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企業(yè)管理的六大階段
按照企業(yè)由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程來看，其管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個(gè)階段。在每一階段企業(yè)都會(huì)有不同的關(guān)注焦點(diǎn)，也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的短板。這種短板的突破很大程度上又取決于兩點(diǎn)：一是企業(yè)經(jīng)營者自身修為的突破，二是企業(yè)在管理實(shí)務(wù)上的突破。
企業(yè)管理的六大階段
階段一：無管理階段
企業(yè)的焦點(diǎn)完全在經(jīng)營上。研發(fā)出了市場(chǎng)對(duì)路的產(chǎn)品，卻面臨銷售的問題;或者有好的產(chǎn)品或創(chuàng)意，卻打不開市場(chǎng)。
創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，大多表現(xiàn)在這個(gè)階段。面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的招手，企業(yè)經(jīng)營者一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本，一方面叉要面對(duì)其他同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。擁有優(yōu)秀銷售人員和銷售手段的企業(yè)能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營—個(gè)商業(yè)性的組織，差別就在于要把整個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造流程固化下來并能健康持續(xù)地運(yùn)作下去。銷售只能解決交易問題，而解決不了市場(chǎng)問題，企業(yè)需要系統(tǒng)化的營銷解決思路。營銷不是銷售，不是自身的利潤最大化而是客戶導(dǎo)向，所謂“將欲取之，必固與之”說的就是這個(gè)道理。客戶是企業(yè)的衣食父母，只有照顧好客戶，客戶才會(huì)給企業(yè)更好的養(yǎng)育。只有為客戶多想多做，給他們想要的價(jià)值，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造才能夠固化下來并持續(xù)的運(yùn)作。誠信經(jīng)營，重視信譽(yù)，當(dāng)經(jīng)營者具有善惡感，誠信做事，承擔(dān)一個(gè)企業(yè)公民的基本義務(wù)時(shí)，企業(yè)才能在這個(gè)階段中生存下來。
無管理階段的企業(yè)，雖可以依靠誠信，系統(tǒng)的營銷思路解決生存問題，但要發(fā)展，就必須建立起基礎(chǔ)管理。
A企業(yè)是一家典型的無管理階段企業(yè)，有著十多年的歷史，在某市從事家具零售業(yè)務(wù)。企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)主要是老板家族人員。老板負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營，老板娘管財(cái)務(wù)，老板的侄兒負(fù)責(zé)采購，老板的堂弟負(fù)責(zé)物流，老板的外甥負(fù)責(zé)倉庫，老板的姐夫負(fù)責(zé)售后，老板的姐姐負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)和工資核算。企業(yè)基本上沒有什么管理制度，家族成員各負(fù)其責(zé)，依靠人盯人來管理。企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來一直都比較穩(wěn)定，老板的“一站式解決”創(chuàng)意適應(yīng)了市場(chǎng)的需求，十多年來的專注經(jīng)營積攢了一批穩(wěn)定的客戶，從老板家鄉(xiāng)的中專、技校招聘來并培養(yǎng)的年輕人組成了忠誠的銷售團(tuán)隊(duì)。然而，該企業(yè)的老板卻對(duì)自己的現(xiàn)狀十分不滿，他說：做了十幾年建材，開始只有一個(gè)小型銷售店，現(xiàn)在只不過是一個(gè)中型的家具超市外加一個(gè)小型的銷售店，發(fā)展太慢了。
國內(nèi)眾多的小型企業(yè)基本上都是處于無管理階段的企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營者雖然具備敏銳的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，有膽量而且勤勞，勇于拼搏，被生活所逼進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)的大軍。依靠對(duì)客戶的誠信，家族的同心協(xié)力，使企業(yè)生存下來并獲得穩(wěn)定的發(fā)展。但也正是由于沒有制度性的管理，更確切地說是沒有建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理，導(dǎo)致企業(yè)在生存中難以持續(xù)成長。
