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企業(yè)文化關(guān)乎轉(zhuǎn)型成敗

時(shí)間:2024-10-09 03:25:03 企業(yè)文化 我要投稿
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企業(yè)文化關(guān)乎轉(zhuǎn)型成敗

  企業(yè)成功實(shí)施轉(zhuǎn)型的最大障礙便是“變革疲勞”(出現(xiàn)在員工被要求一次性接受大量變革之時(shí))以及缺乏保持變革成果的能力。博斯公司卡岑巴赫中心的文化及變革管理調(diào)研顯示,65%的調(diào)研對象提到了變革疲勞,只有一半的調(diào)研對象表示其所在組織有能力實(shí)現(xiàn)變革。另一個(gè)問題在于管理層傾向于在制定和實(shí)施變革計(jì)劃時(shí)忽視基層員工的意見。

  雖然有高達(dá)84%的調(diào)研對象認(rèn)為文化至關(guān)重要,但認(rèn)為所在組織擅長文化管理的受訪者比例卻不成比例(不到50%)。那些認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型未達(dá)預(yù)期目標(biāo)的受訪者,認(rèn)為所在企業(yè)的轉(zhuǎn)型并未將文化因素列入優(yōu)先順序。

  調(diào)研指出,企業(yè)有必要采用更全面的方法實(shí)施變革,并在推行變革舉措時(shí)明確組織文化管理方法。注重組織文化的轉(zhuǎn)型,并非是對正式的變革管理流程或技術(shù)需求的忽視。然而,如果管理人員想要大幅提升轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成功率,的確需要重新考慮如何推動并保持變革。

  轉(zhuǎn)型通常都存在不足

  當(dāng)企業(yè)開始著手轉(zhuǎn)型時(shí),就開始在信用和聲譽(yù)上冒險(xiǎn),更不用提大量的資金投入。企業(yè)是否合理利用了這些投入的精力和金錢呢?大量文獻(xiàn)顯示,許多的變革舉措都以失敗告終,尤其是在流程優(yōu)化、成本削減、數(shù)字化、質(zhì)量優(yōu)化等領(lǐng)域。即使企業(yè)最初在轉(zhuǎn)型項(xiàng)目上取得了成功,也可能無法持續(xù)保持效果。

  為了明確轉(zhuǎn)型舉措存在哪些缺失以及如何讓這些舉措更為成功,卡岑巴赫中心對2200多位高級管理人員、管理人員、普通員工開展了相關(guān)調(diào)研。

  調(diào)研顯示,轉(zhuǎn)型主要面臨三大障礙。第一大障礙是“變革疲勞”,當(dāng)員工覺得他們被要求一次性接受大量變革之時(shí)會出現(xiàn)此障礙。65%的調(diào)研對象表示經(jīng)歷過不同形式的變革疲勞。第二大障礙是企業(yè)缺乏推動轉(zhuǎn)型的技能。48%的調(diào)研對象表示其所在的公司不具備必要的能力,無法確保變革的持續(xù)效果。第三大障礙是高管在篩選、計(jì)劃以及實(shí)施轉(zhuǎn)型舉措時(shí)并沒有聽取基層員工的意見和建議。這會影響普通員工對轉(zhuǎn)型的理解和支持。當(dāng)員工被問及反對變革的最主要的三大原因時(shí),44%的員工表示他們不理解相關(guān)變革,38%表示他們不同意這些變革。

  當(dāng)員工面臨太多變革重點(diǎn)時(shí),他們不確定如何跟進(jìn),甚至不確定哪些舉措對組織有利,他們采用觀望的態(tài)度,等待領(lǐng)導(dǎo)的指示以及同事的反應(yīng),以便了解哪些方面最重要。這類不確定感深入組織內(nèi)部,不利于變革舉措形成良好勢頭。(轉(zhuǎn)型后期會出現(xiàn)“反向效應(yīng)”的障礙,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層不再關(guān)注轉(zhuǎn)型而將重心轉(zhuǎn)向其他工作時(shí),最初的變革成果將會消退。)

  企業(yè)文化,例如反饋、同級和管理層的行為等,也就是人們常說的“我們這里的規(guī)矩”。如果員工認(rèn)為轉(zhuǎn)型與企業(yè)文化相左,變革計(jì)劃就很難實(shí)施。大量的變革舉措都由于這個(gè)原因而失敗。只有54%的調(diào)研對象表示其所在的企業(yè)采納了變革舉措并取得了持續(xù)成果。

  顯然,大家都明白文化的重要性。86%的高管以及84%的管理人員和普通員工,都認(rèn)為文化是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。60%的人認(rèn)為文化的重要性高于戰(zhàn)略和運(yùn)營模式。然而,當(dāng)企業(yè)試圖推動變革時(shí),文化似乎還不是它們關(guān)注的重點(diǎn)。對相關(guān)數(shù)據(jù)的深入分析表明,文化關(guān)乎企業(yè)能否取得轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成功,揭示了一些非常重要的關(guān)聯(lián)。

