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職業(yè)經(jīng)理人的升職捷徑
導(dǎo)語(yǔ)：在實(shí)際情況下，傳統(tǒng)定義中的“經(jīng)理人”雖然是“上司”，但有時(shí)也得編排在某一個(gè)特定的團(tuán)隊(duì)之中。傳統(tǒng)定義中并非經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)人員成了團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，而傳統(tǒng)定義中的“經(jīng)理人”在團(tuán)隊(duì)中反而成了一名配角。因此，“經(jīng)理人”和“非經(jīng)理人”的傳統(tǒng)劃分已不再適用于今天的現(xiàn)實(shí)。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不單來(lái)自傳統(tǒng)的成本和質(zhì)量，創(chuàng)新能力往往更加重要。創(chuàng)新的意義在于，它讓企業(yè)從被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)而主動(dòng)地營(yíng)造環(huán)境，從而在競(jìng)爭(zhēng)的未來(lái)格局中占據(jù)顯著的優(yōu)勢(shì)地位。創(chuàng)新者往往可以得到快速成長(zhǎng)，甚至改變游戲規(guī)則，而守舊者最可怕的結(jié)局則可能會(huì)是錯(cuò)過(guò)一個(gè)時(shí)代。企業(yè)的創(chuàng)新來(lái)自于有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的員工，同時(shí)員工通過(guò)創(chuàng)新讓公司認(rèn)識(shí)到他們對(duì)公司業(yè)務(wù)的價(jià)值和潛在的優(yōu)秀品質(zhì)，從而在職業(yè)發(fā)展的道路上快速成長(zhǎng)。本文的兩位主人公正是因?yàn)樘岢隽饲袑?shí)可行的創(chuàng)新性建議和解決方案而得到公司高層贊賞，從而快速成長(zhǎng)為職業(yè)經(jīng)理人的典范。
李萬(wàn)鈞：微軟最年輕的經(jīng)理
1998年計(jì)算機(jī)本科畢業(yè)時(shí)，自覺(jué)個(gè)人性格適合做具體工作而非純粹研究或開(kāi)發(fā)的李萬(wàn)鈞基本上沒(méi)考慮考研和出國(guó)，而是選擇進(jìn)入名氣很大對(duì)他又有吸引力的軟件行業(yè)的老大——微軟公司作為走向社會(huì)的第一步。而今6年過(guò)去了，回頭看他當(dāng)時(shí)的選擇，應(yīng)該說(shuō)絲毫不遜于考研或出國(guó)：工作兩年后，年僅24歲的他就被提拔為微軟歷史上最年輕的中層經(jīng)理，2002年他更因在上海技術(shù)中心出色的工作表現(xiàn)而調(diào)任美國(guó)總部任高級(jí)財(cái)務(wù)分析。
初進(jìn)微軟，李萬(wàn)鈞雖只是技術(shù)支持中心一名普通的工程師，但他非常想干好畢業(yè)后的這第一份工作。當(dāng)時(shí)經(jīng)理考核他的標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)月完成了多少任務(wù)，解決了多少客戶(hù)的問(wèn)題，花了多少時(shí)間在客戶(hù)身上，這些都記錄在公司的報(bào)表系統(tǒng)每月給他出的“成績(jī)單”上。每月得到這個(gè)“成績(jī)單”時(shí)，李萬(wàn)鈞才會(huì)知道自己上個(gè)月做得怎么樣，在整個(gè)隊(duì)伍里處于什么樣的水平。他想，如果可以比較快地得到“成績(jī)單”報(bào)表，從數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)部推進(jìn)到每天都有一個(gè)報(bào)表，從經(jīng)理的角度，豈不是可以更好地調(diào)配和督促員工?而從員工的角度，豈不是會(huì)更快地得到促進(jìn)和看到進(jìn)步?與此同時(shí)，他還了解到現(xiàn)行的月報(bào)表系統(tǒng)有另外一些缺陷：當(dāng)時(shí)上海技術(shù)支持中心只有三四十人，如果遇到新產(chǎn)品發(fā)布等原因業(yè)務(wù)量突然增大或者一兩個(gè)員工請(qǐng)病假，很多工作就會(huì)被耽誤甚至直接接到客戶(hù)投訴。