此時(shí)的A企業(yè)已經(jīng)是危機(jī)四伏，年輕的銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)多年的緩慢成長表示了不滿，骨干人員更由于經(jīng)營環(huán)境不好造成的收入降低而產(chǎn)生了離開企業(yè)的念頭;家族成員長期占據(jù)各個(gè)核心崗位，使得家族成員養(yǎng)成了傲慢和無紀(jì)律的習(xí)慣，并形成了家族與非家族員工間的對(duì)立和沖突;老板想法多，管理上隨意性大，員工無所適從，企業(yè)高層和基層在想法和思路上差異較大，企業(yè)的向心力低下;企業(yè)沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化的操作規(guī)程，使得經(jīng)營細(xì)節(jié)上的問題眾多，客戶不滿，并且流失嚴(yán)重。
誠信對(duì)待客戶，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營者來說，是能夠獲得生存的保障;創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難，難就難在建立起規(guī)范化的管理;對(duì)于國內(nèi)諸多沒有學(xué)歷，沒有大企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的小企業(yè)老板來說，規(guī)范化的基礎(chǔ)管理是他們必須要邁過去的一道坎。當(dāng)企業(yè)瞄準(zhǔn)了基礎(chǔ)管理這個(gè)問題，也就有機(jī)會(huì)進(jìn)入到下一階段。
階段二：基礎(chǔ)管理階段
基礎(chǔ)管理階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營者如果不能夠建立起完備的基礎(chǔ)管理體系，企業(yè)不僅會(huì)忙于救火，還會(huì)造成隊(duì)伍的不穩(wěn)定，并可能使企業(yè)的成長停滯。當(dāng)企業(yè)的成長陷入停滯時(shí)，如果企業(yè)經(jīng)營者畏懼變革，縮手縮腳，企業(yè)將真正面臨危機(jī);而只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識(shí)到，唯有建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理體系后，企業(yè)方能突破基礎(chǔ)管理瓶頸，進(jìn)入新一輪的增長。
B企業(yè)是一家典型的基礎(chǔ)管理階段企業(yè)。該企業(yè)有著十多年的歷史，從事連鎖藥店，目前在南方某市有五十幾家店鋪。老板夫婦有豐富的行業(yè)人脈，老板任董事長，負(fù)責(zé)外部關(guān)系處理;老板娘任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)內(nèi)部的經(jīng)營;企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)基本上都是職業(yè)化的精英員工.均在知名企業(yè)有過多年的經(jīng)驗(yàn);B企業(yè)近年來聘請(qǐng)過多家咨詢公司作輔導(dǎo)，建立了清晰的組織架構(gòu)、崗位規(guī)范，有系統(tǒng)的計(jì)劃管理、會(huì)議管理、辦公規(guī)范、操作流程、操作標(biāo)準(zhǔn)、行政獎(jiǎng)懲，有先進(jìn)的ERP系統(tǒng)來實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理，有完善的績效管理體系和人才培養(yǎng)規(guī)劃，有專業(yè)的財(cái)務(wù)管理。但企業(yè)整體上仍是微利，幾家店更是長期虧損，老板表示真不知道是哪里出了問題。
B企業(yè)代表了不少國內(nèi)中型企業(yè)的現(xiàn)狀。老板有魄力，善于學(xué)習(xí)，心態(tài)開放，通過大膽引入外腦和聘請(qǐng)職業(yè)化的員工，克服了種種困難，使得企業(yè)建立起規(guī)范化的基礎(chǔ)管理體系�？墒�，結(jié)果仍不理想。
診斷后得出的結(jié)論是，該行業(yè)發(fā)展環(huán)境惡劣，整體處于微利經(jīng)營，行業(yè)巨頭近年來在加大兼并和擴(kuò)張，中型企業(yè)生存越來越難;B企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須建立起新型的商業(yè)模式，并進(jìn)行戰(zhàn)略上的規(guī)劃。
