企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的生存法則
學界對于職業(yè)經(jīng)理人的定義有多種，一個有代表性的說法是，所謂職業(yè)經(jīng)理人雖然是受薪階層，但作為企業(yè)重要的管理者，所獲薪酬相當高，在美國的一些大企業(yè)高級職業(yè)經(jīng)理層的平均收入已經(jīng)達到了普通員工平均水平的一百多倍，因而有“金領”之稱。
目前一些中小企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人生存環(huán)境不健康，主要有三個原因：
一是職業(yè)經(jīng)理人的評價指標不健全，所謂的績效管理大多是發(fā)放工資、扣發(fā)獎金的一種形式，沒有指標就無法評價職業(yè)經(jīng)理人做得好與壞，企業(yè)內(nèi)部常說“干得好不如說得好”。
二是基層管理人員的素質特別的差，跟老板打江山的老臣子、老板的親戚們居功自傲，以及關鍵技術崗位自以為掌握了公司技術命脈，任何涉及他們個人一點點小利益的改革，都是不支持和不配合，讓任何改革都是在大張旗鼓中開始，中途中夭折了，最后只好在孤獨的名號中偃旗息鼓。
三是老板們的工作習慣依然沒有改變，沒有管理層級及流程概念，習慣了自己拍板，沒有系統(tǒng)的考慮拍板后利弊，授權后又擔心職業(yè)經(jīng)理人損害企業(yè)利益，又要找一堆人進行監(jiān)督，后來發(fā)現(xiàn)，每位職業(yè)經(jīng)理人配了一個助理或副手，這些副手都是監(jiān)督一把手。
筆者結合自己多年的經(jīng)驗，提出以下具體解決方案：
首先是解放思想，在變革之前先組織思想觀念的培訓，讓大家明白為何要改革，做這項改革會帶來哪些好處，組織大家一起交流和探討。同時帶領大家外出參觀，到優(yōu)秀的企業(yè)去走一走看一看，因為你講一百遍不如其看一遍。讓大家先從思想上變革，因為解放思想和調(diào)整心情是任何改革的首要工作。
其次是改革的進度，不要采取新官上任三把火的方式去燒，那樣燒的結局可能是三敗俱傷：老板不愉快、下屬很生氣、自己不高興。我們常常推薦，這類企業(yè)比較適合采用溫水煮青蛙的方式推進變革，讓大家在不知不覺中按照你的思想在進步。因為大家習慣了雷聲大雨點小，那你就采取雷聲小雨點大的推進方式，也許能夠取得意想不到的效果呀。
中小型企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境不健康這是不爭的事實，作為職業(yè)經(jīng)理人只有了解環(huán)境后，多跟老板溝通，采取上面闡述的改革的步驟去推進，相信你會取得意想不到的效果。
1、為"客戶"增值:
這里的客戶指廣義的客戶，一個是市場中我們看到的客戶，還有我的老板首先是我的客戶，我的同僚首先是我的客戶，我的團隊的成員也是我的客戶。那作為一個職業(yè)經(jīng)理人的話，一定要考慮我怎么能給這些人帶來利益，帶來價值，使他們更加富有。如果他們富有的話，自然我就有錢掙了。
2、對雇主忠誠:
職業(yè)經(jīng)理人的生存，應該具備三個方面的東西：一個叫做素質，一個叫做能力，一個叫做技巧。這個對雇主忠誠這一點屬于素質一類，那么這個對雇主忠誠并不是從一而終，不是這個意思。而是講在你服務于一間公司的時候，你得全身心地投入。
3、大局小事能聽會做:
識大局、做小事。戰(zhàn)略上，其實我們講正確的方向。那么誰指引正確的方向?是董事會，或者說我們說是公司的經(jīng)營班子，或者總經(jīng)理層，那么這是大局。那么作為一個在企業(yè)里面的中層經(jīng)理，或者說我們不直接參加董事會決策的經(jīng)理層的人員，實際上我們要明確公司本身的未來的一個的發(fā)展的方向、導向在哪里，包括我們的產(chǎn)業(yè)，包括我們的人才的方向。那么在這個前提之下，那么具體的業(yè)務的事情，那都是小事需要踏踏實實去做的。
那么所謂能聽，就是我們要聽到這個問題的一個實質，以及圍繞這個問題，我們能夠發(fā)散性地去思考。在這個前提之下再去做，我想只有識大局做小事，能聽會做，那么有可能在職場發(fā)展中是穩(wěn)步地前進。
4、溝通：
和客戶的溝通、和上司的溝通、和同級的溝通、和下屬的溝通。
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