這兩方面都讓李萬(wàn)鈞覺(jué)得中心要有更快速反應(yīng)的報(bào)表系統(tǒng)，而當(dāng)時(shí)使用的報(bào)表系統(tǒng)是從美國(guó)微軟照搬過(guò)來(lái)的，微軟在美國(guó)有3000名工程師，即使業(yè)務(wù)量突然增大或有十來(lái)名員工請(qǐng)病假也沒(méi)什么原則上的大問(wèn)題。意識(shí)到這些問(wèn)題后，李萬(wàn)鈞花了一個(gè)周末的時(shí)間用ASP——微軟服務(wù)器上的一種腳本寫(xiě)了一個(gè)具有他所期望的基礎(chǔ)功能的報(bào)表小程序，并在唐駿經(jīng)過(guò)工作區(qū)時(shí)展示了一下這個(gè)小程序。唐駿馬上認(rèn)識(shí)到這些想法和小程序的價(jià)值，他鼓勵(lì)李萬(wàn)鈞完成并花了很多時(shí)間與他探討希望看到哪些數(shù)據(jù)。一個(gè)月后，李萬(wàn)鈞的“業(yè)余作品”——基于WEB內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)上的報(bào)表實(shí)際投入了使用，取代了原來(lái)從美國(guó)照搬過(guò)來(lái)的EXCEL報(bào)表。
李萬(wàn)鈞設(shè)計(jì)的報(bào)表在使用中確實(shí)達(dá)到了預(yù)期的激勵(lì)員工的效果。不過(guò)后來(lái)這套報(bào)表系統(tǒng)所起到的作用還不止于此。1999、2000年兩年，業(yè)余時(shí)間里李萬(wàn)鈞每個(gè)月都不斷新增報(bào)表系統(tǒng)的功能。這套系統(tǒng)的應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大，后來(lái)，這個(gè)系統(tǒng)在歐洲也得到了采用。
由于在報(bào)表系統(tǒng)上出色的創(chuàng)新性工作，2000年唐駿將一個(gè)重要的升遷機(jī)會(huì)給了李萬(wàn)鈞。那一年由于有了更多企業(yè)級(jí)的產(chǎn)品，微軟公司決定除電子郵件和電話，還在主要城市為一些大企業(yè)提供直接上門(mén)的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。李萬(wàn)鈞在報(bào)表系統(tǒng)方面的“副業(yè)”雖然與之并無(wú)直接的聯(lián)系，但唐駿從中看到了他的一些潛在品質(zhì)，認(rèn)為他可以從更高的管理角度思考問(wèn)題，便讓他組建亞洲現(xiàn)場(chǎng)支持部。
被提升做經(jīng)理以后，李萬(wàn)鈞開(kāi)始更多地從經(jīng)理角度考慮如何為公司增加價(jià)值。因?yàn)榧夹g(shù)支持的成本中心特性要求技術(shù)支持中心既要達(dá)到一定的客戶(hù)滿(mǎn)意度，又要合理地控制成本，為此他陸續(xù)地在報(bào)表系統(tǒng)里增加一些財(cái)務(wù)分析的功能，比如統(tǒng)計(jì)在任何一個(gè)時(shí)間段內(nèi)每個(gè)產(chǎn)品上有多少個(gè)客戶(hù)的技術(shù)支持要求等，這樣，企業(yè)在做未來(lái)需求與人員配備等財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)就有了翔實(shí)的數(shù)據(jù)信息依據(jù)。
到2001年時(shí)，快速發(fā)展的微軟亞太技術(shù)支持中心已有600人，工程師分布在亞洲的各個(gè)城市，每年的預(yù)算大概是1億人民幣。李萬(wàn)鈞意識(shí)到技術(shù)中心的規(guī)模決定了財(cái)務(wù)分析的重要性越來(lái)越大，便向唐駿提出，中心需要有一個(gè)小團(tuán)隊(duì)對(duì)亞洲地區(qū)的技術(shù)支持業(yè)務(wù)提供專(zhuān)門(mén)的成本控制、財(cái)務(wù)預(yù)算方面的分析。李萬(wàn)鈞的想法得到了唐駿的支持，李萬(wàn)鈞很自然地轉(zhuǎn)任亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)分析經(jīng)理。