事實(shí)上，對(duì)于國內(nèi)眾多中型企業(yè)來說，要想和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在方方面面競(jìng)爭(zhēng)是不現(xiàn)實(shí)的。要想在惡劣的環(huán)境中生存下去，必須進(jìn)行專業(yè)化的經(jīng)營，集中力量，走出一條具創(chuàng)新意義的特色經(jīng)營之路。首先需要從產(chǎn)業(yè)上謀勢(shì)，找準(zhǔn)著力點(diǎn)，進(jìn)行資源的優(yōu)化和重組;其次需要在優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)和客戶資源上謀求商品和服務(wù)的系統(tǒng)解決創(chuàng)新;最后需要對(duì)管理體系進(jìn)行變革和重構(gòu)，以服務(wù)好商業(yè)模式的創(chuàng)新。
B企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃，商業(yè)模式的重構(gòu)，管理體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)老板說，企業(yè)現(xiàn)有的管理體系，思路更加清晰，發(fā)展定位更加明確，格局上相互協(xié)同，更具有前瞻性。
目前，很多中型企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系在設(shè)計(jì)上，往往缺乏依據(jù)自身實(shí)際的特色性，這種特色性就是商業(yè)模式。企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系說到底，就是服務(wù)于企業(yè)的商業(yè)模式。很多中小型企業(yè)，不是沒有自己的商業(yè)模式，而是沒有去很好地回顧總結(jié)。
但基礎(chǔ)管理體系究竟指的是什么?企業(yè)有基礎(chǔ)管理，但成不成體系?有基礎(chǔ)管理，但基礎(chǔ)管理體系究竟有多好?基礎(chǔ)管理體系，就是企業(yè)日常管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、制度化、體系化。如果說管理活動(dòng)的基礎(chǔ)部分像人的身體，那么戰(zhàn)略就是指明人行動(dòng)的思想。身體強(qiáng)壯，處于健康狀態(tài)，你才可能走得遠(yuǎn)、走得久，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一般說來，基礎(chǔ)管理體系主要包括組織管理、計(jì)劃管理、流程管理、制度管理、營運(yùn)管理、獎(jiǎng)懲管理、文化管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等九個(gè)方面，對(duì)于規(guī)范運(yùn)作的企業(yè)缺一不可。
階段三：戰(zhàn)略管理階段
當(dāng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系建立起來后，企業(yè)通過成長，將具有一定的規(guī)模，成為行業(yè)里不可忽視的一份子，這時(shí)要面臨對(duì)公司發(fā)展方向的選擇。行業(yè)里的風(fēng)吹草動(dòng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響，企業(yè)的戰(zhàn)略管理被提上了日程。
企業(yè)經(jīng)過了前兩個(gè)階段的積累，有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有一群可以依賴的人才，專業(yè)化的經(jīng)營也初具規(guī)模，管理也上了軌道，企業(yè)面臨著總結(jié)過去、系統(tǒng)梳理、繼往開來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
這一時(shí)期，企業(yè)有一定的社會(huì)知名度，企業(yè)經(jīng)營者也漸漸被套上光環(huán)。光環(huán)越大，越容易成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，稍有問題，就會(huì)被媒體過度放大，為企業(yè)帶來負(fù)面影響。企業(yè)經(jīng)營者唯有遠(yuǎn)離虛名，潛心經(jīng)營，才能夠不為外在的誘惑所吸引，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破。
戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，為什么一定要轉(zhuǎn)型?就像小孩子慢慢長大，成為一個(gè)成年人，其所面對(duì)的環(huán)境、人員，以及自身的責(zé)任，都發(fā)生了變化，行事方式、思維方式、目標(biāo)也都必須發(fā)生變化。
C企業(yè)是某市的一家日用品企業(yè)，成立于上世紀(jì)九十年代中期，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，年銷售額超過5億元，員工將近1000人，并形成了上千客戶、多個(gè)生產(chǎn)基地的規(guī)模。企業(yè)通過了IS090001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，產(chǎn)品也獲得了省著名商標(biāo)，下游需求旺盛，產(chǎn)品供不應(yīng)求。然而，企業(yè)老板卻很不滿意，一方面公司的內(nèi)部運(yùn)作總是不順暢，另一方面企業(yè)自身的增長也比較平緩，甚至陷入了停滯。
