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企業(yè)管理的主要問題和解決措施
企業(yè)管理實(shí)踐證明，企業(yè)的一切管理活動都是從建立健全內(nèi)部控制開始的，而管理控制是內(nèi)部控制的核心部分。我國企業(yè)的發(fā)展瓶頸與管理控制薄弱有著緊密聯(lián)系。
當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的瓶頸
(一)創(chuàng)始人與員工問題
創(chuàng)始人是企業(yè)發(fā)展的核心，企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)立公司之初會經(jīng)歷很多困難，而這些困難的克服需要通過其個(gè)人努力和個(gè)人膽識，創(chuàng)始人將公司逐步發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)一定有其過人之處，才能使企業(yè)的發(fā)展由弱到強(qiáng)，同時(shí)創(chuàng)始人在發(fā)展企業(yè)的同時(shí)也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，形成了自己獨(dú)有的經(jīng)營發(fā)展理念，自己的經(jīng)營風(fēng)格，這些能為企業(yè)以后的發(fā)展提供良好基礎(chǔ)。但創(chuàng)始人的經(jīng)驗(yàn)隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展對企業(yè)的要求也會顯露出缺點(diǎn)，創(chuàng)始人有其個(gè)人局限性，例如企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，會對科技對信息的要求量加大，但這些僅憑創(chuàng)始人是完不成的，需要加大對人才的聘用力度，但創(chuàng)始人缺乏戰(zhàn)略意識，不能從企業(yè)發(fā)展的整體需求來面對這個(gè)問題，對企業(yè)的發(fā)展缺少正確合理的規(guī)劃，使得企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸[1];同時(shí)創(chuàng)始人在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)也會缺乏對長遠(yuǎn)利益的考慮，不能舍棄以前的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為自己的經(jīng)驗(yàn)才是正確的，不能結(jié)合社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展實(shí)際及公司發(fā)展的實(shí)際需要來進(jìn)行策略的制定，沉溺在傳統(tǒng)的獨(dú)斷專行的管理風(fēng)格中，排斥創(chuàng)新。
員工是推動企業(yè)發(fā)展的核心力量，如若員工對企業(yè)的發(fā)展方向發(fā)展目標(biāo)不明確，對企業(yè)的生產(chǎn)操作規(guī)范不了解，對企業(yè)沒有主人翁的意識，不能本著對企業(yè)高度負(fù)責(zé)任的態(tài)度從事自己的工作，那將會直接影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。員工對本企業(yè)的考核激勵(lì)機(jī)制不明確也將影響員工工作積極性，員工要正確認(rèn)識了解企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制及反饋機(jī)制，在日常的工作中多進(jìn)行工作方面的反饋，多進(jìn)行工作操作的實(shí)際操作，多發(fā)現(xiàn)改進(jìn)方法，這樣才能促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。
(二)組織問題
企業(yè)管理層對企業(yè)管理控制系統(tǒng)的認(rèn)識不清，對企業(yè)管理系統(tǒng)的認(rèn)識不能上升到理論聯(lián)系實(shí)際的高度，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能認(rèn)識到企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展的重要性，但不能與企業(yè)的實(shí)際情況相聯(lián)系，只是通過簡單的學(xué)習(xí)認(rèn)識到了控制系統(tǒng)理論，沒有制定企業(yè)的長遠(yuǎn)的`戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿到員工的實(shí)際工作中。在日常工作中企業(yè)忽視了政策對于企業(yè)發(fā)展的重要性，認(rèn)為政策只是政策，不能對企業(yè)的發(fā)展有任何有利作用;企業(yè)對日常的控制政策理解不健全，對于業(yè)務(wù)上的流程控制不清晰，將所有的流程控制一視同仁，沒有突出關(guān)鍵的部門關(guān)鍵的崗位，將所有崗位同等重視，不能形成有效的激勵(lì)員工的機(jī)制，員工在工作中也不能體會到企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，因此缺乏工作熱情，長久也不能對企業(yè)有何實(shí)質(zhì)性的建議，對企業(yè)的發(fā)展不利，也對員工的個(gè)人發(fā)展不利;第三是員工沒有認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，也不了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，員工在企業(yè)的發(fā)展沒有任何具體的可以參照的目標(biāo)，沒有可以借鑒的標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)的組織管理陷入僵局，員工對企業(yè)無主人翁的定位，自然對企業(yè)的發(fā)展就不會有很大的貢獻(xiàn)，只是簡單的從事一份勞動而已;同時(shí)企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目工程的審批時(shí)在管理控制過程中只重視事中以及事后的控制，忽略事前的控制，對審批前得準(zhǔn)備工作不到位，從而造成資源的浪費(fèi)，包括時(shí)間上及人力物力上，對企業(yè)的發(fā)展不利[2]。企業(yè)對項(xiàng)目進(jìn)行及企業(yè)的日常管理中缺乏成本上的控制，對日常工作及項(xiàng)目工程的監(jiān)督力度不夠，造成工程的再回修及工作的再重復(fù)，造成很大的資源浪費(fèi)，這也是企業(yè)組織管理問題的表現(xiàn);組織問題的另外一個(gè)體現(xiàn)是組織溝通機(jī)制和績效評價(jià)機(jī)制比較傳統(tǒng)，還是運(yùn)用以前直接反映情況問題的溝通機(jī)制，沒有給員工提供多途徑的溝通方法，使得上級領(lǐng)導(dǎo)對員工的真實(shí)訴求了解不清，不能結(jié)合員工的需要來制定企業(yè)的下一步的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)踐中脫離了企業(yè)的主體員工的需要。企業(yè)的組織形式、組織管理的理念等都會影響到企業(yè)的組織管理，從事組織管理的領(lǐng)導(dǎo)是組織管理的直接從事人，因此企業(yè)的組織管理問題會受到多方面的影響。
企業(yè)如何建立成本效益俱優(yōu)的管理控制來突破瓶頸
(一)戰(zhàn)略控制層面