有了這樣一支業(yè)務(wù)分析的隊(duì)伍以后，技術(shù)支持中心既可以有很多時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)的精耕細(xì)作，又可以與美國(guó)總部有更良好的溝通。2002年6月，剛赴任微軟中國(guó)總裁的唐駿向總部推薦李萬(wàn)鈞做微軟總部技術(shù)支持業(yè)務(wù)的高級(jí)財(cái)務(wù)分析工作，成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)中最年輕的成員。目前整個(gè)微軟的技術(shù)支持每年的成本是11億美金，李萬(wàn)鈞負(fù)責(zé)其中2億多美金的部分，包括對(duì)合作伙伴的支持和對(duì)美國(guó)企業(yè)級(jí)客戶(hù)的支持業(yè)務(wù)的預(yù)算。另一方面，繼續(xù)他在上海做的工作，他還負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球整個(gè)產(chǎn)品支持的組織內(nèi)部網(wǎng)，做一些預(yù)算和報(bào)表的機(jī)制。
盡管喜歡創(chuàng)新性工作，但李萬(wàn)鈞身上更多的是技術(shù)人員和財(cái)務(wù)人員必備的務(wù)實(shí)和嚴(yán)謹(jǐn)：“我想創(chuàng)新實(shí)際不是每天都會(huì)遇到的，你可能95%的時(shí)間是把你自己的工作做好，5%的時(shí)間你可以創(chuàng)新，或者為公司增加一些利益。”李萬(wàn)鈞的最大興趣和最終目標(biāo)是管理，“希望過(guò)五年或更長(zhǎng)時(shí)間，有更多機(jī)會(huì)做一個(gè)綜合管理者，唐總是我的一個(gè)榜樣。”
何勁松：叱咤并購(gòu)領(lǐng)域
何勁松2003年初離開(kāi)國(guó)泰君安收購(gòu)兼并總部副總經(jīng)理的位置，就任北京和君創(chuàng)業(yè)咨詢(xún)有限公司總裁，立志要將之做成中國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)顧問(wèn)第一品牌。他的決心很大程度上來(lái)自他10年投資銀行和并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)自身金融創(chuàng)新能力的自信。
1993年經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士畢業(yè)的何勁松先是在萬(wàn)科房地產(chǎn)公司的證券部工作，這期間就參與了創(chuàng)證券市場(chǎng)先河的“萬(wàn)申事件”(萬(wàn)科善意參股申華)。但在地產(chǎn)公司做證券業(yè)務(wù)總感覺(jué)不過(guò)癮，一年后，他跳到君安證券投資銀行部，專(zhuān)業(yè)做投資銀行及發(fā)行承銷(xiāo)業(yè)務(wù)。在四五年內(nèi)完成了“五糧液”、“瀘州老窖”等數(shù)家公司的IPO和再籌資大單后，他感到承銷(xiāo)業(yè)務(wù)整個(gè)過(guò)程有程序化的規(guī)定，招股書(shū)、配股書(shū)都是規(guī)定的模板，相對(duì)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新性不強(qiáng)，盡管他盡量從定價(jià)模式、發(fā)行方式上做一些小的創(chuàng)新，也曾創(chuàng)下三個(gè)月完成一個(gè)發(fā)行承銷(xiāo)項(xiàng)目的記錄(從確定企業(yè)，到國(guó)企改制、審計(jì)評(píng)估、招股書(shū)制作、證監(jiān)會(huì)審查，直至發(fā)行籌資成功)。年輕的生命追求著創(chuàng)新刺激的興奮感，他的視線漸漸聚焦到新興的并購(gòu)業(yè)務(wù)上。
何勁松意識(shí)到購(gòu)并業(yè)務(wù)有很大的未來(lái)成長(zhǎng)空間：證券領(lǐng)域創(chuàng)新包括一級(jí)市場(chǎng)(投資銀行和購(gòu)并)創(chuàng)新及二級(jí)市場(chǎng)(投資)創(chuàng)新。投資創(chuàng)新表現(xiàn)為投資產(chǎn)品的多樣化，如各種類(lèi)型的股票、基金、期貨，或交易方式的多樣化，如T+0、T+1、買(mǎi)空、賣(mài)空等。但投資收益不僅取決于投資產(chǎn)品的組合方式及交易方式，更取決于最終投資產(chǎn)品(如上市公司)本身的收益及成長(zhǎng)性。而中國(guó)早期的上市公司由于歷史的原因往往并不是最優(yōu)秀或最規(guī)范的，這種“先天不足”主要通過(guò)購(gòu)并來(lái)調(diào)整。“購(gòu)并”不僅本身成長(zhǎng)空間很大，也有助于提升上市公司質(zhì)量、優(yōu)化資源配置，這又為投資創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。
