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不同發(fā)展階段以何種企業(yè)文化留人
現(xiàn)在市場(chǎng)上，關(guān)于最佳雇主評(píng)選有很多種，有大學(xué)生最佳雇主評(píng)選，以企業(yè)的品牌知名度和薪酬在市場(chǎng)的水平為評(píng)選的主要指標(biāo);有中國企業(yè)最佳雇主、亞洲企業(yè)最佳雇主評(píng)選，以員工敬業(yè)度為評(píng)選的主要指標(biāo)。員工的敬業(yè)度反映了企業(yè)所提供的薪酬水平、制定的員工發(fā)展通道、提供的培訓(xùn)等物質(zhì)和精神的雙重激勵(lì)策略對(duì)員工的吸引度。基于評(píng)選的結(jié)果來看，評(píng)選出來的最佳雇主基本上是大型企業(yè)。
根據(jù)筆者多年的咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，觀察到房地產(chǎn)企業(yè)有其特有的特點(diǎn)，而且在不同發(fā)展階段，企業(yè)都有吸引、留住人才的不同法則，因此不一定只有大型、成熟的企業(yè)才有吸引力。在不同的發(fā)展階段，靠什么吸引和留住人才?我認(rèn)為企業(yè)文化起到至關(guān)重要的作用。
企業(yè)文化建設(shè)有其內(nèi)在的規(guī)律，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)文化內(nèi)容、表現(xiàn)形式等都不一樣，對(duì)員工心理的影響當(dāng)然也有不同。
起步階段：
企業(yè)文化就是老板文化或者老總文化
目前我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都經(jīng)歷過從小到大，從創(chuàng)業(yè)到成熟的一個(gè)發(fā)展過程。經(jīng)歷這種過程的企業(yè)，老板大多數(shù)頭腦清醒、勤奮好學(xué)、工作認(rèn)真，是具有一定領(lǐng)導(dǎo)能力的人，能夠召集共同打天下的小團(tuán)隊(duì)。他們不僅能夠快速掌握國家各種影響房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的政策，而且能夠及時(shí)掌握哪些因素影響住宅價(jià)格。這個(gè)時(shí)期，老板做事風(fēng)格、為人處世決定了一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的速度。正由于這種情況，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企業(yè)能夠在市場(chǎng)上站住腳跟并逐步發(fā)展，是因?yàn)槔习迥鼙粓F(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一舉一動(dòng)就是公司的旗幟、方向標(biāo)，企業(yè)文化就是老板文化。
案例：創(chuàng)業(yè)初期，老板文化吸引人
起初，企業(yè)老總是一家大型國有企業(yè)的員工，負(fù)責(zé)企業(yè)非主營業(yè)務(wù)，管理企業(yè)的一些酒店等物業(yè)。由于經(jīng)營的物業(yè)盤子小，利潤低，導(dǎo)致在企業(yè)中的地位很低。這成為老總拓展房地產(chǎn)的一個(gè)原動(dòng)力，加上多年在外打拼的經(jīng)歷，利用當(dāng)時(shí)有效的幾十萬啟動(dòng)資金，開發(fā)一個(gè)樓盤并取得成功。
隨著國家房地產(chǎn)政策不斷引導(dǎo)，我國房地產(chǎn)市場(chǎng)風(fēng)生云起。企業(yè)老總利用第一桶金，快速在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)站住腳跟，資產(chǎn)規(guī)模從幾十萬到幾十億的大跳躍前進(jìn)。人員規(guī)模從十幾人發(fā)展到現(xiàn)在的幾百人。房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)的地位不斷提高，創(chuàng)造效益也逐漸被集團(tuán)認(rèn)可。惟有一點(diǎn)沒有變的，就是企業(yè)老總的做事、處世風(fēng)格，這使得企業(yè)能夠在快速發(fā)展過程中，盡可能打破國有企業(yè)的限制，從全國大中城市、名校引進(jìn)團(tuán)隊(duì)的核心人才。