經(jīng)過診斷后發(fā)現(xiàn)：C企業(yè)在市場(chǎng)上缺少規(guī)劃，客戶沒有取合，只要是愿意銷售就給予代理或經(jīng)銷權(quán)，導(dǎo)致營銷資源在很多小客戶身上浪費(fèi)掉，而在各家大型客戶的占比上卻并不高，客戶的分散導(dǎo)致訂單數(shù)量過多，而訂單的規(guī)模卻不大;在產(chǎn)品線上缺少規(guī)劃，沒有主推產(chǎn)品，高價(jià)值產(chǎn)品基本上沒有要求推介，銷售部門主要是在銷售價(jià)值低但銷量大的產(chǎn)品，導(dǎo)致公司的盈利水平并不高;在技術(shù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品與行業(yè)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì)，企業(yè)只能靠成本去競(jìng)爭(zhēng)，走中低端路線，而行業(yè)客戶長期關(guān)心的技術(shù)問題一直沒有解決;在產(chǎn)能上缺少規(guī)劃，雖然建立了多個(gè)基地，但在基地的產(chǎn)能規(guī)模、市場(chǎng)配套、基地的管理上并沒有進(jìn)行科學(xué)地規(guī)劃，導(dǎo)致多個(gè)基地并沒有帶來充足的產(chǎn)能;采購方面，企業(yè)的大宗原材料市場(chǎng)波動(dòng)大，而且也沒有進(jìn)行戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商年度談判、期貨等常用策略去規(guī)避;在人力資源上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致新基地建成后，所需的核心人員卻沒有著落;旺季時(shí)，企業(yè)在財(cái)務(wù)方面存在較大的資金缺口，還有較大比例的應(yīng)收賬款;在信息系統(tǒng)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致連續(xù)引進(jìn)了二個(gè)低端價(jià)位的ERP系統(tǒng)，都以失敗而告終。C企業(yè)比較典型地代表了國內(nèi)諸多規(guī)模在幾個(gè)億的制造型企業(yè)的現(xiàn)狀。C企業(yè)咨詢后，進(jìn)行了科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行了品牌與營銷的提升、組織與人力資源的變革，建立了戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系，進(jìn)入了戰(zhàn)略管理階段。
在戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建時(shí)，必須深入思考企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題。
一般說來，按照企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的擅長點(diǎn)不同，主要分為以下五種價(jià)值導(dǎo)向：產(chǎn)品領(lǐng)先型、成本領(lǐng)先型、客戶親密型、資源整合型、系統(tǒng)能力型。
產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)，高度重視研發(fā)、技術(shù)，追求產(chǎn)品極佳的性能，對(duì)技術(shù)要求高的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。
成本領(lǐng)先型企業(yè)，非常注重成本管控，國內(nèi)比較普遍，企業(yè)認(rèn)為成本優(yōu)勢(shì)是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)技術(shù)同質(zhì)化或差異不大的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。
客戶親密型企業(yè)，非常重視品牌和營銷，認(rèn)為贏得客戶的好感和忠誠是企業(yè)能夠持續(xù)成功的關(guān)鍵。企業(yè)不僅重視成本，更重視營銷與品牌的建設(shè)。在品牌眾多的日常消費(fèi)品企業(yè)，領(lǐng)先的多為客戶親密型企業(yè)。
資源整合型企業(yè)，非常重視產(chǎn)業(yè)鏈的打造，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)鏈的一體化是能否形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。企業(yè)依托資本，進(jìn)行行業(yè)稀缺資源的占有，并打造產(chǎn)業(yè)鏈。在資源性行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)多為資源整合型。
