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如何建立企業(yè)文化的評價體系
評價指標(biāo)體系是指由表征評價對象各方面特性及其相互聯(lián)系的多個指標(biāo)，所構(gòu)成的具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)的有機(jī)整體。下面，小編為大家分享建立企業(yè)文化的評價體系的方法，希望對大家有所幫助!
一、企業(yè)文化評價應(yīng)該是一種常規(guī)性管理。
“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業(yè)管理的一種比較常規(guī)的手段。比如，企業(yè)借助強(qiáng)大的信息化手段，及時收集和掌握企業(yè)的客戶、財務(wù)、物流、員工等方面的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)及時做出決策，有效管理好日常業(yè)務(wù)。
企業(yè)文化作為一種管理實踐，在西方經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)到了精細(xì)化管理的階段，一些跨國公司注重對企業(yè)文化進(jìn)行定量評價和管理，并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中，成為一種常規(guī)性管理手段。
在我國，由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢，人們對企業(yè)文化理解和認(rèn)識還不到位，目前，企業(yè)文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進(jìn)，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業(yè)文化評價的必要性和可行性。
實踐表明，企業(yè)文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業(yè)文化的發(fā)展，特別是企業(yè)文化評價研究的深入，企業(yè)文化評價將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理。
二、國際企業(yè)文化評價的基本類型。
在優(yōu)秀的國際企業(yè)，企業(yè)文化評價非常普遍，對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用。
跨國公司的企業(yè)文化評價一般有以下幾種類型。
調(diào)查式評價。GE前董事長杰克?韋爾奇曾說過：我們采用年度員工調(diào)查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調(diào)查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調(diào)查的題目都是直接關(guān)于那些理念的、以及我們的信息是否已經(jīng)傳達(dá)到位。很多跨國公司，每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調(diào)查或客戶意見調(diào)查，以了解企業(yè)文化建設(shè)的實際效果，改善企業(yè)管理和提高員工士氣。
審計式評價。思科(0,0.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司，他們結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗，總結(jié)和開發(fā)出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進(jìn)行企業(yè)并購之前，總是要對并購對象進(jìn)行企業(yè)文化審計，通過審計來發(fā)現(xiàn)被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據(jù)。
診斷式評價。2003年，IBM公司準(zhǔn)備從一個PC公司徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)型的公司，因此，他們專門成立企業(yè)文化工作小組，在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷，并邀請全體員工進(jìn)行文化大討論。最終，通過大量的數(shù)據(jù)和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務(wù)型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進(jìn)，通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。
體檢式評價。在聯(lián)想集團(tuán)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進(jìn)行身體體檢，目的是幫助監(jiān)測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強(qiáng)身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業(yè)文化部門對企業(yè)進(jìn)行文化體檢，幫助各級管理者發(fā)現(xiàn)和改善團(tuán)隊的管理問題，進(jìn)而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團(tuán)隊氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊乃至整個企業(yè)的凝聚力。通過兩個持續(xù)的“體檢”，為聯(lián)想集團(tuán)持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。
照鏡式評價。一些跨國公司在員工發(fā)展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團(tuán)隊文化進(jìn)行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風(fēng)格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認(rèn)識自我、認(rèn)識他人，為上下級之間、團(tuán)隊成員之間相互理解、相互適應(yīng)提供重要的依據(jù)和參考，促進(jìn)了員工自我管理技能，促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)。
總之，用數(shù)據(jù)說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習(xí)慣，優(yōu)秀跨國公司非常注重企業(yè)文化評價。通過企業(yè)文化的評價，目的是建立企業(yè)文化“軟數(shù)據(jù)”，通過對企業(yè)的“軟”數(shù)據(jù)進(jìn)行有效管理，進(jìn)而改善企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”(也就是企業(yè)業(yè)績指標(biāo))，把“軟”數(shù)據(jù)和“硬”數(shù)據(jù)進(jìn)行協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、我國建立企業(yè)文化評價體系的三種選擇。
企業(yè)文化評價體系建立，是一個企業(yè)的企業(yè)文化體系走向成熟的重要標(biāo)志。建立一個企業(yè)文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善才能逐步形成。
根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)的不同階段，企業(yè)建立企業(yè)文化評價體系有三種方式可供選擇。
第一種：以達(dá)標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。
