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關(guān)于企業(yè)文化整合的方法藝術(shù)
企業(yè)整合是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化和資源重新配置的一種現(xiàn)象或一個過程。以下是小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)文化整合的方法藝術(shù)相關(guān)內(nèi)容，僅供參考，希望能夠幫助大家。
企業(yè)文化整合的方法藝術(shù)1
企業(yè)整合有兩個含義：一是行業(yè)性的大吃小、強吃弱的企業(yè)兼并或強強聯(lián)合的企業(yè)合并，這種稱之為產(chǎn)業(yè)整合；另一種是基于價值鏈競爭要求，吸納原屬于其它行業(yè)或企業(yè)的資源和能力，稱之為資源整合。
近年來已有一大批企業(yè)進入了整合過程，更多的企業(yè)也已有了整合的考慮。企業(yè)整合是我國發(fā)展到當(dāng)前階段的必然，而企業(yè)文化整合則成為企業(yè)整合成敗的關(guān)鍵。
如何整合企業(yè)文化
企業(yè)文化整合不是將原兩個企業(yè)的文化簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部份的融合和升華，是在共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立起的具有連續(xù)性和一致性的新文化，是對兩種不同文化進行的整合重塑，是借機創(chuàng)新的過程。
整合的主要內(nèi)容
一是經(jīng)營宗旨的整合。企業(yè)整合后，它的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品種類等都已發(fā)生變化，經(jīng)營宗旨也應(yīng)當(dāng)隨之更新。它應(yīng)顯示新企業(yè)發(fā)展的方向和軌跡，反映企業(yè)今后長期的經(jīng)營追求，代表企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的未來，應(yīng)具體地體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中，使全體員工認(rèn)同。
二是價值觀念的整合。價值觀念是企業(yè)整合的核心，又是文化整合中難度最大的問題。要把原來不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個價值觀體系中，并給職工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，比確定企業(yè)經(jīng)營宗旨要復(fù)雜得多。
三是道德行為準(zhǔn)則的整合。它實際上是企業(yè)整合中的一種意識立法和行為立法。在企業(yè)整合中，需要對原來各自的經(jīng)營管理制度和規(guī)范，根據(jù)新企業(yè)的特點進行調(diào)整或重新制訂，形成新的職工行為準(zhǔn)則。
四是組織機構(gòu)的整合。組織機構(gòu)的整合雖然不完全是文化整合的內(nèi)容，但它卻是文化整合的保證。企業(yè)整合是否順利進行，在經(jīng)營宗旨、價值觀念、道德行為準(zhǔn)則確定之后，還有賴于組織機構(gòu)的質(zhì)量和效率。組織機構(gòu)既是文化整合計劃的制訂者，也是它的執(zhí)行者。
整合的原則
一是以企業(yè)整合后的定位為依據(jù)。整合后的企業(yè)由于自身的變化和發(fā)展的需要，有必要重新確定企業(yè)的定位，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、產(chǎn)品方向、營銷策略等等。文化整合必須以此為依據(jù)來決定對參與整合的企業(yè)文化進行取舍。
二是以整合(主導(dǎo))企業(yè)的優(yōu)秀文化為主體。整合企業(yè)與被整合企業(yè)相比，整合企業(yè)是占核心優(yōu)勢的主導(dǎo)企業(yè)，是市場競爭中的優(yōu)勝者。它的企業(yè)文化中的優(yōu)秀部分理所當(dāng)然地應(yīng)成為新的企業(yè)文化的主體和基礎(chǔ)。這里需要強調(diào)的是應(yīng)盡量避免不加修改地完全照搬，而強勢企業(yè)往往容易忽略這一點。
三是以被整合企業(yè)的優(yōu)秀文化為補充。被整合企業(yè)的歷史上也曾有過輝煌，曾經(jīng)產(chǎn)生過在那個歷史時期與自己企業(yè)相適應(yīng)的積極的企業(yè)文化，其中可能包含不少積極的、有益的成份。我們可以去挖掘和吸納它，使之成為新的企業(yè)文化的組成部分。這樣既可以豐富整合后企業(yè)文化的內(nèi)涵，又可增強被整合企業(yè)員工的認(rèn)同感和歸屬感。
四是借機創(chuàng)新。整合既是企業(yè)發(fā)展的機遇，也是企業(yè)文化發(fā)展的機遇。在企業(yè)整合的過程中，要注意對企業(yè)文化的研究與創(chuàng)新。在融合雙方優(yōu)秀文化的同時，適時汲取國內(nèi)外先進企業(yè)的管理思想和經(jīng)驗。對于跨地區(qū)的企業(yè)整合，還要善于汲取其他地區(qū)的區(qū)域文化中的養(yǎng)份，豐富自己的企業(yè)文化，這樣做也易于被該地區(qū)的人群認(rèn)同和接受。