  當(dāng)轉(zhuǎn)型舉措出錯(cuò)時(shí),通常企業(yè)文化似乎都是事后的補(bǔ)救方法。在那些表示變革舉措并未被公司采納且沒有取得持續(xù)成果的調(diào)研對象中,只有24%認(rèn)為企業(yè)在推行變革期間發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動作用,只有35%認(rèn)為企業(yè)試圖運(yùn)用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。

  相反,在已經(jīng)取得成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中,文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示變革舉措被公司采納且取得持續(xù)成果的調(diào)研對象中,70%認(rèn)為企業(yè)運(yùn)用了員工的自豪感和情感承諾,56%認(rèn)為企業(yè)發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動作用。

  許多企業(yè)對文化重要性的認(rèn)識以及真正對文化的關(guān)注程度是不一致的。所有員工中,只有一半認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)在日常運(yùn)營中把文化作為重點(diǎn)。更少的員工(45%)認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行了有效的文化管理。96%的調(diào)研對象認(rèn)為需要對文化進(jìn)行部分調(diào)整,51%認(rèn)為需要全面調(diào)整所在企業(yè)的文化。綜上所述,我們不難發(fā)現(xiàn)有機(jī)會且有需要發(fā)展企業(yè)文化,文化不僅能成為變革工具,還能引領(lǐng)整個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。

  文化引領(lǐng)變革

  作為變革工具,文化的作用并未得到充分發(fā)揮。根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)和歷年經(jīng)驗(yàn),大量企業(yè)試圖開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或運(yùn)營轉(zhuǎn)型,但對文化的重視顯然不夠。

  多數(shù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型都會涉及哈佛商學(xué)院約翰·科特(John Kotter)教授最早提出的“經(jīng)典八步”。實(shí)際上,許多轉(zhuǎn)型項(xiàng)目都過分強(qiáng)調(diào)他提出的兩大變革工具—溝通和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在“經(jīng)典八步”中,文化被排在最后,只能在新舉措穩(wěn)定且產(chǎn)生價(jià)值后才對文化加以調(diào)整。然而,根據(jù)我們的數(shù)據(jù),通常文化會被完全忽視。

  需要重新考慮這些重點(diǎn)。這并不是貶低整體診斷、組織設(shè)計(jì)、績效管理、衡量標(biāo)準(zhǔn)、激勵方案等傳統(tǒng)的變革工具。針對不同的變革舉措,這些變革工具可能都很重要。然而,更全面的變革舉措應(yīng)以文化為引導(dǎo),轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成功幾率將因此提高。例如,變革需要充分利用組織的文化優(yōu)勢,同時(shí)盡量降低文化劣勢的影響。

  如果以文化引領(lǐng)轉(zhuǎn)型或試圖開展文化轉(zhuǎn)型,企業(yè)需要運(yùn)用一些工具。一些最重要的變革工具如下:

  文化診斷:以文化引領(lǐng)轉(zhuǎn)型或開展文化轉(zhuǎn)型前,你需要了解企業(yè)文化的優(yōu)劣勢。有效運(yùn)用優(yōu)勢,可以為變革舉措蓄勢,克服相關(guān)障礙。

  “少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為”:制定少數(shù)幾項(xiàng)明確的行為變革目標(biāo),我們稱之為“少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為”。這些非常重要,能讓員工了解具體需要調(diào)整哪些關(guān)鍵行為。通過關(guān)注少數(shù)關(guān)鍵行為,能夠避免員工因?yàn)闊o所適從而不作任何調(diào)整;否則,員工只會希望新要求趕快消失。

  員工自豪感和情感承諾:當(dāng)士氣低落時(shí),已經(jīng)成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目也會急轉(zhuǎn)直下。企業(yè)必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標(biāo),例如客戶利益、達(dá)到標(biāo)桿所產(chǎn)生的滿足感等。

  非正式的同網(wǎng)絡(luò)和激勵因素:以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型可能先從高層入手,但應(yīng)該在各個(gè)層級加以鞏固。由高管或經(jīng)理以外的同級別的員工說明變革的益處會非常有效,員工將改進(jìn)行為并在無人監(jiān)督的情況下仍能保持變革。

  企業(yè)的成長故事:我們的企業(yè)是如何發(fā)展的?在那些擁有鮮明的組織文化的企業(yè),通常都有廣為流傳的故事能夠回答這個(gè)問題。這些故事通常都能顯示領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣和膽識或講述了公司歷史上的一些關(guān)鍵時(shí)刻。這些故事可以培養(yǎng)員工的自豪感,自然而然地推動員工改進(jìn)自己的行為。