購(gòu)并處于知識(shí)交叉的領(lǐng)域，不僅需要投行知識(shí)，需要對(duì)行業(yè)和公司的背景研究，還要把握投資的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，君安的投行部、研究所和并購(gòu)部都從各自角度參與購(gòu)并活動(dòng)，造成了資源的分散、業(yè)務(wù)的不完整，甚至彼此的競(jìng)爭(zhēng)。1997年，何勁松向公司高層提交書(shū)面建議，希望將三個(gè)部門(mén)對(duì)并購(gòu)業(yè)務(wù)感興趣的員工集中到一個(gè)部門(mén)，這樣，可以從公司的戰(zhàn)略角度，把并購(gòu)業(yè)務(wù)的位置提高，使之成為公司的一個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為客戶(hù)提供更好的服務(wù)、創(chuàng)造更大的價(jià)值。何勁松的建議獲得了公司合理化建議最高獎(jiǎng)，充滿(mǎn)熱情的何勁松也成為1998年初成立的君安收購(gòu)兼并部管理人員。
投身并購(gòu)業(yè)務(wù)的何勁松如魚(yú)得水，從此開(kāi)始了在金融市場(chǎng)上不斷創(chuàng)新的旅程。
1999、2000兩年期間為青島啤酒設(shè)計(jì)重組方案時(shí)，何勁松創(chuàng)新性地提出了回購(gòu)國(guó)有股和H股的手法。青島啤酒作為上市比較早的H股公司，上式的方案不理想，采取的是整體上市的模式，公司含有大量非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，雖然主營(yíng)尚可，但股權(quán)的總量很大，每股贏利較低，H股股價(jià)僅有凈資產(chǎn)的1/3?無(wú)法達(dá)到再籌資的目標(biāo)。為此，何勁松和同事為它設(shè)計(jì)了“瘦身減資”方案，公司從市場(chǎng)上把H股低價(jià)買(mǎi)回來(lái)并注銷(xiāo)，一方面財(cái)務(wù)上有收益，另一方面給市場(chǎng)上一個(gè)“公司前景看好，股價(jià)低估”的信號(hào)，使H股價(jià)格回歸到合適位置。國(guó)有股回購(gòu)的目的也類(lèi)似，以非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)回購(gòu)國(guó)家股，一方面減少股本，另一方面減少折舊、增加收益。何勁松希望通過(guò)這兩個(gè)調(diào)整，把青啤的指標(biāo)調(diào)整到再籌資的能力，然后配股。在操作過(guò)程中，證監(jiān)會(huì)出了一個(gè)政策，鼓勵(lì)H股公司增發(fā)A股，各種指標(biāo)方面都可放寬。何勁松看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，帶領(lǐng)并購(gòu)部配合承銷(xiāo)部幫青啤增發(fā)A股，在比較短的5個(gè)月時(shí)間內(nèi)籌集了大概8個(gè)億的資金，這些資金也用于購(gòu)買(mǎi)“上海嘉士伯”等優(yōu)質(zhì)的啤酒資產(chǎn)，進(jìn)行行業(yè)整合。
經(jīng)過(guò)以上購(gòu)并及籌資，青島啤酒進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，鞏固了行業(yè)龍頭地位，H股的價(jià)格也迅速回升，一年內(nèi)上漲300%以上，一直到10港元，成為首家H股價(jià)格超過(guò)A股的公司。更重要的是，帶動(dòng)了整個(gè)H股板塊的價(jià)值回歸，加速了國(guó)內(nèi)外證券市場(chǎng)接軌進(jìn)程。
2000年底，何勁松成功地狙擊了萬(wàn)科向華潤(rùn)定向增發(fā)4.5億股B股，創(chuàng)新性地提出類(lèi)別股東的概念。當(dāng)時(shí)萬(wàn)科擬向華潤(rùn)定向發(fā)行B股，但問(wèn)題是它每股4.5元的價(jià)格定價(jià)太低，只考慮了大股東的利益，而對(duì)流通股東的權(quán)利造成了損害。何勁松認(rèn)為萬(wàn)科此次以低于B股市價(jià)?更低于A股市價(jià)?和凈資產(chǎn)的價(jià)格增發(fā)B股，將明顯攤薄A、B股股東的利益。這樣他就提出類(lèi)別股份及類(lèi)別股東的概念，不同類(lèi)別股東，背景不同，權(quán)利、義務(wù)應(yīng)該有所區(qū)別。萬(wàn)科定向增發(fā)B股，應(yīng)該由B股股東及A股股東分別表決，且關(guān)聯(lián)股東華潤(rùn)應(yīng)回避表決，何勁松的意見(jiàn)不但得到了廣大基金等機(jī)構(gòu)投資者和公眾投資者的支持，也得到主管機(jī)關(guān)的認(rèn)可。萬(wàn)科董事會(huì)被迫放棄了增發(fā)計(jì)劃。盡管在這筆交易中華潤(rùn)沒(méi)有得到本來(lái)可以多賺的20多億元的差價(jià)收入，但卻為何勁松的才識(shí)所折服，后來(lái)成了何勁松的客戶(hù)。