比如在后期的開發(fā)過程中，遇到一個(gè)非常大的瓶頸——營銷瓶頸。企業(yè)老總“三顧茅廬”從上海邀請(qǐng)到一名人才，擔(dān)任營銷總監(jiān)。但由于西北氣候、文化等因素的影響差一點(diǎn)使得這位來自上海的人才打道回府，但是他最終還是留下來了，而且在這個(gè)企業(yè)服務(wù)超過四個(gè)年頭。其中的主要原因，他就提到這位老總的個(gè)人魅力。一是老總拼勁十足，很多事情親歷親為;二是老總視野開闊，能根據(jù)全國市場(chǎng)變化及時(shí)采取針對(duì)性的策略;三是老總對(duì)真正的人才大方、慷慨和尊重。
這個(gè)案例告訴我們，起步階段的企業(yè)，老板的個(gè)人魅力及其影響的企業(yè)文化是吸引企業(yè)發(fā)展核心人才的最重要因素。
這些核心人才往往就是一個(gè)企業(yè)起步階段的骨干團(tuán)隊(duì)，上下層級(jí)少，老總與員工能夠經(jīng)常直接溝通，使團(tuán)隊(duì)成員感覺到被尊重，能在此實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
這個(gè)階段的企業(yè)能讓員工樂意為其口頭宣傳，主要是因?yàn)槔峡倐�(gè)人，也就是老總文化被大家所認(rèn)可。因此可以說老總文化就是起步階段時(shí)期的企業(yè)成為最佳雇主的第一要素。
快速發(fā)展階段：
制度文化主導(dǎo)企業(yè)文化
企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展后，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、項(xiàng)目規(guī)模、產(chǎn)品類型、人員規(guī)模、管控模式、組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系都發(fā)生很大變化。如果沒有一套完整的內(nèi)部管理制度，企業(yè)將遇到諸多問題，比如權(quán)責(zé)不明確，導(dǎo)致工作推諉扯皮的現(xiàn)象多，辦事效率低，最終公司上下不能按照老板的意圖同步行事，公司的利潤率下降。這種現(xiàn)象是公司進(jìn)入快速發(fā)展階段的一個(gè)通病，也是成為企業(yè)在快速發(fā)展階段建立制度文化一個(gè)內(nèi)在因素。
企業(yè)制度文化包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度文化、組織制度文化和管理制度文化。在企業(yè)快速發(fā)展階段，最突出的制度文化是組織制度文化和管理制度文化，這也是企業(yè)從起步階段進(jìn)入快速發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模不斷壯大的必然產(chǎn)物。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，其組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，層級(jí)設(shè)置不斷增多;人員數(shù)量不斷增多，垂直管理的線條不斷拉長，企業(yè)老總與員工之間的距離不斷拉大。隨之而來的是一系列管理問題，如果沒有一套行之有效的制度，就很難將各項(xiàng)工作順利推進(jìn)，引發(fā)諸多內(nèi)部矛盾，留不住優(yōu)秀人才。
遇到這種瓶頸，不少企業(yè)會(huì)向咨詢顧問公司尋求幫助。以下是我們遇到的另一個(gè)案例。
案例：企業(yè)發(fā)展時(shí)期，人性管理留住人
某企業(yè)正處于快速發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部稱之為“第二次創(chuàng)業(yè)階段”。企業(yè)員工數(shù)量已經(jīng)超過600人，業(yè)務(wù)涉及住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)經(jīng)營管理等多種物業(yè)類型。企業(yè)已經(jīng)有了一套比較完善的組織制度和管理制度。組織制度按照總部加城市公司的組織架構(gòu)，同時(shí)商業(yè)經(jīng)營管理與城市公司平級(jí)，按照開發(fā)系統(tǒng)、商業(yè)管理系統(tǒng)進(jìn)行組建組織架構(gòu)。管理制度有一套完善的與薪酬掛鉤的績效考核制度、員工培訓(xùn)制度、薪酬制度、招聘制度、晉升制度等管理制度。
