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綜合品牌很難打過行業(yè)品牌
從2009年起，嬰童行業(yè)井噴，很多細(xì)分的行業(yè)如嬰兒電器、洗護(hù)、棉品等都在以5-10倍速增長(zhǎng)，這吸引了很多綜合性品牌的關(guān)注。比如美的于2010年起就開始以酸奶機(jī)、榨汁機(jī)等小產(chǎn)品進(jìn)入行業(yè)，飛利浦與其控股品牌新安怡也一起發(fā)力嬰童市場(chǎng)，陸續(xù)切入到理發(fā)器、暖奶器、消毒器、吸奶器等產(chǎn)品，還有強(qiáng)生，收購噯呵切入到嬰兒洗護(hù)……。巨頭們的跑馬圈地，確實(shí)讓一些行業(yè)品牌感受到陣陣寒意。
切入嬰童行業(yè)的巨頭，大多水土不服
綜合性品牌的先天實(shí)力，讓行業(yè)品牌們覺得很自卑。無論是資金規(guī)模、團(tuán)隊(duì)專業(yè)度還是品牌影響力，在一個(gè)小行業(yè)里摸爬滾打長(zhǎng)大的行業(yè)品牌們，多少有點(diǎn)泥腿子的感覺。嬰童產(chǎn)品本來就是個(gè)對(duì)品牌信任度高于一切的行業(yè)，縱使自己在這小行業(yè)里做到了市場(chǎng)第一，可有朝一日，與巨頭們同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，多少會(huì)覺得不自信。
只是從這兩三年的發(fā)展來看，綜合性品牌的表現(xiàn)，大多差強(qiáng)人意。美的是家電一哥，但在嬰童行業(yè)混了幾年，連門檻都還沒進(jìn)，它的業(yè)務(wù)員去山東找代理商，代理商都懶得跟他們?nèi)チ�，原因�?ldquo;架子擺的很高，但產(chǎn)品沒利潤(rùn)賺，其實(shí)就是給他們當(dāng)搬運(yùn)工，我大把的好產(chǎn)品可以做，憑什么要給他們做”。飛利浦以及其旗下的新安怡、奔騰等品牌也切入做了嬰兒理發(fā)器，錢砸了不少，但是也同樣競(jìng)爭(zhēng)不過行業(yè)的專業(yè)品牌易簡(jiǎn)，只要他們廣告一停，銷量馬上就急轉(zhuǎn)直下。
這種結(jié)果，多少讓行業(yè)品牌們松了口氣，再牛氣的大品牌，到了一個(gè)小眾的行業(yè)，都有個(gè)水土適應(yīng)期。想要奪取這個(gè)領(lǐng)域的第一，沒有一個(gè)專注而敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)，沒有對(duì)這個(gè)行業(yè)的渠道分銷和終端動(dòng)銷特點(diǎn)足夠的了解，很難對(duì)各個(gè)區(qū)域做出合理的渠道布局和終端動(dòng)銷策略。
嬰童行業(yè)不比其他成熟行業(yè)，各區(qū)域的渠道和終端的發(fā)展程度不同。有的地方只能靠省代在各節(jié)點(diǎn)的訂貨會(huì)來覆蓋，有的地方卻早已實(shí)現(xiàn)了KA為主，社區(qū)店和醫(yī)院店為輔的格局。大品牌想要用大品牌、大廣告、大團(tuán)隊(duì)高舉高打的方式來短時(shí)間占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，還比較難。如果化整為零，將全國(guó)劃分為若干大區(qū)來分區(qū)管理，團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張與產(chǎn)品的銷售回報(bào)又不成正比，大部分想賺快錢的巨頭們，敲下腦袋就知道這盤生意做不得，如果不是將這當(dāng)做一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)來做，可以忍住虧三年，基本上熱鬧一陣就散場(chǎng)了。
綜合性品牌一般都有幾個(gè)致命傷，這些致命傷對(duì)行業(yè)內(nèi)的品牌來說，根本不算回事，但對(duì)于巨頭們來說，這就傷筋動(dòng)骨了，因?yàn)樗麄兒托袠I(yè)品牌的機(jī)會(huì)成本不一樣。
綜合性品牌的致命傷
巨頭們的渠道代理折扣通常很高，至少6折以上，給渠道的毛利在5-10%之間，對(duì)很多早已養(yǎng)尊處優(yōu)的嬰童代理商來說，他們做個(gè)產(chǎn)品才10%的毛利，對(duì)他們來說是一種恥辱，這是“討飯”的待遇，他們隨便做個(gè)牌子，都在20%甚至40%以上的毛利，年底達(dá)到一定銷量，還有5-10%的返點(diǎn)，并且這些品牌大部分還有專門的業(yè)務(wù)員幫他們跑生意，他們差不多坐著收錢就可以了，憑什么那么辛苦給巨頭們做搬運(yùn)工，還要找?guī)讉�(gè)業(yè)務(wù)員配合他們的生意計(jì)劃，聽他們指揮?