這類評價，適用于企業(yè)文化建設(shè)的初期，企業(yè)文化架構(gòu)體系尚未建立。為了推動企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細(xì)化成為一系列的評價指標(biāo)，可以直接檢查和發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備，以此來推動企業(yè)文化建設(shè)的啟動和開展。
這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設(shè)，收到較好的效果。但是，要防止誤導(dǎo)企業(yè)文化，防止企業(yè)文化建設(shè)的形式主義產(chǎn)生。
第二種：以過程為導(dǎo)向的企業(yè)文化評價。
這種評價，適用企業(yè)文化建立架構(gòu)體系之后，需要建立企業(yè)文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。
企業(yè)文化總結(jié)提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業(yè)都頭痛難以“落地”， 企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動，使企業(yè)文化在員工中被激活。
由于企業(yè)文化落地和激活，是一個循序漸進(jìn)的過程，需要在不同時期設(shè)計不同的主題、內(nèi)容和形式。
這個階段企業(yè)文化評價的內(nèi)容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓(xùn)、案例征集、演講比賽、團(tuán)隊建設(shè)等活動，以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學(xué)習(xí)效果。
這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務(wù)，有力地促進(jìn)各個單位企業(yè)文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。
第三種：以效果為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。
當(dāng)企業(yè)文化架構(gòu)體系和傳播體系建立之后，企業(yè)文化建設(shè)的重心轉(zhuǎn)到企業(yè)文化建設(shè)的效果評估上來。通過定期的企業(yè)文化監(jiān)測，不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化，并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強(qiáng)大凝聚力、向心力和創(chuàng)造力作用。比如，一些企業(yè)把員工的價值認(rèn)同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標(biāo)，落實到各級經(jīng)理和主管的績效指標(biāo)里，使企業(yè)文化成為各級經(jīng)理和主管的職責(zé)，通過企業(yè)文化效果檢測，企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化，不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實力，推動了企業(yè)長期發(fā)展。
四、建立企業(yè)文化評價的模型與指標(biāo)
企業(yè)文化評價是一個兼具科學(xué)性和藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，企業(yè)文化評價不能隨意開展，否則評價結(jié)果難以分析和使用。建立企業(yè)文化評價體系從技術(shù)層面來看，關(guān)鍵在建立科學(xué)的評價模型和評價指標(biāo)。
建立科學(xué)的評價模型
進(jìn)行企業(yè)文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學(xué)的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質(zhì)量，為評價后期的分析奠定了基礎(chǔ)。
建立科學(xué)的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值、企業(yè)文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業(yè)注重文化類型不一樣，如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度，化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保，不同行業(yè)的企業(yè)文化評價方向就有很大差異。
企業(yè)文化評價要適應(yīng)行業(yè)的特點，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)核心價值觀，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段，反映員工真實的文化狀態(tài)。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業(yè)文化的關(guān)鍵要素，并在關(guān)鍵要素之間建立科學(xué)聯(lián)系，設(shè)計出科學(xué)的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
細(xì)化合理的評價指標(biāo)
有一次，一個企業(yè)自己設(shè)計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意。”問題的本意是希望調(diào)查管理者與員工之間的關(guān)系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細(xì)化企業(yè)文化指標(biāo)，要注意以下幾個原則。
一是指標(biāo)要系統(tǒng)化。評價指標(biāo)要系統(tǒng)化，也就是明確評價指標(biāo)之間要有內(nèi)在結(jié)構(gòu)和相互作用關(guān)系，通過評價數(shù)據(jù)能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業(yè)在設(shè)計企業(yè)文化評價指標(biāo)的時候，其中用了三套問卷：經(jīng)理優(yōu)秀度指標(biāo)、員工敬業(yè)度指標(biāo)和客戶忠誠度指標(biāo)，這三套指標(biāo)背后的邏輯關(guān)系是：優(yōu)秀經(jīng)理驅(qū)動敬業(yè)員工、敬業(yè)員工維護(hù)忠誠客戶。通過這樣的系統(tǒng)化的指標(biāo)設(shè)計，企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后，發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題。
二是指標(biāo)要標(biāo)準(zhǔn)化。要把評價模型細(xì)化為一系列的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作場所的行為標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化有兩個作用：一是標(biāo)準(zhǔn)本身就是尺子，本身就能衡量和指導(dǎo)人們的行為，以此來自我檢查和改進(jìn)工作;二是通過標(biāo)準(zhǔn)來使被評價者對問題有統(tǒng)一的理解，便于統(tǒng)一開展檢驗和評價。
三是指標(biāo)要實用化。被評價的問題應(yīng)該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業(yè)問員工：你對你的薪酬是否滿意?你對公司戰(zhàn)略是否滿意?你對組織結(jié)構(gòu)是否滿意?類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費(fèi)，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應(yīng)公司的薪酬體系、戰(zhàn)略與組織。
