù)，主動(dòng)成全下屬達(dá)成目標(biāo)，人與人的關(guān)系是相互的，要想得到自己想要的東西，首先要加倍的付出，不要擺臭架子，要懂得你敬我一尺，我還你一丈的道理�；突W(xué)，互惠互利。
四、人際網(wǎng)絡(luò)
人際網(wǎng)絡(luò)對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說是非常重要的，建立人際網(wǎng)絡(luò)，在需要時(shí)尋求支持，有助于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人施加影響。比如，一家銀行的分行經(jīng)理在需要拓展業(yè)務(wù)空間時(shí)要利用人際網(wǎng)絡(luò)，除了他的頂頭上司外，還有他的主要客戶，因?yàn)榭蛻粲欣脑u(píng)價(jià)能使他的上級(jí)更容易接受他的提議。
五、形成聯(lián)盟
有時(shí)通過單獨(dú)行動(dòng)來影響某個(gè)個(gè)人或團(tuán)體是有一定難度的，所以你就有必要與別人組成聯(lián)盟以產(chǎn)生力量。作為一種施加影響的策略，聯(lián)盟的形成是行之有效的，因?yàn)槿硕嗔α看蟆?/p>
總之，影響別人聽起來似乎很簡(jiǎn)單——告訴別人你的想法，或者告訴別人你希望他們做什么，但事實(shí)上并非如此簡(jiǎn)單，希望大家通過自己的親自實(shí)踐去體會(huì)，在實(shí)踐中，在工作中提高你的影響力，領(lǐng)導(dǎo)能力！
明確領(lǐng)導(dǎo)者的角色和行為
在社會(huì)生活中，每個(gè)人都扮演著不同的社會(huì)角色。在群體中，領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)著與普通成員不同的角色，有著特定的身份、地位和行為要求。所謂領(lǐng)導(dǎo)者，就是在社會(huì)群體活動(dòng)中負(fù)責(zé)決策、組織指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的人員，是社會(huì)群體的引導(dǎo)者、帶領(lǐng)者和組織者。從領(lǐng)導(dǎo)者的角色來看，它與被領(lǐng)導(dǎo)者有區(qū)別，但又不是與被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)立的或相分割的，必須在與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互協(xié)調(diào)和互動(dòng)中體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的角色特征。
領(lǐng)導(dǎo)者角色的特殊性，使領(lǐng)導(dǎo)者有著某些特殊權(quán)力或威力，這可能會(huì)使一些人產(chǎn)生出一定的優(yōu)越感，以致為追求自我滿足而忘卻應(yīng)有的責(zé)任。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要明確自己不僅有領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利，更要體現(xiàn)出敢于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和應(yīng)盡的義務(wù)，要清楚地認(rèn)識(shí)到作為領(lǐng)導(dǎo)者的角色行為。
領(lǐng)導(dǎo)者的角色行為，就是指領(lǐng)導(dǎo)者按其角色要求而進(jìn)行的實(shí)際行動(dòng)，通過這些有效實(shí)際行動(dòng)來樹立領(lǐng)導(dǎo)的形象。領(lǐng)導(dǎo)者必須是群體的凝聚者，要組織群體成員圍繞共同的群體目標(biāo)共同活動(dòng)；領(lǐng)導(dǎo)者要充分調(diào)動(dòng)群體成員的積極性，要善于運(yùn)用激勵(lì)措施激發(fā)成員的工作熱情，提高工作效率；領(lǐng)導(dǎo)者要善于協(xié)調(diào)群體中的人際關(guān)系，要了解群體成員的動(dòng)機(jī)、情感和個(gè)性，化解人際糾紛；領(lǐng)導(dǎo)者要了解群體成員的訴求、體現(xiàn)群體的意志，要維護(hù)群體的正當(dāng)利益；領(lǐng)導(dǎo)者還要成為群體成員的引導(dǎo)者和教育者，要用高尚的精神、正確道理去感染群體的成員。
提高科學(xué)決策能力
具有科學(xué)決策能力，是現(xiàn)代社會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的基本要求，是領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)當(dāng)具備的硬功夫，也是領(lǐng)導(dǎo)者職能的主要內(nèi)容。
決策，就是根據(jù)既定工作目標(biāo)作出行動(dòng)的決定，做出行動(dòng)計(jì)劃，提出行動(dòng)的方法和途徑及借助的手段等等。領(lǐng)導(dǎo)工作要取得成功，首先就在于正確的決策。決策是一個(gè)復(fù)雜的過程，在現(xiàn)代社會(huì)中，靠一個(gè)或幾個(gè)人拍拍腦袋，“眉頭一皺，計(jì)上心來”，這種簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)型決策顯然是不夠了，一定要采取科學(xué)決策，提高科學(xué)決策的能力。
科學(xué)決策，就是指領(lǐng)導(dǎo)者在決策中要遵循一定的科學(xué)程序，使用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、手段和思維方法，提出多個(gè)備選方案并從中作出最佳選擇。
要實(shí)行科學(xué)決策、提高科學(xué)決策能力，就要求領(lǐng)導(dǎo)干部要有更多的知識(shí)水平和科學(xué)素養(yǎng)，要有科學(xué)思維能力和邏輯分析能力，要依靠專家的智慧，要發(fā)揚(yáng)民主、倡導(dǎo)決策民主化，要有戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新精神。
形成有效的影響力
在人與人相互作用中，彼此間會(huì)互相影響，形成影響力。領(lǐng)導(dǎo)工作的過程，是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互作用的過程，在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生影響會(huì)形成領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要開展有效的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，就必須形成有效的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，就是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)過程中，影響和改變他人的心理和行為，引導(dǎo)他人圍繞群體目標(biāo)開展活動(dòng)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是一種無形的心理效應(yīng)，又是一種實(shí)實(shí)在在的行為推動(dòng)，能強(qiáng)化或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)。
領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，可區(qū)分為強(qiáng)制影響力和自然影響力。強(qiáng)制影響力，也稱為權(quán)力性影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)、權(quán)力、地位、身份所帶來的，是以外力的形式發(fā)生作用。雖然這種影響力是領(lǐng)導(dǎo)過程中必不可少的，但在其作用下，被領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)表現(xiàn)出一定的被動(dòng)和盲目服從，因而對(duì)人們的激勵(lì)也是有限的。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者更要注重在領(lǐng)導(dǎo)過程中形成的更有效的影響力，這就是自然影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的自然影響力，是非強(qiáng)制性的，是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的因素帶來的，與領(lǐng)導(dǎo)者自身的道德品質(zhì)、文化素養(yǎng)、工作能力和個(gè)人魅力等密切相關(guān)，是被其下屬默認(rèn)、接受而形成的威望。這種影響力，對(duì)人們的影響是更有效、更持久、更強(qiáng)有力的，其意義和作用比強(qiáng)制影響力更大。領(lǐng)導(dǎo)者要更注重在工作過程中形成自然影響力，這才是真正有效的影響力。這就要嚴(yán)以律己、充實(shí)自己、以身作則、勤奮努力，用實(shí)際行動(dòng)來樹立自我形象，使人們心悅誠(chéng)服地接受這種自然影響力。