更讓代理商們受不了的是，巨頭們的產(chǎn)品定價(jià)都很高，但產(chǎn)品賣點(diǎn)又很一般，性價(jià)比太低，終端動(dòng)銷極差，他們自以為大品牌可以獲取溢價(jià)，但那是在沒有太多導(dǎo)購的大眾類KA，顧客自選購物時(shí)，對(duì)小品牌不熟悉的前提下，為了放心會(huì)購買大品牌，哪怕價(jià)格高一倍。
不過在嬰童市場(chǎng)的KA和小店里，專職導(dǎo)購是很普遍的。從某種意義上來說，嬰童渠道大部分都做的是導(dǎo)購和渠道品牌，還很少有消費(fèi)者品牌，顧客非常依賴導(dǎo)購進(jìn)行購物，所以光有牌子，如果沒有清晰的賣點(diǎn)，沒有給導(dǎo)購和門店足夠的獎(jiǎng)勵(lì)與利潤(rùn)，越大的牌子越會(huì)成為店內(nèi)的比價(jià)招牌。導(dǎo)購會(huì)說“這個(gè)牌子比美的的要好，功能和質(zhì)量差不多，但是價(jià)格很實(shí)惠，并且保修期要多一年，你有任何質(zhì)量問題，一個(gè)月內(nèi)我馬上給你換新”，這就是行業(yè)品牌的靈活性。他們的政策很靈活，巨頭們稍微反應(yīng)慢點(diǎn)，就會(huì)成為他們賣貨的靶子。
憑借品牌和團(tuán)隊(duì)的巨大影響力，巨頭們要把貨迅速鋪開，其實(shí)并不困難。有一些小代理商，為了用這些大品牌來提升自己的門面，增加談判的籌碼，會(huì)打包其他產(chǎn)品一起進(jìn)入連鎖門店，寧愿犧牲毛利來爭(zhēng)取代理權(quán)。只是問題的關(guān)鍵在于，貨鋪出去容易，但賣給顧客會(huì)比較困難。代理商本來就是拿這些大牌子來做門面的，絕對(duì)不會(huì)主推，終端的陳列、物料、導(dǎo)購培訓(xùn)與獎(jiǎng)勵(lì)、促銷活動(dòng)等，肯定是能省就省，能不做就不做�？孔匀讳N售的產(chǎn)品，久而久之就成了一堆死貨，很快就會(huì)悄無聲息。
機(jī)會(huì)成本是決定綜合品牌去與留的根本
巨頭們沒有太多討價(jià)還價(jià)的空間，他們?cè)谶@個(gè)行業(yè)可以合作的代理商比較少，愿意全心配合他們主推的代理商，幾乎沒有。因?yàn)榇砩痰乃惚P很簡(jiǎn)單，他們就是為了賺錢，勤進(jìn)快出，如果一開始就讓他們按大公司的套路，先打保證金，然后首批壓貨100萬以上，再組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)去配合做分銷，節(jié)點(diǎn)促銷時(shí)還要招聘一大幫臨促去做動(dòng)銷，庫存和費(fèi)用支出了很多，動(dòng)銷又差，沒收入，毛利也低，何苦呢?
少數(shù)財(cái)大氣粗的巨頭可能不在乎，他們?cè)敢獬鋈藖碜龃黉N，愿意找專職的業(yè)務(wù)員去協(xié)助代理商分銷，但是最后盤算下來，發(fā)現(xiàn)投入與回報(bào)反差太大，原以為在這個(gè)行業(yè)可以大把的撈錢，沒想到比賣大家電的凈利率還要低，并且所啟用的資金并不少。與其用1000萬來玩這個(gè)項(xiàng)目，何不將1000萬投到其他領(lǐng)域，豈不賺的更多。巨頭們并不缺少機(jī)會(huì)，他們產(chǎn)業(yè)鏈豐富，涉及領(lǐng)域眾多，他們不缺投資的機(jī)會(huì)，也不缺人才，他們唯一需要證實(shí)的，是在哪個(gè)行業(yè)投入更值得，如果不值得，就果斷退出。
機(jī)會(huì)成本，是考驗(yàn)綜合性品牌的戰(zhàn)略堅(jiān)決性的核心因素，決定他們是否堅(jiān)定在這個(gè)行業(yè)扎根下去的關(guān)鍵就在于此。想在這個(gè)行業(yè)高舉高打賺一把快錢，以為自己體量大，跟行業(yè)里的小嘍啰們打架，很快就可掃平，迅速盈利，是不現(xiàn)實(shí)的。嬰童行業(yè)不是平原的規(guī)模戰(zhàn)，而是山地的游擊戰(zhàn)，每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都有自己的特性，有不同的渠道布局和操作手法，若是靠單一的銷售模式來做，很容易做死。