除了這些個(gè)案，何勁松比較大的一個(gè)手筆是在2002年，他在一周左右時(shí)間內(nèi)幫深圳市政府設(shè)計(jì)了一個(gè)整體重組方案，涉及到深圳市七八十家的上市公司。當(dāng)時(shí)深圳市政府希望對(duì)本地上市公司進(jìn)行重組，提升本地上市公司質(zhì)量。很多券商就單獨(dú)的公司提供了建議，這些建議更多的偏向賣(mài)殼。何勁松主筆的方案更具有戰(zhàn)略高度、更加完整、更具創(chuàng)新性，得到了政府領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。何勁松認(rèn)為：上市公司重組要結(jié)合深圳市的發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)布局，一些行業(yè)上市公司要做大，如高科技、物流等;一些行業(yè)上市公司要引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，如金融、醫(yī)藥;一些行業(yè)未上市公司要盡快借殼上市，如報(bào)業(yè)、燃?xì)狻⒆詠?lái)水、交通等公用事業(yè);一些行業(yè)上市公司要轉(zhuǎn)讓退出，如商業(yè)、紡織業(yè)。對(duì)于房地產(chǎn)業(yè)，何勁松認(rèn)為，深圳的房地產(chǎn)公司比較多，但沒(méi)有形成有機(jī)整體，七八家公司的業(yè)務(wù)類(lèi)型都比較重復(fù)，因此首先應(yīng)該通過(guò)重組形成專(zhuān)業(yè)化公司，提升贏利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，再考慮轉(zhuǎn)讓或吸引戰(zhàn)略投資者。對(duì)于影響深圳整體形象、深圳市政府十分頭痛的“債務(wù)累累”的“擔(dān)保圈”公司，如ST中華、ST英達(dá)、ST石化，凈資產(chǎn)都是負(fù)的十幾或二十幾個(gè)億，何勁松創(chuàng)新性地提出了債權(quán)直接轉(zhuǎn)為流通股權(quán)的創(chuàng)新方案。
深圳市本地股重組一直延續(xù)到現(xiàn)在，在深圳市領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)下，何勁松那時(shí)候提的建議開(kāi)始見(jiàn)成效了，有幾家公司都開(kāi)始了轉(zhuǎn)讓?zhuān)热?ldquo;一致藥業(yè)”，它引進(jìn)了中國(guó)醫(yī)藥業(yè)龍頭“國(guó)藥控股”成為新股東，并準(zhǔn)備進(jìn)行實(shí)質(zhì)性重組。
目前，何勁松考慮的創(chuàng)新是以高于市價(jià)的價(jià)格進(jìn)行主動(dòng)性流通股要約收購(gòu)，而不是像“南鋼”要約收購(gòu)中以市價(jià)的90%發(fā)出形式化的流通股要約，但由于目前該項(xiàng)目仍在策劃中，何勁松表示不方便講具體情況。這個(gè)案例成功實(shí)施之后，將可以真正實(shí)現(xiàn)證券市場(chǎng)價(jià)格發(fā)現(xiàn)、價(jià)值發(fā)現(xiàn)的功能。
往后看，何勁松認(rèn)為創(chuàng)新的空間比以前更大，特別是跟香港市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)方面，很多股票同時(shí)有A股和H股，價(jià)格存在差異，這中間創(chuàng)新地空間很大，以前設(shè)計(jì)的青啤重組方案只是其中一種模式。
何勁松認(rèn)為，創(chuàng)新并不是鉆法律的空子，而是提前把握證券市場(chǎng)發(fā)展的內(nèi)在趨勢(shì)，突破現(xiàn)有的思維定式或不盡合理的外在約束，創(chuàng)造性的解決問(wèn)題，推動(dòng)法律法規(guī)的完善，加快中國(guó)證券市場(chǎng)的規(guī)范化和國(guó)際化，也給投資者以不斷增長(zhǎng)的豐厚回報(bào)。
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