懂得合理授權(quán)
領(lǐng)導(dǎo)者在工作中會(huì)面臨很多事務(wù)，如果事無巨細(xì)，凡事親力親為包攬無遺，這不僅會(huì)使自己疲憊不堪，而且也會(huì)影響下屬的工作積極性，吃力不討好。明智的領(lǐng)導(dǎo)者就要懂得合理授權(quán)。
授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬一定的權(quán)限和職責(zé)，使下屬在一定監(jiān)督下有適當(dāng)?shù)墓ぷ髯灾鳈?quán)。懂得授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者才能從瑣碎的事務(wù)中解脫出來，集中精力思考大事；也能夠更充分調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高工作能力和工作質(zhì)量。授權(quán)，也可以說是要領(lǐng)導(dǎo)者一定程度的“無為”，讓下屬更“有為”。但是，領(lǐng)導(dǎo)者的“無為”，絕對(duì)不是“無作為”，放棄應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，而是指要合理授權(quán)，不要為下屬們包攬一切或者包辦代替。
授權(quán)如果過度，就等于領(lǐng)導(dǎo)者放棄應(yīng)有的權(quán)限，授權(quán)如果不足，領(lǐng)導(dǎo)者仍會(huì)陷于事務(wù)中不可解脫；授權(quán)不是讓領(lǐng)導(dǎo)者把本來應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任推給別人，也不是簡(jiǎn)單把權(quán)力交給他人就了事，授權(quán)要考慮被授權(quán)者的能力和責(zé)任心。因此，合理授權(quán)是一種重要的領(lǐng)導(dǎo)方法，值得領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)真探索。
優(yōu)秀管理者應(yīng)具備的六大能力
1、溝通能力。
為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況，傾聽職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協(xié)調(diào)能力。
管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對(duì)立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對(duì)于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會(huì)擴(kuò)大對(duì)立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，任何形式的對(duì)立都能迎刃而解。
3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長(zhǎng)期計(jì)劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會(huì)讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。
4、決策與執(zhí)行能力。
在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭(zhēng)等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。
5、培訓(xùn)能力。
管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
6、統(tǒng)馭能力。
有句話是這樣說的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì)去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì)建立一個(gè)組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者如何提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力？
構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)
企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì)，這就是平時(shí)大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是第一要?jiǎng)?wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)，一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
選擇核心團(tuán)隊(duì)成員
如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長(zhǎng)，才能使成員之間取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)類似，那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專長(zhǎng)就越少，就會(huì)產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時(shí)，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時(shí)候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。如位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì)為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展埋下致命的隱患。
建立信任關(guān)系
正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)呢？
營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì)，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊(duì)成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會(huì)適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì)引出不必要的誤會(huì)。
授權(quán)時(shí)要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用，不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任，而且還會(huì)使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會(huì)。例如，如果你對(duì)新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì)給你豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)�！蹦撬赡芫蜁�(huì)一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡�。�?duì)于同樣一個(gè)授權(quán)，如果你明確對(duì)他說說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國(guó)內(nèi)達(dá)到30%的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)�！彼赡芫蜁�(huì)為能得到這個(gè)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動(dòng)起來。
