項目管理用什么方法

　　對于執(zhí)行項目的人來說，最痛苦的有兩件事：沒有辦法按照進(jìn)度執(zhí)行及執(zhí)行期間變化太多。沒有辦法按照進(jìn)度執(zhí)行，帶來的是期末沉重的壓力;項目變化太多，使項目從上到下都疲于奔命，去應(yīng)付那些變化所帶來的連帶變化。那么項目管理應(yīng)該用什么方法呢?

　　項目管理人員的痛苦

　　一個項目管理界的笑話：一位西方的項目經(jīng)理完成了亞洲某國家耗資美金十億的項目，當(dāng)每個人紛紛恭賀他完成了這個大型項目的同時，他放下了手中的酒杯，悠悠的說：“這個項目原先的預(yù)算只有6億美圓。”這個笑話其實(shí)影射了一個很嚴(yán)肅的問題——這個受過正統(tǒng)項目管理訓(xùn)練，取得項目管理師認(rèn)證的項目經(jīng)理，在亞洲這個不太重視按紀(jì)律工作的環(huán)境中，他也是無計可施。一個能力再強(qiáng)的項目經(jīng)理，沒有一個能力夠強(qiáng)的項目團(tuán)隊支持，即使他有十八般武藝，也是沒有辦法的。他所遇到項目管理上的問題，其實(shí)就是企業(yè)的問題。所以我們就分別從個人面及企業(yè)面來看項目應(yīng)如何藉由管理來發(fā)揮它該有的價值。

　　項目經(jīng)理的角色

　　項目經(jīng)理是項目的靈魂。目前以國內(nèi)的企業(yè)而言，項目經(jīng)理有的由業(yè)務(wù)人員擔(dān)任，有的由工程技術(shù)人員擔(dān)任;有的是管理背景，有的是工程技術(shù)背景;有的只負(fù)責(zé)執(zhí)行;有的從規(guī)劃到執(zhí)行到收尾全部負(fù)責(zé);有的只要管時程;有的也管到成本控制。林林總總，其實(shí)沒有對與錯，只在于他有沒有管理項目的能力。

　　項目其實(shí)是一種集成性的作業(yè)，從公司決定要進(jìn)行這個項目，到需求的確認(rèn)、規(guī)格的訂定、時間及成本的規(guī)劃、執(zhí)行的控管到最后收尾時的知識管理，一個項目是從戰(zhàn)略面往下展開至計劃面及執(zhí)行面的全面性活動。企業(yè)首先應(yīng)該看看您是如何定位您的項目經(jīng)理。傳統(tǒng)的企業(yè)觀念中，項目經(jīng)理不是一個很重要的角色，他只負(fù)責(zé)畫畫圖(有的企業(yè)甚至不用做這一項)，然后按照指示，將工作做完就是了。他沒有主導(dǎo)權(quán)力，只有項目成敗責(zé)任(多少項目經(jīng)理就是這樣被換掉了)。所以他只是一個執(zhí)行者，代理真正的管理者去督促項目成員按時完成工作而已。以這種角度來看，之前提及公司100%的獲利都是來自項目的執(zhí)行，對于企業(yè)來說是很危險的。舉例而言，國內(nèi)某企業(yè)在他們首次召開的收尾會議中，項目經(jīng)理們要求拿出了好不容易整理出來的項目資料，提報此項目延誤了四個月，項目總成本開支為400萬元，產(chǎn)品交付之后還有后續(xù)研修的部份。追問下，發(fā)現(xiàn)此項目的合約款只有300萬。以機(jī)會成本的角度來看，可以發(fā)現(xiàn)這個項目的虧損絕對不是只有100萬元，而這個情況項目經(jīng)理事前竟一無所知。

　　近幾年來，部份企業(yè)或個人開始重視項目經(jīng)理能力的提升。其實(shí)以大部份企業(yè)而言，項目經(jīng)理的選任，大多是以公司內(nèi)部技術(shù)能力卓越的人員升任。從技術(shù)發(fā)展的角度來看，項目經(jīng)理可以輔導(dǎo)項目成員處理技術(shù)上的問題�？墒�，既名為“經(jīng)理”，就要做管理的工作。以企業(yè)管理階層所從事的規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大管理職能來看，項目經(jīng)理也是做同樣的工作。項目經(jīng)理的工作還更為細(xì)瑣，因?yàn)轫椖拷?jīng)理的工作不僅要“管”，更要“做”。美國的國際項目管理學(xué)會所訂定的“項目管理知識體系”，就明確律定了一個項目管理人員應(yīng)該了解的項目管理職能。