企業(yè)的戰(zhàn)略控制層面是抽象的理念，且戰(zhàn)略系統(tǒng)的建立及運(yùn)用是一項(xiàng)長期的實(shí)踐過程，但一旦運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展中將會給企業(yè)的發(fā)展帶來長久的收益，且收益豐厚。企業(yè)的管理者在制定戰(zhàn)略控制政策時(shí)，要注意形成明確的企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且戰(zhàn)略目標(biāo)的形成目標(biāo)一定要清楚，要具有可行性，要讓員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并鼓勵(lì)他們?yōu)橹�，在制定�?zhàn)略目標(biāo)的過程時(shí)要集思廣益，聽取多方建議達(dá)成共識，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)同效果。
戰(zhàn)略控制分三個(gè)層面，一是要建立共同的企業(yè)價(jià)值觀，企業(yè)具有相同的價(jià)值觀，能更好地凝聚企業(yè)的多方力量，能實(shí)現(xiàn)從上到下的為同一個(gè)目標(biāo)而努力，避免管理層和員工在目標(biāo)不一致的情況下開展工作，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理層與員工雙方良好溝通、團(tuán)結(jié)協(xié)作，更好地激發(fā)員工工作的積極性。價(jià)值觀的建立有很多途徑，可以通過對企業(yè)管理層對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的宣傳，讓員工知道本企業(yè)的發(fā)展方向，對企業(yè)的發(fā)展有所了解;鼓勵(lì)員工多進(jìn)行企業(yè)管理方面知識的學(xué)習(xí)，多進(jìn)行書籍的閱讀，企業(yè)也可以給員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的條件，在資金及場地允許的情況下建立企業(yè)的圖書館;同時(shí)企業(yè)要注重員工的各方面條件，比如學(xué)歷、平時(shí)的興趣愛好等來進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)，結(jié)合員工的實(shí)際給他們安排相應(yīng)的工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)以人為本的用人理念，同時(shí)也可以給企業(yè)創(chuàng)造良好收益;二是要建立企業(yè)的戰(zhàn)略績效標(biāo)準(zhǔn)，使得員工的工作積極性有所提高。企業(yè)建立明確的標(biāo)準(zhǔn)，對員工的創(chuàng)新思維的開發(fā)及創(chuàng)新精神的實(shí)現(xiàn)都有很好的作用，同時(shí)企業(yè)建立明確標(biāo)準(zhǔn)也可解決傳統(tǒng)的'領(lǐng)導(dǎo)方式不合理的問題，有明確的標(biāo)準(zhǔn)，員工才能對自己從事的工作，對自己的工作內(nèi)容有更明確的認(rèn)識，在標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)發(fā)揮自己的聰明才干，同時(shí)在標(biāo)準(zhǔn)的引導(dǎo)下也有利于實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。三是企業(yè)的激勵(lì)及反饋機(jī)制的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，要不斷的更新企業(yè)本身的戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的再審工作，同時(shí)要建立完善的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)員工的工作積極性，投入最大的工作熱情，企業(yè)在遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，比如金融危機(jī)，要同心協(xié)力，做好各方面像風(fēng)險(xiǎn)控制方面的工作，同時(shí)要穩(wěn)定員工的情緒，不能在危機(jī)來臨時(shí)進(jìn)行大規(guī)模的裁員，讓員工在危機(jī)到來時(shí)有工作中的危機(jī)意識，不利于平時(shí)的工作也不利于企業(yè)將來工作的展開。
(二)流程與任務(wù)控制層面
流程與任務(wù)的控制是一個(gè)具體的企業(yè)的控制過程，其實(shí)施的成本控制計(jì)量較清晰，其效益的實(shí)現(xiàn)也較直接。企業(yè)流程與任務(wù)的控制層面可以從兩個(gè)方面來展開。一是要細(xì)化目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)流程。目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行長久發(fā)展不可忽視的工具，在具體的實(shí)施操作過程中，只有將目標(biāo)細(xì)化，根據(jù)各個(gè)部門及崗位的不同將目標(biāo)細(xì)化分配到各個(gè)部門，各個(gè)管理者，才能有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成，才能更好地激發(fā)員工自身憑借本身優(yōu)勢完成企業(yè)確定的適合自己的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。二是要立足企業(yè)的整體，突出企業(yè)的優(yōu)勢所在。每個(gè)企業(yè)都有自身的優(yōu)勢品牌，有自身的優(yōu)勢資源所在，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)要結(jié)合這些優(yōu)勢，進(jìn)行有針對性的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，企業(yè)在發(fā)展過程中切忌顧此失彼，要明確各個(gè)環(huán)節(jié)、把握關(guān)鍵性原則，突出優(yōu)勢項(xiàng)目、優(yōu)勢品牌。在目標(biāo)的具體實(shí)施時(shí)，要對部門進(jìn)行明確的劃分，實(shí)現(xiàn)用最小投入獲得最大收益。
企業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力所在，每個(gè)企業(yè)都要做好企業(yè)自身的發(fā)展安排，在企業(yè)的發(fā)展過程中要注意做好企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性工作，夯實(shí)基礎(chǔ)才能給企業(yè)未來的發(fā)展做好鋪墊，同時(shí)要協(xié)同員工做好面對危機(jī)面對挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，建立一個(gè)有效的良性的管理控制的途徑。因此企業(yè)在發(fā)展的過程中要注意完善企業(yè)的管理控制系統(tǒng)，管理控制系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)是整個(gè)企業(yè)做好發(fā)展的必要準(zhǔn)備。
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