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如何加強企業(yè)文化的建設
管理模式和企業(yè)文化是企業(yè)管理的左右手，一剛一柔，剛?cè)嵯酀艜〉酶玫男Ч�。下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于如何加強企業(yè)文化的建設的文章，歡迎閱讀。
1、柔性管理的趨勢及其優(yōu)缺點
自從管理作為一門學問出現(xiàn)以來，管理學的歷程已經(jīng)超過了100年。在這100多年的歷程中，現(xiàn)代管理從科學管理之父弗雷德里克•溫斯洛•泰勒(Frederick Winslow Taylor,1856—1915)開始起步�？茖W管理的核心是建立規(guī)范和標準的剛性管理，主要內(nèi)容包括定標準、定職責、定規(guī)范、高層經(jīng)理對于下屬的工作實施絕對控制等。20世紀早期的美國工人絕大多數(shù)未受過教育，不善表達自己，對工廠體系也不習慣。為了適應大機器時代工業(yè)化生產(chǎn)的要求，嚴格規(guī)定的工作步驟和工作規(guī)范是切實有用的。德魯克認為，正是由于美國把泰勒的方法系統(tǒng)地運用于工人培訓上，它才能開展戰(zhàn)時生產(chǎn)，最終打敗日本和德國。"現(xiàn)代史上所有早期經(jīng)濟大國――英國、美國、德國――都是通過在新技術(shù)領(lǐng)域居領(lǐng)先地位而崛起的。戰(zhàn)后的經(jīng)濟列強首先是日本，然后是韓國、臺灣、香港、新加坡――都把自己的興起歸功于泰勒的培訓。它使它們能很快就讓基本上仍是工業(yè)化前的、低工資的勞動力擁有世界級的生產(chǎn)力。戰(zhàn)后時期，泰勒的培訓成了經(jīng)濟發(fā)展唯一真正有效的手段。
強調(diào)以人為本的柔性管理理念在60多年后開始出現(xiàn)。人本管理初露端倪的跡象始于一本不起眼的書，名字叫做"Eupsychian Management"，它出版于1965年，是心理學家亞伯拉罕•馬斯洛對工作效率的發(fā)微之作。馬斯洛在書中提出了"開明管理"的概念，并闡釋了商業(yè)"協(xié)同"(synergy)的思想。它提倡管理者與其"團隊"分享權(quán)力并追求"持續(xù)改善"。然而這本書在當時卻幾乎完全被埋沒了，是人本管理的潮流才使它的價值為人們所重新認識。
隨著信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的到來，人才成為企業(yè)發(fā)展重要資產(chǎn)，個人影響企業(yè)興衰的案例層出不窮，比如史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)之于蘋果、雷軍之于小米、李彥宏之于百度、馬克•扎克伯格(Mark Elliot Zuckerberg)之于Facebook等等。企業(yè)發(fā)展的核心命題在于如何驅(qū)動核心員工形成革命性的創(chuàng)新成果。在此情況下，以人為本、關(guān)注員工感受和成長的柔性管理成為了企業(yè)采用的主要管理模式。和君集團董事長王明夫先生在其專著《資本經(jīng)營論》中提出的“企業(yè)家雇用資本論”也是人力資本價值提升的表現(xiàn)之一。
與職責明確、考核清晰的剛性管理相比，柔性管理有兩大優(yōu)點：
第一、滿足員工高層次需要，能夠更深層次的激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘其潛能，發(fā)揮其天賦做出超常的工作成就;
第二、有利于組織內(nèi)部形成集體主義和相互協(xié)作的精神，有利于對種種失范現(xiàn)象形成一種“防患于未然”的機制。
當然，柔性管理也存在兩個很大的局限性：
第一、柔性管理缺乏嚴格的工作職責分工，容易形成沖突;
第二、柔性管理缺乏明確的工作標準，工作績效不易考核、評估等。
2、以文化建設彌補柔性管理缺陷
為了彌補柔性管理易形成沖突和惰性的缺陷，必須強化以理想主義和目標導向的企業(yè)文化，以文化的力量彌補柔性管理推動力不足的弱點。
比如，巨人集團總裁史玉柱認為，公司取得成功后，企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)越來越多安逸和近親繁殖的“兔子”，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)要全面實施狼文化，趕走對公司實質(zhì)危害更大的“老白兔”，趕走兔子窩，把高薪、股票分給“新狼”。2012年11月百度總裁李彥宏提出在百度推廣狼性文化，通過在百度內(nèi)部推行KPI考核的方法實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。
與巨人和百度推行優(yōu)勝劣汰的做法不同，臺灣半導體教父張忠謀在全球最大的半導體制造代工公司—臺積電推行高壓、協(xié)作、深入、誠信的企業(yè)文化，強調(diào)過程中的追求極致，而不是最終結(jié)果的優(yōu)勝劣汰。比如，臺積電的研發(fā)實行24小時、三班倒不間斷研發(fā)，依靠強大的人力和時間投入快速形成競爭優(yōu)勢;臺積電從上至下形成了不斷Review(復審)的企業(yè)文化，凡事追本溯源，問題研究到極致，幾近“變態(tài)”的程度，進而結(jié)果要求也做到極致。但是，臺積電不主張裁員，每年針對績效考核最后4%的員工特別管理，目的是幫助員工提升工作能力，但不做辭退處理。
誠信，是張忠謀在臺積電強調(diào)的第一倫理，人才和團隊一直是張忠謀最關(guān)心的事。裁員必須經(jīng)過他的同意。但現(xiàn)在，假借考核，實為裁員，有違誠信的錯誤做法。臺積電長期推行一項人力優(yōu)化計劃，每年針對。這原本是為了提高人力素質(zhì)，但卻搞成了變相裁員，將最后5%員工辭退。
不管是臺積電的文化高壓、減少裁員，還是巨人百度的狼性文化、優(yōu)勝劣汰，都是目標導向文化的不同做法。
通常，企業(yè)管理模式和企業(yè)文化都是剛?cè)嵯酀�、相輔相成的關(guān)系。如果采用剛性管理模式，企業(yè)文化就要相對柔和、體貼;如果采用柔性管理模式，企業(yè)文化就要偏目標導向一點。過去剛性管理模式之下，企業(yè)的業(yè)績目標明確，管理手段直接，作為提升員工積極性的企業(yè)文化的優(yōu)勢較難以顯現(xiàn)。隨著現(xiàn)在柔性管理的大量采用，因為企業(yè)業(yè)績模糊、管理手段較弱，需要提升員工的自我管理意識，企業(yè)文化的作用得以凸顯。在柔性管理模式下，必須強化文化管理的作用，才能輔助企業(yè)不至于陷入無效甚至混亂的局面。
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