領(lǐng)導(dǎo)力與激勵的關(guān)系
。在個人的能力、力量有限的情況下，如何運用領(lǐng)導(dǎo)力，讓他人實現(xiàn)自己的目標(biāo)，辦法無非兩個：一是采取威逼的手段，脅迫他人去做事，這種方法的結(jié)果往往差強人意;另外一種方法是激發(fā)出他人的積極性，讓他人心甘情愿地為自己設(shè)定的目標(biāo)赴湯蹈火，這種方法的結(jié)果往往比領(lǐng)導(dǎo)者自己預(yù)想的結(jié)果還要美好。
領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)，主要是因為他擁有某種權(quán)威
權(quán)威來源于三個途徑：地位權(quán)威、知識權(quán)威、個性權(quán)威。地位權(quán)威往往產(chǎn)生于世襲的權(quán)力或獲得的各種頭銜。個性權(quán)或往往是由于這個人的脾氣性格所產(chǎn)生的，極端的形式就是所謂的“領(lǐng)袖氣質(zhì)”。很多情況下，權(quán)威的產(chǎn)生是源于他所掌握的知識。蘇格拉底所說的“知識是開啟知識之門的鑰匙”，強調(diào)的就是知識對于權(quán)威的重要性。在主要依靠技術(shù)或?qū)I(yè)知識做事的機構(gòu)里，誰擁有的知識多，誰就有權(quán)威。知識對于領(lǐng)導(dǎo)力的重要性是舉足輕重的，誰也不會尊重一個顯然不知道自己在說什么的領(lǐng)導(dǎo)者。
但有領(lǐng)導(dǎo)頭銜并不代表你有領(lǐng)導(dǎo)力
頭銜雖然能夠給你帶來一定的地位權(quán)威，但這種地位權(quán)威在很多時候是無足輕重的，與領(lǐng)導(dǎo)力的高低沒有特別直接的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)為對部屬的影響力，而不是在部屬面前炫耀自己有多少實際上已經(jīng)被噪音化的頭銜。在比較小的管理范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)有足夠的專業(yè)技術(shù)知識就可以發(fā)揮出足夠的影響力。小領(lǐng)導(dǎo)就像一個樂隊的“領(lǐng)奏”，必須能夠很好地演奏小提琴，能夠帶領(lǐng)弦樂隊。但在稍微寬泛一點的管理范圍內(nèi)，靠專業(yè)技能是難以有效發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)力的。在比較大的管理范圍內(nèi)，部屬對領(lǐng)導(dǎo)者的期望是不同的，部屬更希望領(lǐng)導(dǎo)者具有更多的一般性管理知識而非專業(yè)技能。這些一般性管理知識包括對人和動機的了解，有關(guān)在個人、群體和組織的層次上實現(xiàn)良好溝通的原則和實踐的一些知識，為部屬的發(fā)展提供比較好的職業(yè)發(fā)展通道等等。從這個層面上來說，大一點的領(lǐng)導(dǎo)更像一個樂隊的指揮，他不必是一個優(yōu)秀的樂器演奏家。對管理層級比較多，管理幅寬比較大的領(lǐng)導(dǎo)來說，技術(shù)或?qū)I(yè)知識雖然也很重要，但大家對其水平的要求就不是那么嚴(yán)格了，相反，更加一般性的領(lǐng)導(dǎo)知識變得更加重要。而所有的領(lǐng)導(dǎo)知識和領(lǐng)導(dǎo)技能里，激勵尤其重要。
當(dāng)一個人愿意做什么事情的時候，他就被激勵了。激勵包括促使一個人以某種方式采取行動的所有原因。領(lǐng)導(dǎo)激勵部屬的訣竅，實際上可以歸納為一句話：多給胡蘿卜，少用大棒。能夠用激勵手段解決的問題，不要用威逼的手段去解決，威逼的效果遠遠比不上激勵的效果。
多激勵少威逼是對的，但如果忽視激勵產(chǎn)生作用的外部因素，激勵是難以奏效的。領(lǐng)導(dǎo)不僅要自己學(xué)會激勵、用好激勵，還要重視激勵的環(huán)境建設(shè)，在團隊內(nèi)形成相互激勵的氛圍。
俗話說的“牽馬河邊易，逼馬喝水難”，說的就是要多激勵的道理。人類進步的精神動力中，雖然也包括了對惡的恐懼，但更多時侯，人類追求進步是源于對善的渴望�，F(xiàn)在很多的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡采取高壓政策來對待部屬，動不動就采取各種懲罰措施，搞得上下級關(guān)系很緊張，工作效率也得不到提高。有一句古老的.諺語： “沒有不好的士兵，只有不好的軍官”。這種說法并不完全正確，因為的確有不好的士兵，但這種士兵是少數(shù)，不能用對付這種士兵的辦法來對付所有的士兵。所以，對于軍官而言，這是一句非常好的座右銘，它可以促使他們準(zhǔn)備盡自己最大的努力去迎接挑戰(zhàn)，在責(zé)備士兵之前首先檢討自身以及自己的領(lǐng)導(dǎo)。這句座右銘同樣也適合其他組織的各級領(lǐng)導(dǎo)者。
有不少領(lǐng)導(dǎo)者雖然采取諸多方法來激勵員工，但激勵的效果并不明顯。其中最主要的原因，是忽視了激勵產(chǎn)生作用的外部環(huán)境。那些很少有助于激發(fā)高漲的工作態(tài)度的因素，其焦點不在于工作本身，而是在于工作環(huán)境的特征：工作條件、人際關(guān)系、監(jiān)督、企業(yè)政策、這些政策的實施、對員工個人生活的影響、工作保障和薪水，等等。一個不能給職工提供正常的工作條件，不能給員工合理薪酬待遇的單位，再怎么激勵也不會有好的效果。
領(lǐng)導(dǎo)不是因為有頭銜才成為領(lǐng)導(dǎo)，有人追隨的人就是領(lǐng)導(dǎo)。從這個意義上講，即使是職位低微的人，只要他有追隨者，他就是領(lǐng)導(dǎo)。因此，激勵不是上司一個人要做的事情。作為有頭銜的領(lǐng)導(dǎo)者，要在自己團隊內(nèi)部努力營造一種風(fēng)氣，讓團隊的不同成員都愿意承認(rèn)彼此賞獻的價值，彼此欣賞。很多時候，來自有眼光的同級或同事的認(rèn)可，激勵的效果甚至比上司的贊揚更佳。
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