  變革的必要條件

  文化并不是成功開展企業(yè)變革的捷徑。以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型的嚴(yán)密程度不亞于傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型,所需要的時(shí)間和精力是相同的。以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型需要先制定一套完善的根本性的變革目標(biāo)和原則,明確各項(xiàng)重點(diǎn)。開展文化診斷、側(cè)重于少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為、運(yùn)用員工的自豪感和情感承諾、講述企業(yè)的成長故事、借助員工網(wǎng)絡(luò)的力量,這些都只是變革方案的一些組成部分。

  側(cè)重于少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為

  一家全球消費(fèi)品與工業(yè)品企業(yè)是采取“少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為”的典范。這家公司希望改變其金融共享服務(wù)組織的文化。該組織的士氣十分低落,員工不愿承擔(dān)責(zé)任,而總是互相指責(zé),在解決問題時(shí)表現(xiàn)得十分被動。然而,該組織幾乎從不調(diào)查根本原因,所以同樣的問題總是反復(fù)出現(xiàn),各個(gè)部門之間缺乏相互尊重與信任,且暗藏?cái)骋狻?/p>

  該組織需要改變的行為有很多,但它需要側(cè)重于少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為,確保每位員工都能加以牢記并理解。這幾項(xiàng)關(guān)鍵行為包括對結(jié)果負(fù)責(zé),對績效表現(xiàn)給予建設(shè)性的反饋,以及將外包公司視為合作伙伴而非敵人等。

  當(dāng)然,設(shè)定轉(zhuǎn)型目標(biāo)與完成轉(zhuǎn)型計(jì)劃是兩回事。為此,共享服務(wù)組織根據(jù)行為主體對這幾項(xiàng)關(guān)鍵行為進(jìn)行分類。例如,組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓勵員工采取可持續(xù)的解決方案,并適時(shí)給予表揚(yáng)。各個(gè)部門之間應(yīng)互相尊重并積極合作。外包公司與共享組織的員工則應(yīng)積極調(diào)查問題的根源所在,從而制定完善的長期解決方案。在未來的變革計(jì)劃中,公司將正式開展“五個(gè)為什么”計(jì)劃,并在必要時(shí)對員工進(jìn)行培訓(xùn),協(xié)助員工了解為何要采取五種不同的方式。

  變革計(jì)劃為組織部門注入了缺失已久的新活力。在公司開展的運(yùn)營改進(jìn)創(chuàng)意競賽中,員工總共提出了288條建議。轉(zhuǎn)型計(jì)劃在啟動一年后便贏得了各方的贊同與支持。在一項(xiàng)內(nèi)部調(diào)查中,70%的員工表示相信,新的共享服務(wù)模式對于提高部門效率至關(guān)重要。

  同的力量

  非正式的員工網(wǎng)絡(luò)可充分發(fā)揚(yáng)員工的自豪感與情感。為了有效利用這些網(wǎng)絡(luò),公司可指定“自豪感建立者”,應(yīng)選擇備受尊敬且擁有領(lǐng)導(dǎo)能力的中層或一線經(jīng)理,從而顯著提高同事的工作熱情。他們在轉(zhuǎn)型過程中需要闡明各項(xiàng)工作與組織總體目標(biāo)之間的聯(lián)系,鼓勵同事與直接下屬采取新的行為方式,努力達(dá)到新的要求,采取創(chuàng)新方式來完成目標(biāo),并在公司中充分發(fā)揚(yáng)這些創(chuàng)新實(shí)踐與理念。

  自豪感建立者采取的措施取決于公司的轉(zhuǎn)型計(jì)劃及其受眾。通常而言,創(chuàng)新的策略能發(fā)揮更大的作用。例如,一家全球技術(shù)企業(yè)選出約2000名自豪感建立者,重點(diǎn)發(fā)揚(yáng)公司的獨(dú)特文化,協(xié)力將高層指示轉(zhuǎn)化為行動。各個(gè)地區(qū)采取了不同的策略。亞洲的自豪感建立者采取有獎競答的方式,幫助員工了解公司資產(chǎn)與文化優(yōu)勢。在歐洲,自豪感建立者組織了攝影大賽,展示公司最看重的文化特征。另外,公司還開展了全球范圍的競賽,鼓勵高層領(lǐng)導(dǎo)及全體員工拍攝關(guān)于公司文化的視頻,并闡釋如何在日常工作中發(fā)揚(yáng)公司文化(由員工對視頻進(jìn)行投票)。

  在不到一年的時(shí)間里,這些措施就使員工參與度提高了約12%。與公司績效密切相關(guān)的諸多領(lǐng)域也得到了明顯改進(jìn),包括產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額與收入增長等。

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