千萬(wàn)不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對(duì)他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個(gè)例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會(huì)比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！
有效利用沖突
團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛，提高團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對(duì)于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對(duì)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為，企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。
如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒有沖突，大家一團(tuán)和氣，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長(zhǎng)小威廉。來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個(gè)人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的�！卑凑者@種說法進(jìn)行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)？是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式？還是管理制度出現(xiàn)了問題？
靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾。戈?duì)柭匀?萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫(kù)為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。
就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。從國(guó)內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對(duì)象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�
不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動(dòng)來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個(gè)成員的報(bào)怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊(duì)伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)多變、快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會(huì)抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)的是相對(duì)穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤(rùn)空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來減少消耗、降低成本，此時(shí)“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應(yīng)
每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)都有其獨(dú)特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國(guó)和日本，其思維方式和價(jià)值觀念也存在很大的異。因此，對(duì)于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對(duì)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會(huì)影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。
例如，企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國(guó)家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀點(diǎn)寫在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說明白己的理念和觀點(diǎn)，然后大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對(duì)整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們?cè)诖笸V眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對(duì)他人的觀點(diǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰(shuí)提的什么意見，討論起來顧慮就會(huì)少很多。
建立企業(yè)文化來強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力
文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因?yàn)橹挥谐掷m(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵(lì)創(chuàng)新。
一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀當(dāng)作口號(hào)，領(lǐng)導(dǎo)人在大會(huì)嗅上做做秀，而實(shí)際上并沒有以企業(yè)的價(jià)值觀來指導(dǎo)自己的行動(dòng)，那只會(huì)給人以虛偽的印象，就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)蕩然無存。
例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樂趣，競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無上的信念。這種價(jià)值觀可能對(duì)社會(huì)沒有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越”的核心價(jià)值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠(chéng)信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀、以價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。
當(dāng)然，有些時(shí)候死守團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀也可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀與社會(huì)的價(jià)值觀發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識(shí)到順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀的戰(zhàn)略意義。社會(huì)可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價(jià)值觀強(qiáng)加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識(shí)，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì)受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。
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