整合的主要環(huán)節(jié)
首先是形成核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者，也是企業(yè)文化整合的推行者。特別是對于國有企業(yè)之間的整合，在整合同時要及時把黨組織健全起來，形成一個有機整體，并通過發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，保證企業(yè)文化整合的實施。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題才能夠順利解決。
其次是統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構(gòu)，確定負(fù)責(zé)人和工作人員，明確對口單位；要統(tǒng)一管理制度，一般以整合企業(yè)的管理制度為參照標(biāo)準(zhǔn)，進行制訂或調(diào)整，形成被整體遵循的新的管理制度，包括情況報告制度、報表上報制度、業(yè)務(wù)聯(lián)系制度等基本工作制度；要統(tǒng)一工作布置、統(tǒng)一檢查考核。
第三是人員交流。在整合中，雙方人員的交流是必不可少的。人員交流可以優(yōu)化各級領(lǐng)導(dǎo)班子的組合，同時這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合的要求。
第四是做好宣傳教育。加大宣傳思想工作力度，促使員工的觀念轉(zhuǎn)變是文化整合極其重要的一環(huán)。通過宣傳教育，使員工逐步形成共同的價值觀和職業(yè)道德，認(rèn)識企業(yè)的.發(fā)展前景。開展以整合為主要內(nèi)容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質(zhì)，更要強化他們對整合后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，并通過他們?nèi)ビ绊懭w員工。
整合成功的關(guān)鍵
一是要形成“一體感”。參與整合的雙方，無論是整合方還是被整合方，都是整合后企業(yè)這個“大家庭”的支柱。整合后的企業(yè)是一個整體，在其中不應(yīng)該有高低之分、內(nèi)外之別，要在全體員工中形成“一體感”的氛圍。
二是要形成“相融感”。參與整合的雙方成員不管是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，要爭取做到彼此相互信任、理解、尊重、相親相融。用這種無形的紐帶把原雙方的領(lǐng)導(dǎo)者和員工緊緊聯(lián)結(jié)起來，形成一股強大的活力。特別是大企業(yè)、強勢企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工，應(yīng)當(dāng)具有大企業(yè)的大氣，有“海納百川，有容乃大”的風(fēng)范，以大企業(yè)的高素質(zhì)和雅量容人容事。
三是要形成“公平感”。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，要在企業(yè)內(nèi)部形成公平的人際關(guān)系，充分地尊重人、關(guān)心人、愛護人，把價值的認(rèn)同、目標(biāo)的共識、心靈的溝通和感情的交融，作為形成企業(yè)凝聚力、提高責(zé)任感的主要因素。在員工待遇問題上，雖不應(yīng)強求拉平，但要爭取做到逐步縮小差距，在人員的交流上也應(yīng)體現(xiàn)相應(yīng)的“公平感”。
四是要形成“創(chuàng)新感”。要通過宣傳教育，使所有員工了解企業(yè)整合的必要性、重要性，懂得整合后不僅企業(yè)要應(yīng)對變化，員工自己也要主動應(yīng)變，明白只有通過共同的創(chuàng)新才能擺脫困境、謀求發(fā)展的道理。
文化整合應(yīng)循序漸進
搞好文化評定
文化評定是通過對雙方文化的審視，達到相互了解與交流，吸收對方文化的精華，最終發(fā)展成更加優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是一種實用的方法。由于文化涉及企業(yè)硬件和軟件等多方面的問題，這種方法要求對企業(yè)文化作出定性和盡可能定量的分析，并以此確定雙方之間的文化差異、這種差異帶來的風(fēng)險和整合成本、應(yīng)對的計劃和監(jiān)控辦法。
整合過程中應(yīng)成立由高素質(zhì)人員組成的小組負(fù)責(zé)文化評定工作。他們負(fù)責(zé)研究雙方的企業(yè)文化，分析存在的文化差異和潛在的沖突和風(fēng)險，估量文化差異帶來的整合成本。整合的最終問題是花費的時間和實現(xiàn)的價值，文化差異最終也會歸結(jié)到時間和金錢上。文化差異越大，兩家企業(yè)整合所需的時間就越長，最終實現(xiàn)的價值也相應(yīng)越小。如果分析準(zhǔn)確、措施得當(dāng)，就會達到縮小文化差異所花的時間和代價。
準(zhǔn)確診斷文化差異產(chǎn)生的分歧和沖突
有差異就會出現(xiàn)分歧和沖突，不能正確、及時地處理，就不可能培養(yǎng)出一支和諧、團結(jié)的員工隊伍。怎樣才能處理好企業(yè)內(nèi)部的分歧和沖突呢?