除此之外，專門針對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的特點(diǎn)來反向設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品線，然后設(shè)計(jì)針對(duì)性的定價(jià)與渠道分銷、動(dòng)銷政策，才是長(zhǎng)久的生存之道。但是縱觀各大切入嬰童市場(chǎng)的大品牌，無論是美的、飛利浦、奔騰，還是娃哈哈、強(qiáng)生，都是豪情萬丈著進(jìn)來，灰頭土臉的出去。他們水土不服的最大原因，也正在于他們的投機(jī)。與他們相比，海爾顯然聰明很多，海爾進(jìn)入嬰童行業(yè)，選擇的不是自己做，而是收購了行業(yè)的一個(gè)中高端品牌貝立安，通過這種方式輕松回避了渠道分銷和動(dòng)銷的政策不適、團(tuán)隊(duì)無法落地的問題，成本更低，收效更快。
行業(yè)品牌三大對(duì)抗利器，時(shí)間差+地域差+研發(fā)壁壘
任何一個(gè)市場(chǎng)，都不會(huì)是一個(gè)單一品牌的市場(chǎng)，也不一定總是被品牌影響力大、體量大的對(duì)手所獨(dú)霸。綜合性品牌巨頭們以直接或間接的方式，無論怎樣切入，行業(yè)品牌們都有自己足夠的生存空間。
就像YIJAN理發(fā)器和飛科、奔騰與飛利浦理發(fā)器在線上、線下的全面對(duì)抗。
時(shí)間差、地域差是行業(yè)品牌最常用的打法，巨頭沒進(jìn)，我先進(jìn)，巨頭在這個(gè)市場(chǎng)做的好，我就到其他市場(chǎng)去做，做一個(gè)市場(chǎng)，就提高一個(gè)市場(chǎng)的進(jìn)入門檻。在巨頭們沒侵入之前，先占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)的渠道和終端，提前確定好自己在渠道和終端導(dǎo)購里的口碑，并建立起一支穩(wěn)定的分銷與動(dòng)銷的維護(hù)團(tuán)隊(duì)，將市場(chǎng)的進(jìn)入門檻提高。巨頭們要進(jìn)入，要想短時(shí)間內(nèi)切入渠道和終端，必須要有更好的陳列位置與導(dǎo)購資源，匹配更大力度的促銷來搶，這需要更大的成本投入，同時(shí)還需要給門店和渠道代理商更高的利潤(rùn)空間。
話說起來容易，只是巨頭們很難做到的。行業(yè)內(nèi)的品牌如YIJAN、小白熊等，都是45折提貨55折批銷，代理商自己有18%的毛利空間，門店有45%的初始毛利，但巨頭們呢，他們都是讓代理商6折提貨，65折到門店，代理只有7%的毛利，門店也僅35%的初始毛利，這些毛利是不可能讓嬰童代理商心動(dòng)的。很簡(jiǎn)單，在其他行業(yè)，一年做一個(gè)億的生意，哪怕5%的毛利都行，但這個(gè)行業(yè)，一年能做500萬就非常不錯(cuò)了，7%的毛利也就35萬，那一年的辦公與倉庫租金、人員工資及差旅招待費(fèi)用、門店老板的提貨激勵(lì)以及資金墊付的成本怎么算，最后算下來絕對(duì)是虧本的。
在一個(gè)品牌的生意份額總量在1000萬以下時(shí)，代理商必須要求20%以上的毛利，才能維持其基本的運(yùn)營(yíng)和銷售費(fèi)用，這是行業(yè)特性所決定的。代理商可以短時(shí)間內(nèi)犧牲利潤(rùn)求銷量，但如果長(zhǎng)時(shí)間來一直虧損，再好的代理商也會(huì)選擇放棄。
就像飛科在線上，淘寶首頁16個(gè)直通車廣告位，它在今年6月的理發(fā)器高峰期，前11位就占了8位，并且價(jià)格極低，YIJAN是99元，它的價(jià)格是39元，試想用“大品牌+大廣告投放+超低價(jià)”等手段，是不是一定會(huì)壓死YIJAN，答案是否定的。這就需要行業(yè)品牌在時(shí)間差、地域差之外，還要建立起品牌的外觀和結(jié)構(gòu)專利壁壘，以及與各銷售平臺(tái)的活動(dòng)資源的壟斷，價(jià)格沒有最低，只有更低，消費(fèi)者買東西，不管你姓誰，價(jià)格由多低，關(guān)鍵還是看產(chǎn)品，畢竟是給寶寶買的產(chǎn)品，好用和安全才是硬道理。
YIJAN對(duì)飛科的反擊，只用很簡(jiǎn)單的幾招就可見效，在轉(zhuǎn)化率的搶奪上，利用“30天包郵試用，終身保修”等的品質(zhì)承諾與外觀、結(jié)構(gòu)的專利差異等賣點(diǎn)來支撐自己的高價(jià)，在流量上與天貓聚劃算平臺(tái)達(dá)成全年戰(zhàn)略合作，各大主推款輪番轟炸搶流量，飛科雖然在直通車上耗費(fèi)巨資來狙擊，但終究抵不過聚劃算的滾滾人流。由于這種狙擊是短時(shí)間犧牲巨大利潤(rùn)來做的，一旦銷量上不去，飛科代理商們就全部扛不住了，馬上撤掉廣告，恢復(fù)原價(jià)，不再接受飛科的打法，飛科苦心經(jīng)營(yíng)的封殺戰(zhàn)，迅速瓦解。
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