系統(tǒng)能力型企業(yè)，就是在產(chǎn)品技術(shù)、成本管理、品牌營銷、資源整合這四個(gè)方面都表現(xiàn)優(yōu)異，構(gòu)建了綜合的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略管理階段時(shí)，企業(yè)經(jīng)營者必須思考這個(gè)問題：什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?企業(yè)究竟在中期內(nèi)要以何種導(dǎo)向形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
階段四：職業(yè)化管理階段
當(dāng)企業(yè)明確未來的戰(zhàn)略方向，經(jīng)過探索和堅(jiān)持，通過組織重組、業(yè)務(wù)流程再造、人才的培養(yǎng)與績效管理系統(tǒng)的加強(qiáng)、激勵(lì)機(jī)制特別是分配機(jī)制的完善，整個(gè)組織思想觀念轉(zhuǎn)變以后，籽慢慢地走向職業(yè)化與專業(yè)化的經(jīng)營。
這個(gè)階段，企業(yè)家的財(cái)富越來越多，由于企業(yè)前景被看好，越來越多的人才加入，職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)越來越成熟。親情不再是有效維系企業(yè)家和人才的關(guān)鍵，利益的分配成了關(guān)鍵問題。企業(yè)家唯有建立命運(yùn)相依、利益共存的分配機(jī)制，才能夠使決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的人才為企業(yè)所用。財(cái)散人聚，財(cái)聚人散，當(dāng)企業(yè)家憑借自己的胸懷為職業(yè)化團(tuán)隊(duì)打造一個(gè)穩(wěn)固的平臺(tái)——從硬件(資金、資源)，到軟件(管理、機(jī)制)，當(dāng)這個(gè)發(fā)展平臺(tái)真正建立起來以后，企業(yè)將擁有自主新陳代謝的能力，并走向企業(yè)管理的成熟階段。
所謂企業(yè)的職業(yè)化，一是企業(yè)的經(jīng)營者不再是企業(yè)所有者，而是由所有者委托職業(yè)化團(tuán)隊(duì)來經(jīng)營，二是企業(yè)將按照市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律來運(yùn)作，由職業(yè)化的員工去進(jìn)行專業(yè)化的操作。職業(yè)化階段，企業(yè)最需要做的就是內(nèi)部機(jī)制的完善和管理體系的升級(jí)。管理體系的升級(jí)，主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：法人治理結(jié)構(gòu)的完善，強(qiáng)有力的監(jiān)督制衡機(jī)制，成熟化的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠被企業(yè)員工共同接受的企業(yè)文化，完善的制度管理體系。
D企業(yè)是珠三角一家生產(chǎn)化工用品的制造型企業(yè)。侖業(yè)董事長經(jīng)過十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，把企業(yè)做到了十個(gè)億左右的規(guī)模，建立了以客戶親密度為導(dǎo)向、戰(zhàn)略清晰、較為完善的制度管理后，卻因一次車禍去世，企業(yè)的老板娘成了新的董事長。新董事長對(duì)企業(yè)不熟悉，只好完全委托職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營。
D企業(yè)的高層設(shè)置本來只有集團(tuán)總裁、集團(tuán)總經(jīng)理兩個(gè)職位，新董事長到位后，即從外部空降了—位副總裁，并把原有的高層設(shè)置改為總裁、經(jīng)營副總裁、管理副總裁，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)三角形的搭配。新的管理副總裁，為了突出自己的作用，先后從外部招聘了一大批理念先進(jìn)、有著名企業(yè)管理背景的人才。新的人才就位后，帶來了先進(jìn)的思想、先進(jìn)的管理，然而卻和企業(yè)原有的經(jīng)營管理人才出現(xiàn)了理念上的沖突。
新人才重視思想創(chuàng)新，喜歡大投入，喜歡搞文化運(yùn)動(dòng)，講究結(jié)果導(dǎo)向，手段較為強(qiáng)勢(shì);而原有人才作風(fēng)很務(wù)實(shí)、保守，喜歡精耕細(xì)作，比較穩(wěn)健，比較人性化。由于文化的差異，該企業(yè)陷入了新舊人才的沖突和斗爭(zhēng)，新的高層鐵三角因?yàn)橹坪獾脑O(shè)置也陷入了暗地里的斗爭(zhēng)。經(jīng)過一年多的斗爭(zhēng)，企業(yè)高層形成了一個(gè)總裁的局面，企業(yè)原有的人才大量流失，企業(yè)的經(jīng)營陷入了困局。