首先，管理者要確保自己的立場客觀。這是因為管理者的感情會經(jīng)常無意識地牽扯進來。人們往往愛以自己的好惡為指導(dǎo)對分歧和沖突作出反應(yīng)，而不是以理智的方法處理問題。管理者只有站在客觀的立場去看問題，才能清楚地判斷形勢，比較理智地選擇符合企業(yè)利益的行為方式。
其次，要摸清分歧和沖突產(chǎn)生的原因。要分析沖突雙方是否都獲得同樣的信息，分析雙方對同一信息的理解是否不同，分析雙方的角色因素。在摸清原因的基礎(chǔ)上，還要分析出分歧和沖突的實質(zhì)、發(fā)展程度。只有搞清楚這些情況才能做到對癥下藥。
把破壞力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力
把情緒所激發(fā)的破壞力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力，避免演化成破壞性的行為，是解決分歧與沖突的最高境界。管理者在對待企業(yè)內(nèi)的分歧與沖突時，要承認(rèn)其存在的必然性；在聽取意見時要給予更多的理解而不是評價；要體會各有關(guān)方面的感情并予以理解，特別要注意對弱勢群體的合法利益予以充分保護；要建立起促進問題解決的程序和基本原則；要為爭議各方提供合適的交流渠道。
文化整合是一個漸進的過程
文化整合不會一蹴而就，是一個漸進的過程。
在尊重差異中求磨合。為在文化差異中尋求發(fā)展的共同點，必須先承認(rèn)這種差異。要通過對雙方文化的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)各自的長處與不足，在逐漸磨合中趨于一致。那種急于把自己的文化一下子嫁接到其它企業(yè)中的作法是不現(xiàn)實的，也是不可取的。
在磨合中解決沖突。不同文化在磨合過程中發(fā)生一些沖突是不可避免的。解決沖突的辦法，一是不要使沖突公開化和激烈化，在沖突開始時就采取磨合措施。二是在一段時期內(nèi)，在目標(biāo)一致的情況下，可以保持一定的文化獨立性。隨著生產(chǎn)的發(fā)展和效益的提高，當(dāng)弱勢企業(yè)的員工領(lǐng)悟到優(yōu)勢企業(yè)文化的強大生命力后，再迅速進行文化整合，就會取得較好的效果。
在解決沖突中求得融合。經(jīng)過及時地磨合和沖突的相繼解決，就可以選擇適當(dāng)?shù)臅r機進行文化融合。新的企業(yè)文化不可能一開始就是十分完善的，需要在灌輸、傳播過程中，依據(jù)企業(yè)的變化和提高，不斷調(diào)整充實，使其更加符合企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)文化整合的方法藝術(shù)2
企業(yè) 文化管理是基于“以人為本”的理念，以人為管理的主體，通過對具有統(tǒng)一的理想信念、價值觀念、行為規(guī)范和心理特性的企業(yè)群體意識的培養(yǎng)，和企業(yè)制度文化、物態(tài)文化的構(gòu)建，形成最佳經(jīng)營管理機制的一門新興管理 理論 。一個企業(yè)能否有效實現(xiàn)企業(yè)文化管理，取決于該企業(yè)文化統(tǒng)一性對企業(yè)每個成員的 影響 程度。如果該企業(yè)文化對企業(yè)每個成員都具有強烈、深刻的正向影響和導(dǎo)向作用，使每個成員都能夠普遍擁有和廣泛接受企業(yè)的群體意識和制度文化，那么，這種企業(yè)文化就是一種強有力的文化，它必將對企業(yè)的 發(fā)展 產(chǎn)生強大的驅(qū)動力。相反，一個企業(yè)的文化意識混亂，多元性文化中難以找到實質(zhì)性的一致，主亞文化相矛盾，個群意識相抵觸，價值規(guī)范不統(tǒng)一，形式與實質(zhì)相脫離，文化主張與文化實踐相違背，則這個企業(yè)就會很難以發(fā)展。
一、理解企業(yè)文化整合
企業(yè)文化整合就是指有意識地對企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結(jié)合為一個有機整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程。企業(yè)文化要實現(xiàn)從無序到有序，必須經(jīng)過有意識地整合。雖然完全自由放任的文化整合過程是可以實現(xiàn)的，但是，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。也就是說，企業(yè)文化整合首先是對企業(yè)內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整理和結(jié)合，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。