四是問題要簡約化。把指標(biāo)變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準(zhǔn)。例如，蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業(yè)度的核心維度，容易被理解、填答和改進(jìn)，也便于各級經(jīng)理改進(jìn)提升。
目前，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進(jìn)模型和評價指標(biāo)，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。
真正要建立企業(yè)文化評價體系，一是要學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)的文化評價理論、方法和工具，更要結(jié)合企業(yè)的真實情況，實事求是地設(shè)計企業(yè)文化評價模型和指標(biāo)，踏踏實實地開展企業(yè)文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。
五、企業(yè)文化評價實施的基本流程
企業(yè)文化評價的流程應(yīng)該與企業(yè)的運(yùn)營與績效管理流程相匹配，評價的數(shù)據(jù)直接為戰(zhàn)略規(guī)劃和修訂提供文化數(shù)據(jù)支持，評價的數(shù)據(jù)為人力資源發(fā)展和團(tuán)隊建設(shè)提供參照指標(biāo)。
評價不是目的，目的是為了改善和提升企業(yè)管理。實施企業(yè)文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結(jié)三個大的階段。
企業(yè)文化測評階段
1.評價策劃。形成企業(yè)文化測評的細(xì)致策劃，企業(yè)文化評價的目標(biāo)、計劃、組織和實施要求。一般來說，為了保持測評的科學(xué)、客觀和中立，可以選擇具有權(quán)威的第三方作為測評機(jī)構(gòu)。
2.評價動員。對員工進(jìn)行廣泛動員，既要讓員工對企業(yè)文化測評形成了解，對企業(yè)文化測評形成正確的認(rèn)識，又要激發(fā)員工參與測評的熱情，保障企業(yè)文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質(zhì)量。
3.數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計。如果員工能方便上網(wǎng)搞填答最好，這樣通過軟件系統(tǒng)可以直接統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質(zhì)方式作為補(bǔ)充。員工填答之后，可以適當(dāng)做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數(shù)據(jù)。
4.報告撰寫。形成企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫，根據(jù)企業(yè)需要，制作定性和定量相結(jié)合的評價報告。
企業(yè)文化改善階段
5.研討決策。企業(yè)的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業(yè)管理和影響企業(yè)發(fā)展的問題，要及時做出改進(jìn)的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業(yè)文化的源頭在高層，改善也應(yīng)該從高層開始。
6.培訓(xùn)宣貫。對調(diào)研的主要結(jié)論、解決措施和實施要求，應(yīng)該告訴全體員工，員工有權(quán)指導(dǎo)評價的結(jié)構(gòu)，員工希望看到企業(yè)改進(jìn)的計劃。各級領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)文化部門應(yīng)該給員工作適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和宣貫。
7.反饋改善。各單位的管理者應(yīng)該對自己所轄的部門的企業(yè)文化負(fù)起責(zé)任，拿著測評報告，對下屬員工進(jìn)行溝通和反饋調(diào)查結(jié)果，發(fā)動下屬一起制定群策群力的改善計劃。
8.改善行動。根據(jù)各個單位的改善計劃，實施改善行動。企業(yè)文化部門應(yīng)該為各個單位提供相應(yīng)的指導(dǎo)工具和專業(yè)方法。
企業(yè)文化總結(jié)階段
9.經(jīng)驗總結(jié)。企業(yè)定期開展各單位企業(yè)文化評價改善的經(jīng)驗總結(jié)會，宣傳、總結(jié)和固化其中的優(yōu)秀經(jīng)驗。
10.表彰激勵。對企業(yè)文化改進(jìn)的優(yōu)秀單位，適當(dāng)給予物質(zhì)和精神獎勵。
六、企業(yè)文化評價的責(zé)任與考核
在設(shè)計企業(yè)文化評價體系的時候，要回答一個關(guān)鍵問題：是各級主管還是企業(yè)文化工作者對企業(yè)文化負(fù)責(zé)?
從實踐來看，企業(yè)文化評價的設(shè)計應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，各級主管應(yīng)該擔(dān)負(fù)主要責(zé)任。企業(yè)文化部門作為一個戰(zhàn)略性的職能部門，應(yīng)該從服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的角度，發(fā)揮戰(zhàn)略性職能作用——輔助作用。
企業(yè)組織管理鏈?zhǔn)怯筛骷壷鞴芩纬傻�，是企業(yè)文化的主導(dǎo)線。企業(yè)文化的形成和發(fā)展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團(tuán)隊的小文化，各個團(tuán)隊的文化最終匯集形成企業(yè)文化。實際上，評價企業(yè)文化，最終還是評價各個單位的文化。各級單位的一把手對企業(yè)文化發(fā)展發(fā)揮關(guān)鍵作用，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)負(fù)主要責(zé)任，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)的過程和效果都負(fù)責(zé)。所以，應(yīng)把企業(yè)文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標(biāo)。
企業(yè)文化工作者作為負(fù)責(zé)專業(yè)化或職能性的部門，擔(dān)負(fù)著對企業(yè)文化的總結(jié)規(guī)劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業(yè)文化部門和企業(yè)文化工作者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的主要職責(zé)，這種職責(zé)相對各級主管而言，是企業(yè)文化評價的輔助線。
把企業(yè)文化評價的指標(biāo)變成一種日常管理目標(biāo)，納入企業(yè)目標(biāo)責(zé)任體系之中，形成企業(yè)文化工作目標(biāo)責(zé)任制——“層層有指標(biāo)，人人有任務(wù)”，這樣企業(yè)文化就能像業(yè)績指標(biāo)一樣被逐級評價與考核。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業(yè)文化與各級主管的發(fā)展結(jié)合起來，加大各級主管對企業(yè)文化的重視和投入。
目前，在一些企業(yè)中，績效考核正在受到很多挑戰(zhàn)，把企業(yè)文化這樣的軟性指標(biāo)納入企業(yè)考核體系之中，有較大的難度，需要謹(jǐn)慎操作。企業(yè)文化考核應(yīng)該在績效考核體系相對完善和企業(yè)文化相對成熟的企業(yè)中間開展，防止使企業(yè)文化評價與考核流于形式。
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