企業(yè)危機中的領導力探討
對始于美國次貸問題，進而席卷全球的這次經(jīng)濟危機的破壞程度，有經(jīng)濟學家甚至認為遠遠大于上世紀三十年的那場經(jīng)濟大蕭條，但也正是那場經(jīng)濟大恐慌，鑄就了富蘭克林•羅斯福的豐功偉業(yè)。由于富蘭克林•羅斯�？偨y(tǒng)的卓越領導能力，美國人民重新樹立了信心，增強了安全感，行動起來面對危機并恢復了社會生產(chǎn)力。可見，越是在危急的時刻，領導能力越能得以體現(xiàn)，政治家如此，企業(yè)家亦如此。因此，在目前全球經(jīng)濟危機的大背景下，在企業(yè)生存環(huán)境日趨惡劣的現(xiàn)實情況下，研究領導力尤其具有特殊的意義。
在這場經(jīng)濟危機中，貝爾斯登倒下了，國際集團倒下了，通用汽車也倒下了。而中國似乎成為了國際資本的避風港。在目前的形勢下，研究如何帶領企業(yè)擺脫危機的領導力具有很強的針對性，有助于中國企業(yè)家增強危機意識，審時度勢，加強自身修煉，帶領企業(yè)走出難關。
一、企業(yè)危機的特征
企業(yè)的危機就是指企業(yè)現(xiàn)有的平衡體系被打破，構建企業(yè)的支柱發(fā)生坍塌，導致經(jīng)營陷于困難直至崩潰的狀況。危機的表現(xiàn)形式也各不相同，但是他們都有一些共性，掌握這些特點能夠有效幫助我們預防、應付以及挽救危機，也能夠幫助我們有針對性的修煉領導力。
一是突發(fā)性。企業(yè)的危機往往突如其來，當企業(yè)的業(yè)績?nèi)缛罩刑�，沒有人會考慮危機的來臨。但很多貌似外表強大的公司，內(nèi)里已經(jīng)出現(xiàn)問題。吉姆•柯林斯在他的新書《強者的沒落》(“HOW THE MIGHTY FALL”)中寫道：“衰落能偷偷接近你，然后忽然之間，你就身處巨大的麻煩中。”所以，危機只是問題最后的集中暴露而已。
二是復雜性。當發(fā)生危機后，企業(yè)的銷售、財務、人事乃至企業(yè)文化等各個方面會互相牽制、互相影響，產(chǎn)生負面的協(xié)同效應，使情況復雜化。
三是負螺旋線效應。比爾•蓋茨在談及計算機行業(yè)的前車之鑒時，曾這樣寫到：“到你失掉了正反饋循環(huán)的時候才想到要改變自己的所作所為常常已為時過晚，那時構成一個負螺旋線的所有成分都已開始發(fā)揮作用。”當一個組織處于危機之中的時候，領導者往往發(fā)現(xiàn)所有的努力好像都徒勞無功，敗局勢不可擋。這種情況我們就稱之為企業(yè)發(fā)生了負螺旋線效應。以摩托羅拉為例，它在面對競爭對手的打擊時，步步后退;一旦高管沒能把業(yè)績做上去，就換人。越調(diào)整，問題越多;問題越多，逼迫的領導者不得不再調(diào)整。形成惡性循環(huán)，結果就是企業(yè)利潤逐級下滑，直至崩潰。
四是約束性。眾所周知，企業(yè)必須在有限資源這一約束條件下開展經(jīng)營活動。對身處危機中的企業(yè)來講，資源的約束性就顯得更加突出。但危機發(fā)生后，領導者必須有充足的資源去解決困難，才能帶領企業(yè)擺脫危機。
五是信任喪失�，F(xiàn)代經(jīng)濟是建立在信用基礎之上的，市場經(jīng)濟的秩序和交換皆以信用為發(fā)展基石。尤其是在金融市場上，如果企業(yè)信用喪失，幾無立錐之地。正如1997年史玉柱的巨人集團陷入危機，企業(yè)喪失了信用，縱然集團資產(chǎn)達5個億，但“巨人大廈”仍因1000萬的資金缺口而成為著名的“爛尾樓”。這樣的案例在企業(yè)發(fā)展過程中不一而足。
二、擺脫危機中領導力的作用
擺脫危機的戰(zhàn)斗一旦打響，各個“戰(zhàn)役”就將分步展開。在這個過程中，所有的計劃方案都要由人來制定，所有的執(zhí)行落實都要有人去操作，而最關鍵的人就是領導者。因此領導力是企業(yè)擺脫危機的過程中最核心的要素。
1.公司的戰(zhàn)略和愿景與領導力