D企業(yè)的案例，在職業(yè)化管理階段比較普遍。企業(yè)在這個(gè)階段，引進(jìn)外部人才不可避免，但與原有企業(yè)文化能夠融合的人才才是企業(yè)需要的人才。另一方面，企業(yè)自身職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的成熟與否也很關(guān)鍵，D企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍間的大規(guī)模斗爭(zhēng)也是形成困局的重要因素。
在這個(gè)階段，不要再像戰(zhàn)略管理階段繼續(xù)搞轟轟烈烈的文化運(yùn)動(dòng)，而是要以任職資格、科學(xué)的流程、對(duì)事負(fù)責(zé)制、模板化等推行職業(yè)化的管理。
階段五：文化管理階段
當(dāng)企業(yè)邁過職業(yè)化管理階段后，進(jìn)入了相對(duì)成熟的階段，在行業(yè)的方方面面，企業(yè)都充滿競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)規(guī)模龐大，實(shí)力雄厚，依靠戰(zhàn)略、制度、人才團(tuán)隊(duì)、機(jī)制等方方面面的建設(shè)，在競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先地位較為穩(wěn)固。然而，這一時(shí)期，企業(yè)文化的建設(shè)卻成了最大的課題。原有的企業(yè)文化帶來了今天的成功，然而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，出現(xiàn)了許多新文化和亞文化，甚至?xí)霈F(xiàn)諸多和企業(yè)主流文化背道而馳的文化。企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)不斷遭受挑戰(zhàn)，也不段遭受腐蝕。是百家爭(zhēng)鳴，還是獨(dú)尊儒家?這個(gè)時(shí)候，需要的是寬嚴(yán)相濟(jì)。對(duì)于核心的原則，不可觸犯，同時(shí)，保持核心原則之外適當(dāng)?shù)膶捤伞?/p>
文化管理階段的企業(yè)往往是社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，企業(yè)家更是處于眾星捧月的地位。這個(gè)時(shí)候，對(duì)于企業(yè)家來說，名利雙全，權(quán)力也伸手可及。然而，企業(yè)家稍有不慎，就會(huì)對(duì)社會(huì)政治造成影響。這種影響，往往會(huì)帶給企業(yè)極大的風(fēng)險(xiǎn)，它會(huì)造成一種在不擅長的領(lǐng)域進(jìn)行的一場(chǎng)必然失敗的紛爭(zhēng)。所以，這個(gè)階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，必須突破戒盈關(guān)，敢于自我截?cái)嗤ㄍ鶛?quán)力的路，永遠(yuǎn)保持不圓滿的境界。
人們常說：小企業(yè)看老板，中企業(yè)看管理，大企業(yè)看文化。文化是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，是企業(yè)家使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀經(jīng)歷歲月磨礪后的濃縮，是企業(yè)的智慧結(jié)晶，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基因。放眼國內(nèi)，真正達(dá)到依靠文化來管理的企業(yè)鳳毛麟角。
階段六：創(chuàng)新管理階段
企業(yè)在方方面面都臻于完善，能夠依靠自己的新陳代謝來生生不息，能夠把一些信念和核心原則不斷地實(shí)踐，能夠依靠企業(yè)的夢(mèng)想為社會(huì)和大眾帶去福利，是接近于道的境界。
企業(yè)不同發(fā)展階段的管理模式和生產(chǎn)方式論述
企業(yè)需要的是不斷居安思危，明白基業(yè)長青是種夢(mèng)想和追求，死亡總會(huì)到來。企業(yè)只有不斷地去超越過去，才能獲得新生。變革和創(chuàng)新是組織永葆活力的源泉，即使世界上最優(yōu)秀的企業(yè)也一樣需要修煉。這種企業(yè)不僅僅在某個(gè)國家取得成功，更是在全球取得成功。企業(yè)家的事業(yè)不再是某個(gè)企業(yè)的事業(yè)，而是人類的事業(yè)，社會(huì)大眾的事業(yè)。企業(yè)也因?yàn)槠淙〉贸晒缭蕉鄠�(gè)國家和區(qū)域，而能夠保持不會(huì)被各國政治所影響，做到真正的不敗，或者說有保障的基業(yè)長青。
企業(yè)經(jīng)營者大多會(huì)關(guān)注“做大、做強(qiáng)、做久”，六個(gè)階段就是企業(yè)成長的方向。階段一和階段二，企業(yè)的核心任務(wù)是做大，成為規(guī)模企業(yè);階段三和階段四，企業(yè)的核心任務(wù)是做強(qiáng)，成為效益企業(yè);階段五和階段六，企業(yè)的核心任務(wù)是做久，成為基業(yè)長青企業(yè)。