而從另一角度來看，一個成熟的企業(yè)系統(tǒng)不僅應(yīng)有完善的組織結(jié)構(gòu)，而且應(yīng)有較為深厚的組織文化。文化滲透于我們整個企業(yè)系統(tǒng)中，它對企業(yè)系統(tǒng)的影響是隱性的、潛在的，但又是至關(guān)重要的。文化無處不在，既以微觀的形式存在于較小的群體之中，又以宏觀的形式濃縮于 社會 文化和民族文化之中，沒有文化，我們便一事無成。我們對 現(xiàn)代 企業(yè)組織象征方面的 研究 是極為不夠的，情感是維系組織最強有力的紐帶，企業(yè)也是由文化維系的不可分割的組織，企業(yè)人的直覺、傳統(tǒng)和信念是重要的選擇基礎(chǔ)，這些都與文化息息相關(guān)。企業(yè)文化整合，就是突出文化對企業(yè)系統(tǒng)整合的重要作用，使文化向企業(yè)系統(tǒng)的管理機構(gòu)內(nèi)滲透，向生產(chǎn)和經(jīng)營行為中滲透，并向 經(jīng)濟 領(lǐng)域輻射其影響，形成一種具有強勢的精神力量，既維系著企業(yè)組織，又影響著企業(yè)人的行為活動（本書不論述該整合作用）。所以，企業(yè)文化整合又是通過企業(yè)文化來對企業(yè)所有活動的整合過程。
企業(yè)文化整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價值觀調(diào)整、再造的過程。企業(yè)的文化與組織、技術(shù)、管理整合相比，是隱性的且根植于員工頭腦中，實現(xiàn)其整合較困難。對企業(yè)文化整合可理解為對各種企業(yè)人群的文化觀念系統(tǒng)在不同的層次、水平、層級的整理與結(jié)合，企業(yè)文化和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面的互相作用并形成一致的價值認(rèn)同。摩爾根、泰勒以及其他人所主張的文化進化，是一種基于各種文化具體特點之上的漸進式分類法。而文化整合的概念，只是在研究不同復(fù)雜程度的文化時所使用的一種 方法 論，它不是關(guān)于進化的結(jié)論，而是對幾種文化類型的整合，文化是在不斷的整合中實現(xiàn)進化和變遷的。企業(yè)文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序進行。戴爾和肯尼迪在他們著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認(rèn)為是終解決 問題 的辦法”。勞倫斯？米勒在《美國的企業(yè)精神》一書中提出：“為了發(fā)展新的文化，必須動員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強化以及對新作風(fēng)予以支持的制度”。
企業(yè)文化整合有兩種不同的情況：同一企業(yè)內(nèi)部文化 內(nèi)容 各要素的整合；同一時空中不同企業(yè)文化之間的整合。前一種的文化整合實際上是指當(dāng)企業(yè)處于一般的平穩(wěn)發(fā)展期時，占據(jù)主導(dǎo)地位的主流文化彌散、滲透到企業(yè)的各種亞文化中。當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型、變革等劇烈變遷期時，由于原有的主流文化受到挑戰(zhàn)，各種外來文化、本企業(yè)傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代文化交織在一起，相互碰撞和沖突。這時的文化整合是不同文化之間的相互適應(yīng)、協(xié)調(diào)，并在此基礎(chǔ)上，通過選擇、綜合合適的文化成分，進行文化創(chuàng)新，形成新的主流文化。也就是說，企業(yè)文化整合分為企業(yè)內(nèi)部文化內(nèi)容（精神、制度、行為和物質(zhì)的各層面及其之間）和要素（前面所 分析 的七大要素）之間的整合和企業(yè)（上下游企業(yè)、兼并與被兼并企業(yè)）之間文化的整合。企業(yè)文化整合過程，需要全體員工共同的參與，需要各分堅持寬容的精神，加強理解的意識，進行創(chuàng)造的活動。但在操作上，則要求企業(yè)文化建設(shè)者付出更多的勞動，承擔(dān)更多的責(zé)任。這是由文化的實際狀態(tài)決定的，同時也是企業(yè)發(fā)展對文化的'更高要求。
“有序——無序——有序”是人類社會和文化變遷的一種模式�？刂普撜J(rèn)為，生物和人類社會內(nèi)部系統(tǒng)是一個有序狀態(tài)和無序狀態(tài)不斷更迭變化的過程，從而構(gòu)成生命和人類社會的不斷進化。企業(yè)的發(fā)展也是這樣，有序的企業(yè)組織是統(tǒng)一、均衡、和諧、穩(wěn)定的組織，而無序企業(yè)組織則相反。有序企業(yè)組織可分為低層次的有序和高層次的有序兩類。企業(yè)的發(fā)展趨勢總是由低層次的有序向高層次的有序過渡。在過渡時期，將會出現(xiàn)無序或半無序狀態(tài)，必須通過整合才有可能順利進入高層次的有序狀態(tài)。企業(yè)文化整合就是實現(xiàn)一個企業(yè)從無序到有序的文化梳理過程。一個企業(yè)經(jīng)過大規(guī)模的改革或創(chuàng)新活動之后，也必須經(jīng)過整合，才能提升到更高的水平。只有經(jīng)過整合的文化，才會具有頑強的生命力，才能抵制不良外來文化的沖擊，才能長期保持自己的特色。通過整合，使企業(yè)和文化體系各部門關(guān)系和諧，達到健康發(fā)展的狀態(tài)。
二、企業(yè)文化整合原則