約翰•科特曾經(jīng)說過，領導者不是制定計劃，而是確定方向。對企業(yè)而言，這里所說的方向就是企業(yè)戰(zhàn)略和愿景。根據(jù)邁克爾•波特的理論，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。對于一個困難纏身的企業(yè)而言，其以往的戰(zhàn)略已經(jīng)被失敗所證明是錯誤的，因此，必須進行新的定位，才能保證企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，從而擺脫危機。愿景是企業(yè)的希望、夢想和抱負。當一個企業(yè)瀕臨倒閉的時候，最需要的就是信心。
危機中制定戰(zhàn)略和愿景離不開領導力。而讓下屬遵從戰(zhàn)略和愿景更離不開領導力。心理學告訴我們，任何一項具體的行動都可以歸因于依從、認同和內(nèi)化。依從持續(xù)的時間最短，而且對個體的影響最小，內(nèi)化的影響力則最為持久和根深蒂固。在依從中，最為重要的成分是權力――影響施加者所具有的對依從者獎勵和對不依從者懲罰的權力。在認同中，最為重要的成分是吸引――被認同者所具有的吸引力。在內(nèi)化中，最重要的`成分是可信性――提供信息的這個人的可信性。只有領導者發(fā)揮這三方面的能力，才能促使下屬沿著他所設定的軌道行進，才能落實戰(zhàn)略和愿景。
2.執(zhí)行與領導力
但如果一個領導者只進行戰(zhàn)略性思考，用他制定的愿景來激勵員工勤奮工作，而把那些無聊而繁瑣的具體工作交給手下的中層經(jīng)理，那么這種工作雖然令所有人向往，而企業(yè)可就真的萬劫不復了。在危機企業(yè)中，領導者只有深入第一線，才能發(fā)現(xiàn)危機的根源;領導者只有與員工傾心交談，才能知道他們的真實想法;領導者只有認真研讀財務報表，才能了解經(jīng)營狀況;領導者只有以身作則，才能為他人樹立榜樣。
3.凝聚團隊與領導力
危機發(fā)生后，企業(yè)內(nèi)部往往是一團散沙，分崩離析。團結對克服當前的困難是至關重要的。此時的領導者應當具備激勵員工的能力，幫助他們克服恐懼和疑慮。他應該學會傾聽，創(chuàng)立一種互相信任的環(huán)境，并通過溝通將他的戰(zhàn)略、計劃、愿景、變革的目的清晰地傳遞給下屬，使他們憧憬戰(zhàn)勝危機后的幸福生活。
危機變革一定會牽涉到人員變動，比較極端的情況就是危機企業(yè)重組或并購帶來不同企業(yè)員工的融合，或是領導者空降到一個危機企業(yè)。不同的企業(yè)文化帶來的沖突往往超出預先的估計，如果不能有效的協(xié)調(diào)不同文化背景下的員工，使他們寬容互助，變革一定會以失敗告終。而贏取懷疑者的信任，團結所有人到自己的身邊靠的就是領導力發(fā)揮作用。
4.改善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與領導力
企業(yè)發(fā)生危機后，經(jīng)營環(huán)境將會變得異常惡劣，既要應付內(nèi)部管理問題，又要對抗外部壓力。領導力此時的作用就在于爭取盡可能多的資源，營造良好的經(jīng)營氛圍，緩解周圍對企業(yè)的敵對情緒，保證變革順利推行。
三、修煉應對危機的領導力
應對企業(yè)危機的領導者除了要具備一般意義上的領導力外，如領導者應該擁有的使命、行為和領導風格等，尤其還要具備一些特殊的素質(zhì)。這些要素的提煉是基于對領導力在擺脫危機過程中所起作用的分析，加強這些要素的修煉才能真正發(fā)揮領導力處理危機的效能。
1.利用和保持勢能
領導力學說中，我們可以說，在一個組織系統(tǒng)中，不同成員間的等級結構，決定了領導比下屬擁有較高的勢能。那些在危急時刻被委以重任的領導，一開始更是具有強大的勢能。這種勢能是由股東、員工、客戶、合作伙伴以及其自身能力所賦予的。所有這一切賦予他顯著的聲望和極大的權限。