企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)階段：家庭作坊式管理階段
這個(gè)階段是企業(yè)的初創(chuàng)期，它是企業(yè)的雛形，還不能稱之為真正的企業(yè)，如同還在發(fā)育中的胎兒，各種身體器官和功能還在發(fā)育之中，還不能是真正的自然人一樣。
這個(gè)階段的企業(yè)大都是以血緣、親情、友情關(guān)系為紐帶和基礎(chǔ)搭建起來的。企業(yè)人員組成也很特別，基本上不是家庭親屬，就是親朋好友。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因其實(shí)也很簡(jiǎn)單，因?yàn)�，商業(yè)社會(huì)是以信任為基礎(chǔ)的，而親屬、朋友之間會(huì)更加彼此信任。這也導(dǎo)致了很多發(fā)展中的企業(yè)都存在任人唯親，裙帶關(guān)系嚴(yán)重的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象本身對(duì)企業(yè)發(fā)展并無不妥，在某種特定的階段反而會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
這個(gè)階段的企業(yè)大都采用手工作坊式的生產(chǎn)方式。這里的手工不是指沒有機(jī)器設(shè)備，純手工作業(yè)，而是指企業(yè)的生產(chǎn)管理方式。這種生產(chǎn)管理模式的特點(diǎn)是：分工不明顯、沒有特定的職責(zé)、缺乏規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)、注重創(chuàng)造、工匠精神、親情化、隨意。這是一種原始和天然的運(yùn)作模式，也就是說是基于人的本能在進(jìn)行管理，實(shí)際上不能稱之為真正意義上管理。這個(gè)階段的企業(yè)要想生存下去，靠的是一種工匠精神和創(chuàng)造力。個(gè)體的付出超出正常企業(yè)員工的數(shù)倍，是以一種執(zhí)著和近似頑固的心態(tài)在維持著企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。而隨著企業(yè)進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段，這種工匠精神也就不再起主導(dǎo)作用。
這個(gè)階段的企業(yè)管理模式筆者稱之為家庭作坊式管理模式。
企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段：集體化管理階段
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部構(gòu)成的復(fù)雜程度會(huì)越來越高和明顯，單靠工匠精神已經(jīng)不能支撐企業(yè)的正常運(yùn)行和發(fā)展。比如，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的增加，單靠幾個(gè)人已經(jīng)完成不了日益增多的工作量；隨著企業(yè)人員的增加，非親屬和親朋的加入，人與人之間的關(guān)系也出現(xiàn)了微妙的變化。人與人之間不可能沒有顧忌，人心不再單純，隔閡隨之而來，人與人之間的關(guān)系也要比以前復(fù)雜得多。如何整合人心，統(tǒng)一思想，就成為擺在企業(yè)面前的一道坎。加強(qiáng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)已是企業(yè)發(fā)展的重中之重，必須加以解決。至此，企業(yè)進(jìn)入到集體化管理階段。
集體化管理階段的主要特點(diǎn)是：分工越來越細(xì)、開始建立規(guī)則、領(lǐng)導(dǎo)作用強(qiáng)化，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威至上、個(gè)人英雄主義盛行、經(jīng)驗(yàn)主義至上、灰色文化盛行、人治管理、人情化管理。
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到集體化管理階段后，企業(yè)規(guī)模會(huì)持續(xù)擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量會(huì)持續(xù)增加。由于個(gè)體的精力和時(shí)間是有限的，已不可能再像以前那樣憑借工匠精神就可以完成工作任務(wù)，這個(gè)時(shí)候就需要在內(nèi)部進(jìn)行勞動(dòng)分工，實(shí)行專業(yè)化勞作，各司其職。這個(gè)時(shí)候，相互協(xié)作的工作方式開始占據(jù)主導(dǎo)地位。隨著時(shí)間的推移，這種分工會(huì)越來越細(xì)，企業(yè)開始采用勞動(dòng)分工的管理模式來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)已具備的了企業(yè)的某些特征和功能，開始向真正的企業(yè)演進(jìn)。
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