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企業(yè)項目管理模式的演變
企業(yè)項目管理(Enterprise Project Management，EPM)是隨著項目管理方法在企業(yè)或政府部門等長期性組織中的廣泛運用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。要認識企業(yè)項目管理，我們必須先認識項目和項目管理。
一、項目及項目管理
項目是為了在預定進度和確定的預算范圍內(nèi)達到特定目的和預計收益的一種有組織的方法。自從人類文明出現(xiàn)伊始時人們就從事項目，只是近50年來“項目”這個詞才被廣泛地使用起來。仔細揣度項目的定義，其中包括如下的關(guān)鍵詞：
有組織的方法：即項目管理的方法。
特定目的：指該項目在商業(yè)、組織、技術(shù)、文化和政治方面的目標。
預計效益：效益可以是經(jīng)濟效益、社會效益、組織效益和文化效益等。
預計進度：項目管理方法的時間目標。
確定的預算：項目管理的另一個目標。
作為一個有組織的方法，項目的管理包括以下各項主要活動：
在項目內(nèi)或跨項目配置和管理資源，進行項目內(nèi)的活動和非項目工作。
處理跨項目的問題和機遇。
搜集、整理、提煉和利用通過項目所取得的經(jīng)驗教訓。
提供一個能適合不同類型和大小的所有項目的管理機構(gòu)。
不斷改進項目管理技巧和效果。
以上列舉的就是項目管理成功的關(guān)鍵因素，把他們組合起來就是項目管理定義的雛形。簡單的說，所謂項目管理就是對項目的管理，項目管理者的中心工作就是按工期、按預算、按要求完成任務。美國項目管理學會(PMI)認為：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應用于項目中，以達到人們的需要和期望。PMI在其出版的《項目管理知識體系》(Project Management Body of Knowledge，PMBOK)中，把項目管理的內(nèi)容劃分為9個知識領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。其中項目負責人較為重視的是項目的進度控制、質(zhì)量控制和成本控制。
二、歷史的演變——從項目管理到企業(yè)項目管理
自從20世紀70年代以來，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對管理實踐作出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟組織對資源進行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時間、質(zhì)量等方面進行全方位、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此，在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，此時面對的一個問題就是如何應用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動，即如何進行企業(yè)項目管理，也就是“按項目管理(management by project)”。
于是，傳統(tǒng)的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項目管理實踐中得到了改善，所謂企業(yè)項目管理，就是站在高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想上把任務當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式每期核心是基于項目管理的組織管理體系。
企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業(yè)和政府部門)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指“管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目(managing projects on an enterprise wide base)”，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)中諸多項目實施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應用已不再局限于傳統(tǒng)的項目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織也已廣泛實施著企業(yè)項目管理。企業(yè)項目管理的概念進而有了較大的發(fā)展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。
我們可以看出：項目管理這個概念的內(nèi)涵在不斷深化的同時，其外延也在不斷的擴展，首先是擴展到企業(yè)層面，現(xiàn)在又擴展到一般性長期組織層面中來了。未來它還會擴展到何種層面上呢?我們還不得而知，但有一點可以確信，那就是項目管理的方法具有高度的靈活性和普遍的適用性，將來還會得到更大的發(fā)展!
三、企業(yè)項目管理的實施
在實際的運作當中，采用項目管理業(yè)務模式的企業(yè)我們稱之為項目型企業(yè)，在這種典型的業(yè)務模式中，企業(yè)通過完成項目的交付方式，為客戶提供產(chǎn)品或服務。此類企業(yè)選擇和執(zhí)行何種類型的項目，充分反映出企業(yè)的市場戰(zhàn)略。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務運作的整體狀況。 例如，IBM全球服務事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部都是項目型企業(yè)。國內(nèi)IT行業(yè)內(nèi)的系統(tǒng)集成公司、軟件服務公司、咨詢服務公司也都是項目型企業(yè)。項目管理技術(shù)可以在這些項目管理型企業(yè)中充分發(fā)揮作用。
要成功實施企業(yè)項目管理方法，必須具備兩個條件：正確的企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃和方便實用的企業(yè)項目管理工具。
企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，是指企業(yè)高層制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標是管理好企業(yè)所有的項目。簡單來說，企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，就是在企業(yè)建立一套項目管理的標準方法，并與企業(yè)的業(yè)務流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。項目管理方法和業(yè)務流程相互配合，在實踐中進行優(yōu)化，將全面增加企業(yè)項目成功的機會，同時也使企業(yè)的相關(guān)部門以項目為導向，步調(diào)一致。而在企業(yè)項目管理的實施過程中最大的難點就是來自于如何將項目管理方法與企業(yè)的業(yè)務流程集成起來，從而建立以項目管理為核心的業(yè)務流程，而此業(yè)務流程又是基于項目管理的過程所設(shè)定的�；谶^程進行管理是企業(yè)管理的方向。比如在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業(yè)業(yè)務過程管理設(shè)計的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業(yè)部門職能管理設(shè)計的ERP軟件。 同樣，在企業(yè)項目管理的實施過程當中，也要強調(diào)過程管理的重要性，將企業(yè)業(yè)務流程融合到企業(yè)項目管理的框架中來。一般而言，企業(yè)項目管理適宜于采用以角色為基礎(chǔ)的業(yè)務流程，將業(yè)務過程劃分成階段，定義參與業(yè)務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。 這樣就可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進行調(diào)整，一般不會涉及業(yè)務流程的調(diào)整。因此相對穩(wěn)定的業(yè)務流程將在實踐中不斷完善。
IBM全球服務事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的業(yè)務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與FocusPM方法相匹配的業(yè)務流程叫ELCP(Engagement Life Cycle Process)，由以下六個階段組成：項目預設(shè)立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執(zhí)行、項目保證階段、項目的后續(xù)支持。
企業(yè)項目管理有了正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，還得有具體實施中使用的利器——企業(yè)項目管理軟件。它是專門用來支持企業(yè)項目管理的一系列軟件工具，也就是說，這些軟件用來支持計劃、跟蹤、分析和輸出。對于項目團隊而言，項目管理軟件的有用性體現(xiàn)在其長期的使用中，它為管理層展現(xiàn)了項目的結(jié)構(gòu)，同時也為團隊成員解決諸如“如果…..會….”等問題，此時，企業(yè)項目管理軟件就成為了分析專家。
正確的戰(zhàn)略規(guī)劃保證了項目向既定的目標成果發(fā)展，方便實用的企業(yè)項目管理軟件則保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實現(xiàn)。企業(yè)項目管理不僅具有理論上的優(yōu)勢，還具有實踐的可行性，未來必將得到更大的發(fā)展。
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