危機下的領導者如果想生存下來，首先就要學會利用和保持勢能。最有效的辦法當然就是取得局部的或者短期的成績，以爭取到施展才能的更大的空間和更長的時間。另外，精明的領導者能夠使大家對指標的關注轉到其他事件的進程及結果上。領導者面對勢能的降低，應著力規(guī)避其對制定的變革方案實施的影響。
2.有說服力的溝通
卓越領導的五種行為分別是以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心，配合這五種行為的有十個使命。這些行為和使命如果離開了有說服力的溝通，都無法得以實現(xiàn)。
有說服力的溝通的重要作用就是重建信任。在危機中，人們對未來感到焦慮，缺乏安全感，情緒緊張，容易觸發(fā)沖突。領導者必須通過溝通使人們相信，目前的困難和危機是可以忍受的，為了光明的未來值得付出這些代價。領導者應該簡潔、直觀、面對面以及有針對性的表達觀點使溝通變得更為有效。
3.謙遜
吉姆•柯林斯在2001年發(fā)表了《第五級領導力：謙遜與堅毅的勝利》，提出成為卓越公司的最關鍵的因素是擁有第五級領導者，也就是一位將謙遜的性格與堅定的職業(yè)意志融于一身的高管。在危機時刻，謙遜還應該表現(xiàn)在兩個方面：理智比激情更重要，妥協(xié)比斗爭更重要。
領導者在危機中容不得半點閃失，責任重大，在工作中要自省、自律和自控，用言行給員工正面的影響。這就要求領導者克制情感，審慎選擇，尊重比自己地位低的人的意見。企業(yè)家的進取心和爭勝心在危機中應該妥善收斂。危機時企業(yè)處于失衡狀態(tài)，資源稀缺更加嚴重，妥協(xié)能夠暫時化解矛盾，獲得理解和幫助，贏取現(xiàn)實狀況的改善以及未來更大的收益。
4.毅力
堅強的毅力在日常都是一種稀缺品質(zhì)，當企業(yè)陷入危機后就更加難得。危機中的困難和壓力圍繞著領導者，干擾他的判斷，影響他的抉擇，他必須表現(xiàn)出頑強的意志，堅忍不拔。正如德川家康的遺訓中的那句話：“人的一生如負重遠行。”而危機中的領導者正像是這樣一位負重遠行者，切忌意志動搖而半途而廢。
在危機中，領導者可以用斯托克代爾悖論來勉勵自己，堅定自己的信念，使之無可撼動。斯托克代爾(James Stockdale)悖論是：此時此刻，生活不可能變得更糟糕;而總有一天，生活會變得比以往更美好。只有直面最殘酷的現(xiàn)實，但是又抱定必勝的信心，領導者才能任爾東南西北風，我自巋然不動。
5.專注關鍵問題
一旦危機發(fā)生，就意味著情況紛繁復雜，問題叢生。領導者往往左支右絀，殫精竭慮，疲于奔命。因此，在危機中，領導應該改變“兵來將擋，水來土掩”的思考方式。集中力量和資源解決關系到企業(yè)生死存亡的關鍵性問題，暫時擱置其他無關大局的事情。
6.鐵腕和自信
鐵腕和自信意味著領導者在做決策的時候主要依靠自己的判斷，獨立承擔責任。在危機中，領導者首先要聽取別人的意見，然后再獨自冷靜的判斷方向。只有鐵腕和自信的領導，才能把他的追隨者從潛在的可怕災難中拯救出來。
領導者應不斷地修煉自己的這些素質(zhì)，塑造克服危機的強大領導力。一是提升眼界。提升眼界的過程也就是超越自我，突破現(xiàn)有領導力，達到更高標準的一個過程。二是開放心靈。開放心靈的過程也就是打破自我藩籬，吸收眾人的優(yōu)點為我所用，擴大領導力內(nèi)涵的一個過程。三是完善人格。經(jīng)營企業(yè)需要領導人凈化心靈，恪守信念，并把個人的價值觀轉化為企業(yè)家精神。因此完善人格也就是健全自我心智，強化領導力質(zhì)量。四是知行合一，就是實現(xiàn)自我管理，提高領導力形成效率。
每個人對危機中必須擁有什么樣的領導力的認識都不會相同，因此，上面提到的這些要素以及修煉的方法難免掛一漏萬。然而，只要每個人根據(jù)理論和經(jīng)驗總結出應對危機的領導力并努力加以改進，那么一定會產(chǎn)生效果。正如巴菲特曾經(jīng)說：“市上有那么多股票……我只把這幾個自己理解的股票做好就可以了。”
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