企業(yè)文化的整合應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的具體情況，從實際出發(fā)，制定文化整合的目標(biāo)和措施，運用多種方法，對企業(yè)文化內(nèi)容和文化因素進行系統(tǒng)化整理，建立以價值觀為核心的文化體系，引導(dǎo)員工端正文化心態(tài)、思想觀念、價值取向和行為方式，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。并通過文化整合，解決企業(yè)文化中的文化混亂、文化沖突和文化建設(shè)的盲目性和滯后問題，使企業(yè)文化獲得良性發(fā)展。因此，我們在進行企業(yè)文化整合時，必須遵循正確的原則。
堅持文化寬容的原則。在文化整合中保持寬容精神是進行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達成共識并加以分享，從而實現(xiàn)可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業(yè)人間相互尊重，在人格上實現(xiàn)平等。人們常以“領(lǐng)導(dǎo)、上司”來形容管理者，這表明管理者與員工雙方在心理上處于不同態(tài)勢：管理者處于高勢，員工處于低勢。管理者應(yīng)避免由于這種心理態(tài)勢而帶來的不良影響。管理者與員工間的寬容，還需要提倡一種相對自由的民主的態(tài)度。與消極管理的思想相反，這種態(tài)度是讓員工有自己思考、選擇、判斷的自由，但管理者應(yīng)適時地給予指導(dǎo)，以確保員工選擇、判斷的正確性。加強理解意識，即要求管理者與員工間達成認(rèn)同，追求平等的對話。這首先強調(diào)管理者與員工間在觀念上要相互認(rèn)同，從而才有可能在管理者與員工間的具體工作過程中進行合作，使相互關(guān)系達到和諧的境界。因此，還需要強調(diào)管理者與員工間的“合作”精神。理解的實現(xiàn)，還需要注重管理者與員工間情感上的溝通。因此，可以通過加強管理者與員工間非正式交往，使管理者與員工間實現(xiàn)內(nèi)在體驗的真實交流。在這種寬容精神的引導(dǎo)下，進行文化整合，才能夠收到應(yīng)有的整合效果。
堅持揚棄的原則。企業(yè)文化建設(shè)是一個漫長的過程，決不是一朝一夕的事情。每一個企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同時期的特色文化。要認(rèn)真調(diào)查研究企業(yè)變革與發(fā)展的 歷史 和現(xiàn)狀，認(rèn)真分析比較企業(yè)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化矛盾的焦點和特點，繼承傳統(tǒng)文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現(xiàn)代先進文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應(yīng) 時代 發(fā)展需要的企業(yè)文化。要對企業(yè)文化實態(tài)進行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業(yè)文化的實質(zhì)性內(nèi)核，這些內(nèi)核新的因子對企業(yè)發(fā)展起推動作用，還是起阻礙作用�；蛘吣男┦瞧鹜苿幼饔玫奈幕蜃�，哪些是對企業(yè)發(fā)展起阻礙作用的因子，辨識清楚了這些，才能夠進行整頓整理，弘揚其優(yōu)異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，并對文化體系進行建設(shè)性地構(gòu)筑。企業(yè)文化的整合要注意以民族傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，民族文化是一個國家或民族在其歷史發(fā)展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。在企業(yè)文化整合時，要注意吸收以中華民族文化中的優(yōu)異成分，保持民族文化精華在企業(yè)文化中運用和延伸，形成一種新型的、具有民族特色的、積極向上并符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。
堅持共性與個性相結(jié)合的原則。 哲學(xué) 原理告訴我們，共性寓于個性之中，個性是共性的融入和延伸。在企業(yè)文化建設(shè)中，由于制度、文化傳統(tǒng)等原因，我國企業(yè)普遍缺乏企業(yè)文化的個性建設(shè)，企業(yè)文化雷同的現(xiàn)象較為普遍，起碼是在文化口號上的雷同，趕時髦，追潮流的現(xiàn)象比比皆是，而西方國家的企業(yè)則比較注重個性塑造，這也許是中西方文化背景的差別所致，同時也說明了我國企業(yè)文化發(fā)展的不成熟性。企業(yè)文化整合中要正確處理共性和個性的關(guān)系，既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)，體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營形態(tài)，又要注重企業(yè)個性化設(shè)計和塑造，要在共性中突出個性。