在這套已經(jīng)基本完善的組織制度和管理制度的保障下，公司得以快速運(yùn)轉(zhuǎn)，并已進(jìn)入全國房地產(chǎn)企業(yè)前列，在當(dāng)?shù)刂让星懊１热�，一個(gè)負(fù)責(zé)公共關(guān)系的部門負(fù)責(zé)人提到，在與政府打交道的過程中，很少遇到麻煩，而且效率非常高。因?yàn)檫@一點(diǎn)，令他作為這一公司員工倍感自豪。
公司的薪酬制度在當(dāng)?shù)匾簿哂泻軓?qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，在保證員工工資處于市場(chǎng)高位的同時(shí)，還提供多樣的福利。
公司的招聘制度也非常靈活，對(duì)于核心人才，公司部門領(lǐng)導(dǎo)親自拜訪，而且還通過各種關(guān)系勸說這些人才加入公司。比如，公司的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)剛剛起步，在商業(yè)地產(chǎn)機(jī)電設(shè)計(jì)方面既缺乏經(jīng)驗(yàn)，更沒有一個(gè)領(lǐng)軍核心人才。為了尋找這樣的人才，公司通過各種途徑最終在另外的城市找到了合適的人選。但有其他公司開出了更好的條件。公司領(lǐng)導(dǎo)親自拜訪，并向其說明了公司未來的發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃，最終請(qǐng)來了所需要的人才。
公司的績效制度非常人性化，雖然每個(gè)月進(jìn)行考核，進(jìn)行排名，但對(duì)不同等級(jí)人才，尤其是核心人才，在工資方面并不完全參照績效考核分?jǐn)?shù)。公司領(lǐng)導(dǎo)主要是考慮公司處于快速發(fā)展階段，績效考核還未成熟。一方面促進(jìn)員工努力工作，形成一個(gè)積極的工作態(tài)度，同時(shí)也不讓員工感到壓力太大。
公司的晉升制度給予各個(gè)層級(jí)的員工明確了奮斗的目標(biāo)。比如有一名員工2005年進(jìn)入公司，是一個(gè)助理銷售人員，到2010年已經(jīng)成為營銷經(jīng)理。短短五年，該員工實(shí)現(xiàn)了五級(jí)跳。
該企業(yè)的制度文化逐漸成為公司的主導(dǎo)文化，因?yàn)橹贫任幕梢源龠M(jìn)員工積極工作的同時(shí)，還能夠安撫在企業(yè)快速發(fā)展階段過程中員工的浮躁心態(tài)。
總體來說，房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段時(shí)，要想成為員工心目中的最佳雇主，就必須優(yōu)化公司制度文化，讓員工明白在企業(yè)的發(fā)展過程中，自己應(yīng)該怎么做才可以和企業(yè)共同成長。
成熟階段：
精神文化的吸引力建設(shè)
本階段的最佳雇主，主要指經(jīng)過快速發(fā)展階段后的成熟的房地產(chǎn)企業(yè)。它們一般是規(guī)模大、人員多的現(xiàn)代化大型企業(yè)。這個(gè)階段的企業(yè)文化，各方面的制度都已經(jīng)很完善，員工工作有章可循，只要付出一定的努力，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)員工的物質(zhì)需求和短期的自我價(jià)值。
但是，如果從企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展和吸引力來說，還需要建設(shè)企業(yè)的精神文化，讓員工有精神上的享受，不僅是工作的時(shí)候感到快樂，還要讓員工在非工作時(shí)間享受生活。目前，市場(chǎng)上所評(píng)選和研究的最佳雇主大多數(shù)是這類大型知名企業(yè)，因此本文在此就不多闡述。
總而言之，企業(yè)在不同發(fā)展階段，都能夠成為不同類型人才的最佳雇主。因?yàn)槭袌?chǎng)上人才所追求的不一樣，每種人才都有自己心目中的最佳雇主。有的喜歡那些規(guī)模小卻有發(fā)展?jié)摿Φ墓?有的喜歡能夠快速彰顯個(gè)人能力、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的公司;有的希望能獲取可觀收入的公司，或者是能夠獲得精神上的滿足的公司。正因?yàn)椴煌瞬潘非蟮膬?nèi)心價(jià)值不同，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，只要根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展和自身的特點(diǎn)，形成自己特有的企業(yè)文化，都能夠成為特定人群的最佳雇主。
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