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東芝公司的重組給我們的啟示
日本東芝虧損重組，在反思日本文化的同時(shí)，我們更要以此為鑒，反思我們自己國(guó)家的企業(yè)文化，或者說(shuō)是自己企業(yè)的文化。
2015年12月21日，在日本東京，東芝公司總裁兼首席執(zhí)行官室町正志出席新聞發(fā)布會(huì)。東芝公司當(dāng)日宣布重組措施，并將在2016年3月底之前于全球裁員5%，相當(dāng)于10，600人。12月22日，東芝在一天之內(nèi)，被標(biāo)普和穆迪兩家“評(píng)級(jí)大佬”同時(shí)下調(diào)至垃圾級(jí)，股價(jià)也大跌12%，創(chuàng)下自2009年3月以來(lái)的最低。公司市值在兩天內(nèi)蒸發(fā)了大約20億美元。據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，受重組成本影響，東芝可能會(huì)預(yù)估截至明年3月的會(huì)計(jì)年度出現(xiàn)逾5，000億日?qǐng)A（約合41億美元）的凈虧損。這幾乎創(chuàng)下了史上最高虧損紀(jì)錄。
一切都并非偶然。
在索尼公司，虧損、業(yè)務(wù)調(diào)整、裁員、出售業(yè)務(wù)資產(chǎn)和物業(yè)這些關(guān)鍵詞，在過(guò)去的六年間從未消失過(guò)，有數(shù)據(jù)顯示其6年虧了1。15萬(wàn)億。而松下日立，盡管逐步走出了連年虧損的陰影，但現(xiàn)行模式想要實(shí)現(xiàn)盈利依然十分困難。
在中國(guó)無(wú)數(shù)企業(yè)都熱衷于學(xué)習(xí)和效仿日本企業(yè)文化的今天，這一連串的事件，不禁讓人反思，這些向來(lái)獨(dú)甲一方、讓人津津樂(lè)道的日本企業(yè)，究竟出了什么問(wèn)題？除了經(jīng)濟(jì)大環(huán)境之外，我們是否應(yīng)當(dāng)從企業(yè)文化中尋找根源？
他們不是一向最提倡“匠人精神”，將產(chǎn)品和服務(wù)打造到極致嗎？他們的員工不是一向?qū)ζ髽I(yè)和品牌最具忠誠(chéng)度，努力把每一項(xiàng)工作做到最好嗎？那么，問(wèn)題到底出在哪里？
原因1：絕對(duì)服從上級(jí)，在成績(jī)上造假
在會(huì)計(jì)丑聞?dòng)?月份首先被曝光后，東芝在業(yè)內(nèi)的聲名就一路走向下行。7月，東芝聘請(qǐng)的獨(dú)立調(diào)查小組宣布，過(guò)去7年，公司接連三任CEO通過(guò)不正當(dāng)會(huì)計(jì)做法虛增利潤(rùn)逾1500億日?qǐng)A（10億美元），他們?cè)O(shè)定了不切實(shí)際的利潤(rùn)目標(biāo)，并要求下屬完成這些目標(biāo)。CEO田中久雄隨后辭職。調(diào)查小組在報(bào)告中指出，東芝管理松散，在2008年全球金融危機(jī)之后，包括田中久雄在內(nèi)的三位首席CEO都對(duì)管理人士施加了壓力，要求實(shí)現(xiàn)高銷(xiāo)售目標(biāo)。這些打著“激發(fā)潛能迎接挑戰(zhàn)”的急功近利的要求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了員工的能力范圍，但對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從的下屬們又無(wú)力反抗這些高壓指標(biāo)，只有在銷(xiāo)售成績(jī)上不斷造假。
“報(bào)恩”是日本文化的一大核心。這與西方價(jià)值觀里的obligation（責(zé)任）與duty（義務(wù)）截然不同。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，從父母、師長(zhǎng)、上級(jí)得到的一切“恩情”，都是一份必須償還的“債務(wù)”，是一生籠罩在他們心頭的陰影。因此，員工會(huì)絕對(duì)服從上司的指令，而無(wú)法針對(duì)市場(chǎng)需求、市場(chǎng)變化對(duì)公司提出建設(shè)性意見(jiàn)，自然也無(wú)法考慮消費(fèi)者利益。
原因2：自建內(nèi)部壁壘，不思轉(zhuǎn)型升級(jí)