企業(yè)文化就是突出了企業(yè)的個性，即產(chǎn)品的文化個性、員工精神面貌個性、環(huán)境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。在現(xiàn)代社會里，企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、機器廠房可能沒有什么差別，現(xiàn)代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經(jīng)營風(fēng)格、價值取向、企業(yè)精神、管理理念等，不同的企業(yè)有不同的個性。同時，企業(yè)文化整合過程中對員工的要求也要體現(xiàn)共性和個性的關(guān)系，在 工業(yè) 經(jīng)濟與信息經(jīng)濟同時并存的時代，企業(yè)文化既強調(diào)員工對企業(yè)文化主張和價值觀的共識，統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)目標(biāo)，鼓勵各盡其職，共創(chuàng)事業(yè)，又充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統(tǒng)整合了企業(yè)文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業(yè)的特色，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，才能被廣大職工認(rèn)同，才具有強大的生命力。
堅持借鑒與創(chuàng)新相結(jié)合的原則。世界是開放的，文明是可以共享的。 企業(yè) 是開放的，管理思想和管理 科學(xué) 是可以共享的。企業(yè)文化整合不僅要體現(xiàn)企業(yè)自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業(yè)管理文化中的科學(xué) 內(nèi)容 ， 學(xué)習(xí) 發(fā)達國家的先進經(jīng)營管理經(jīng)驗；借鑒其他企業(yè)，尤其是國內(nèi)外知名企業(yè)的文化精華，甚至是競爭對手優(yōu)異經(jīng)營思想，并加以吸收創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新就是在發(fā)揚傳統(tǒng)文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時的理念、內(nèi)容和 方法 的同時，根據(jù)實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業(yè)經(jīng)營理念，整合梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有 時代 氣息、又能夠保持其核心價值觀的 歷史 繼承性的企業(yè)文化。同仁堂制藥的企業(yè)文化 發(fā)展 的歷史，可以說是這種隨著時代發(fā)展不斷整合創(chuàng)新的，在借鑒和創(chuàng)新相結(jié)合方面的典型例證。
三、企業(yè)文化整合內(nèi)容
企業(yè)文化的整合是企業(yè)在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程，這一過程包括對內(nèi)文化整合和對外文化整合兩大整合過程，對內(nèi)整合主要包括個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面（精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化）文化的貫穿一致、七個文化要素（企業(yè)環(huán)境、核心價值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、文化 網(wǎng)絡(luò) 、故事傳說、禮儀慶典）的互動融合、母子（或分）公司的文化協(xié)調(diào)共榮；對外文化整合主要包括對所兼并企業(yè)的文化整合、對上下游企業(yè)的文化整合和對其他優(yōu)秀企業(yè)的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著長期穩(wěn)定性的意識形式，企業(yè)文化扎根于企業(yè)人的生存方式本身。從實踐 哲學(xué) 的角度看，文化整合的過程是一個實踐的過程。
