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互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)的“價值觀”要怎么轉(zhuǎn)？
變革，是這個時代的關(guān)鍵詞，而在變革背后什么才是根本呢?
答案是工作文化。工作文化一詞源于HayGroup，它不是指企業(yè)愿景中提到的口號，而是正在發(fā)揮作用的價值觀，包含：一、企業(yè)所倡導(dǎo)的價值，即企業(yè)鼓勵、倡導(dǎo)、和獎勵的行為;二、企業(yè)的組織方式以及員工選拔、任用、培養(yǎng)、管理及激勵的原則。
根據(jù)業(yè)務(wù)驅(qū)動力的不同，可以分為典型的四種工作文化類型。功能型：通過專業(yè)化分工，始終如一地為客戶提供質(zhì)量可靠的技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)。流程型：通過跨部門的合作與服務(wù)的持續(xù)改善來提升客戶滿意度，實現(xiàn)市場價值。速度型：通過內(nèi)部資源的整合以適應(yīng)新技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的要求，從而率先滿足新的市場需求。網(wǎng)絡(luò)型：根據(jù)特定的市場機會，同外部資源進(jìn)行臨時性的聯(lián)盟。
“流程型”不是打通了流程就能玩得轉(zhuǎn)
功能型工作文化以日本企業(yè)為代表�？窗濉⒊掷m(xù)改進(jìn)，將產(chǎn)品與技術(shù)摸透，每個環(huán)節(jié)hr369.com都做到極致，形成了日本社會的高度專業(yè)化分工。中國企業(yè)也曾一度奉行功能型工作文化，但是中國商業(yè)社會在過去二、三十年的大發(fā)展中，企業(yè)家們覺得這種過于追求專業(yè)極致的文化，是在大好市場機會下平白犧牲了速度，因此中國企業(yè)過早地摒棄了打基礎(chǔ)的工匠精神，早早就選擇從“功能型”向“流程型”轉(zhuǎn)變。在這一轉(zhuǎn)變過程中，很多企業(yè)組織架構(gòu)發(fā)生了變化，由于重構(gòu)了業(yè)務(wù)流程，企業(yè)里產(chǎn)生了橫向穿越的各種崗位。這對企業(yè)內(nèi)部橫向配合度、互動程度都提出了很高的要求，如果在這些方面著力不夠，轉(zhuǎn)型便會流于形式。
從“功能型”向“流程型”轉(zhuǎn)變，這種變化的意愿本身是好的，但殊不知并非打通了流程企業(yè)就能玩轉(zhuǎn)。拿不少的“流程型”銀行來看，它們依然非常關(guān)注自身產(chǎn)品及內(nèi)部風(fēng)控，而非客戶需求牽引的內(nèi)部協(xié)同與實現(xiàn)—這說明企業(yè)內(nèi)部的橫向配合度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中國制造同樣面臨這樣的困局，從營銷拉動到以產(chǎn)品為核心，結(jié)果發(fā)現(xiàn)研發(fā)能力不到位無法響應(yīng)，而前端的判斷力亦頻頻遭到質(zhì)疑。華為可能是將流程型文化發(fā)揮到極致的代表了，IPD (integrated product development;集成產(chǎn)品開發(fā))以及一系列的內(nèi)部價值衡量、價值評判、價值兌現(xiàn)的管理體系，都為此配套存在，使得制度牽引下的工作文化得以成為習(xí)慣，在不斷練習(xí)中積聚能力。
“網(wǎng)絡(luò)型”更受國內(nèi)企業(yè)歡迎
互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，在相對短的時間內(nèi)催生了一批以速度型和網(wǎng)絡(luò)型文化為標(biāo)榜的新生企業(yè)，而兩者需要相輔相成。速度型以鼎盛時期的蘋果為代表，不斷地提供能夠超前于競爭對手甚至市場的產(chǎn)品或技術(shù)，開發(fā)需求、塑造市場。當(dāng)然這種高度依賴個人的自上而下的創(chuàng)新，也給后喬布斯時代蘋果的持續(xù)引領(lǐng)能力帶來了障礙。國內(nèi)企業(yè)在商業(yè)模式、產(chǎn)品模式上更多的是拿來主義、應(yīng)用開發(fā)，即使是騰訊、百度這樣公認(rèn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)巨頭，在鼓勵極致創(chuàng)新上的體現(xiàn)也并不太明顯。
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