　　企業(yè)的角色

　　以國內(nèi)整體的項目管理運(yùn)作環(huán)境來看，其實(shí)是并不成熟的。大部份的從業(yè)人員完成項目管理訓(xùn)練后，雖然熟練了項目管理技能，但是回到企業(yè)后，卻發(fā)現(xiàn)整體環(huán)境無法配合，而備感沮喪。項目管理絕對不只是項目經(jīng)理的事。試想，項目經(jīng)理固然了解客戶需求會影響到后續(xù)產(chǎn)品的設(shè)計及發(fā)展，但如果客戶協(xié)調(diào)永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)人員的事情，項目經(jīng)理無法介入與客戶的協(xié)商與需求確認(rèn)，爾后執(zhí)行時必然問題重重;再試想，在工作規(guī)劃時，項目經(jīng)理固然具備了相關(guān)的知識及技能，但其它配合人員沒有這些知識及技能，項目經(jīng)理將要花費(fèi)更多的時間在溝通協(xié)調(diào)及教育上，項目經(jīng)理再怎么有心也會感到無力。

　　企業(yè)要執(zhí)行項目，這個項目就一定是全公司上下的事。從公司決策及管理階層的支持，到權(quán)力及責(zé)任的賦予，再進(jìn)而到公司其他同仁的配合，這些是整體一致的。簡言之，也就是項目管理文化的建立。

　　要營造一個協(xié)同式項目管理環(huán)境并不難，重點(diǎn)在于企業(yè)有沒有決心。以下提供幾點(diǎn)建議：

　　項目經(jīng)理能力的培養(yǎng)：項目經(jīng)理并不是只要技術(shù)強(qiáng)即可，他必須具備企業(yè)管理組織、規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制的技能，更需具備項目管理范圍、集成、時間、成本、品質(zhì)、人力資源、風(fēng)險、采購、溝通等九個方面的知識、技術(shù)與能力。企業(yè)可以藉由外訓(xùn)或內(nèi)訓(xùn)的方式，協(xié)助項目經(jīng)理完整的具備這部份的能力。

　　重視項目經(jīng)理的專業(yè)：目前在國內(nèi)的企業(yè)中，已完成國內(nèi)或國外項目管理師認(rèn)證的從業(yè)人員已小有規(guī)模，但是企業(yè)很顯然的并沒有重用這些具備管理專業(yè)技能的人員，除了外商公司，少有企業(yè)將項目管理師認(rèn)證資格做為升職及薪資的調(diào)整參考。如果由另一個角度來看，如果您是企業(yè)主，這些項目管理師其實(shí)是幫您達(dá)成年度營運(yùn)目標(biāo)的最主要資源。在這種情況下，您能忽視他們嗎? 

　　建立項目管理導(dǎo)向企業(yè)：當(dāng)商場上的競爭日趨激烈，每個企業(yè)莫不摩拳擦掌，儲備實(shí)力，以迎戰(zhàn)未來時，技術(shù)能力的培養(yǎng)固然重要，但不應(yīng)忽視有效管理所能帶來的效應(yīng)。企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)向成項目管理導(dǎo)向的企業(yè)，以項目管理重視時間、成本及品質(zhì)的精神，應(yīng)用到每一個內(nèi)、外部的項目。當(dāng)企業(yè)成為項目為導(dǎo)向的組織、企業(yè)每一個人都使用共同的項目管理語言、績效考評以項目執(zhí)行成效為考量，項目的成敗將自然的成為企業(yè)每一個同仁的責(zé)任。

　　項目管理共識的普及：項目經(jīng)理有其必備之技能，同樣的，項目成員(或工程師)在項目中，也有其項目管理的責(zé)任。對于這些項目成員，也許不必像項目經(jīng)理般的具備全般管理能力，但是最起碼的時間管理、工作規(guī)劃，成果回報等能力，仍然需要具備。企業(yè)可以引用經(jīng)過認(rèn)證的項目管理師，定期實(shí)施內(nèi)部教育訓(xùn)練，以使全公司上下有一致的共識及能力。決策階層的積極參與：項目管理不只是項目經(jīng)理的事，而是整個企業(yè)的事。管理高層的重視，雖然已是老生常談，但筆者仍然還是要強(qiáng)調(diào)一次。以筆者所看過的數(shù)次內(nèi)訓(xùn)課程而言，總經(jīng)理在場，全員到場;總經(jīng)理一離開，人員開始零零落落，成效不言可喻。

　　項目管理是戰(zhàn)略性的問題

　　以現(xiàn)有大部份企業(yè)的組織架構(gòu)來看，項目管理往往落于執(zhí)行面的問題。反正項目有人負(fù)責(zé)，有人執(zhí)行即可�？墒牵�企業(yè)從策略方向規(guī)劃、年度營運(yùn)目標(biāo)訂定，到部門目標(biāo)訂定，再展開到項目的設(shè)計、規(guī)劃與執(zhí)行，這些工作是脈絡(luò)一貫的。由上而下展開，再由下而上支持，任何一環(huán)均不可缺失。由此來看，項目的責(zé)任絕對不是只在項目經(jīng)理身上，企業(yè)必須從策略面整體考量如何提升項目的價值，也就是進(jìn)行項目管理的導(dǎo)入。如此才能在最近這股項目管理的風(fēng)潮中，帶出項目管理的真正價值，也才能帶出企業(yè)的真正價值。

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