日本是一個(gè)嚴(yán)格遵守“各得其所各安其分”等級(jí)制要求的民族�；趯�(duì)秩序的依賴(lài)，不平等已成為日本民族有組織的生活準(zhǔn)則。在一個(gè)既定的規(guī)則體系里，大家會(huì)自發(fā)遵循已有規(guī)則，做好分內(nèi)之事，很少想到通過(guò)創(chuàng)新手段來(lái)挑戰(zhàn)甚至顛覆龐大的規(guī)則體系。長(zhǎng)此以往，企業(yè)在財(cái)務(wù)方面連連出現(xiàn)漏洞，連產(chǎn)品在性能層面的優(yōu)勢(shì)，也由于缺乏改良創(chuàng)新而日漸消退。更嚴(yán)重的是，公司在自身內(nèi)部建構(gòu)起了一個(gè)堅(jiān)不可摧的堡壘，日漸失去轉(zhuǎn)型升級(jí)的動(dòng)力和決心。當(dāng)其他企業(yè)都已經(jīng)邁向下一個(gè)電子或智能時(shí)代，甚至有品牌已將產(chǎn)品上市的情況下，這些自詡老字號(hào)的企業(yè)卻連轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略還沒(méi)清晰。
原因3：只信“自己人”，辦事效率低下
當(dāng)日本企業(yè)來(lái)到中國(guó)，尋求中日商務(wù)合作模式時(shí)，幾乎所有企業(yè)都不約而同地選擇了一種模式：“技術(shù)研發(fā)交給日本人，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和資本運(yùn)作交給中國(guó)人�！焙芏嗳掌笊踔敛环判陌咽袌�(chǎng)開(kāi)拓、銷(xiāo)售、資本交給中國(guó)企業(yè)，而想把一切業(yè)務(wù)放在“自己人”的手中。于是我們看到，大批在華日企，所有高管幾乎都是清一色的日本人，而中國(guó)區(qū)總裁在日本總公司的行政級(jí)別往往也不算太高，手中幾乎沒(méi)有多少?zèng)Q策權(quán)，一遇重大事項(xiàng)都要請(qǐng)示總部。反觀在華的歐美外企，其中國(guó)區(qū)總裁往往直接向公司總裁匯報(bào)工作，日常權(quán)力也比日企的中國(guó)區(qū)總裁大出很多。對(duì)忠誠(chéng)的過(guò)度追求，直接導(dǎo)致信任的缺失和效率的低下，也難以針對(duì)本土市場(chǎng)變化而與時(shí)俱進(jìn)。也難怪在過(guò)去三十年里，比起歐美企業(yè)，在華的日本企業(yè)大多只是不慍不火，以至于最終不得不把中國(guó)國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)賣(mài)給了一些本土品牌，至少這樣還能在縮減開(kāi)支的同時(shí)，在一定程度上保留品牌。
壯士斷腕，改革重組
東芝此次重組亦是如此。據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，東芝副社長(zhǎng)綱川智在21日召開(kāi)的記者會(huì)上，宣布將出售東芝位于印度尼西亞的電視機(jī)和洗衣機(jī)工廠(chǎng)，不過(guò)出售對(duì)象不是日媒日前所稱(chēng)的臺(tái)灣仁寶，而是中國(guó)大陸家電大廠(chǎng)創(chuàng)維集團(tuán)。同時(shí)，東芝對(duì)埃及電視工廠(chǎng)的出資比重也將從現(xiàn)行的51%調(diào)降至10%。640。webp（1）
也就是說(shuō)，東芝于海外市場(chǎng)的電視事業(yè)將轉(zhuǎn)為“提供品牌”的營(yíng)運(yùn)模式（東芝北美、歐洲市場(chǎng)的電視品牌「TOSHIBA」已提供給仁寶），結(jié)束電視自家生產(chǎn)及銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。據(jù)日經(jīng)新聞12月4日?qǐng)?bào)導(dǎo)，東芝、富士通、VAIO考慮合并三方的PC事業(yè)，而一旦實(shí)現(xiàn)合并，將成為日本國(guó)內(nèi)最大PC廠(chǎng)、且全球市占率也將逼近排行第6位的蘋(píng)果。
此次壯士斷腕，能否讓東芝獲得重生？我們拭目以待。
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