個體意識與群體意識均一化。在心 理學(xué) 上，意識一般是指人們的自覺的心理活動，即人對客觀現(xiàn)實的自覺反應(yīng)。企業(yè)群體意識是一種組織意識，它是企業(yè)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)定和實現(xiàn)目標(biāo)所具有的信念和意識，以及對企業(yè)的情感和歸屬感。企業(yè)群體是一種人群結(jié)合，個體意識如何融入到群體意識中，需要一個整合的過程。群體意識是以共同價值觀的認(rèn)定和實現(xiàn)為核心內(nèi)容，伴之以歸屬感等情感。企業(yè)群體意識是在平等互利、共同協(xié)商的基礎(chǔ)上，各個企業(yè)人意識之間共同作用的結(jié)果，企業(yè)員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的結(jié)果。企業(yè)文化整合，試圖將各個企業(yè)人的個體意識與企業(yè)群體意識融為一體，形成一種企業(yè)意識，構(gòu)造一種核心價值觀得到企業(yè)所有員工認(rèn)可的群體意識。從實踐來看，每一個新員工進入企業(yè)員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業(yè)員工群體意識的整合。所謂自覺，就是企業(yè)人力資源部在接受新員工加盟時，有意識對新加盟者進行企業(yè)文化培訓(xùn)，讓其首先接受企業(yè)文化，也即企業(yè)的群體意識，新加盟者也就自覺地接受企業(yè)群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟以后，受企業(yè)員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識。這兩個過程都可以說是一個群體意識對個體意識的整合過程，只不過前者帶有引導(dǎo)性、自覺性整合；后者是無引導(dǎo)、不自覺整合。
主文化與亞文化相容整合。有意識地運用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務(wù)，這是企業(yè)文化有意識整合的重要內(nèi)容和任務(wù)。在一個企業(yè)文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發(fā)的亞文化群體，企業(yè)的主文化對這類文化的寬容、容忍態(tài)度，吸收、同化程度，激勵、開發(fā)程度，在很大的程度上就成了衡量企業(yè)文化開明程度、合理和完善程度、企業(yè)文化共同體的生命力和活力 問題 。主文化對亞文化的整合，不是對亞文化的排斥、改變、消滅，而是對亞文化發(fā)展方向的關(guān)注、對亞文化功能的引導(dǎo)和利用，防止亞文化成為 影響 企業(yè)發(fā)展的不健康文化。對亞文化發(fā)展方向的關(guān)注，主要是防止企業(yè)中出現(xiàn)派別文化、內(nèi)耗文化、拆臺文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風(fēng)使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因為這些亞文化的存在、發(fā)展和蔓延，甚至成為了企業(yè)文化中的主潮流，那將會不斷侵蝕企業(yè)原來所倡導(dǎo)的主文化，最終將會腐蝕整個企業(yè)機體，致使企業(yè)走向滅亡。對亞文化功能的引導(dǎo)和利用，亞文化的存在是客觀必然，我們一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發(fā)展，另一方面就是要積極地去開發(fā)亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補充和豐富，兩者的相容整合，使得企業(yè)文化豐富多彩。
四個層面文化貫穿一致和七個文化要素互動融合。精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等四個層面文化整合，主要是強調(diào)精神文化的核心性，精神文化的確定和實質(zhì)性內(nèi)容，決定了其它三者的性質(zhì)，精神文化的混亂，必然會導(dǎo)致其它三者的混亂。整合企業(yè)文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然后再運用精神層面的文化取整合其它三個層面的文化，而不能夠倒過來（在第四章已經(jīng)進行了闡述，此處不贅述）。但是現(xiàn)實中，不少企業(yè)確實倒過來運作的，當(dāng)然整合的效果是不理想的。企業(yè)環(huán)境、核心價值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)、故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動融合，在適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的前提下，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，圍繞核心價值觀，建立文化網(wǎng)絡(luò)，塑造英雄人物，編撰和傳播企業(yè)文化故事，策劃和設(shè)計企業(yè)禮儀和慶典活動，用生動的形式表現(xiàn)企業(yè)文化之實質(zhì)，形成企業(yè)文化各要素之間的互動作用，使企業(yè)文化形成一個有機整體。企業(yè)環(huán)境是一個基本前提，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響到企業(yè)英雄人物、故事傳說和禮儀慶典的風(fēng)格，甚至影響到企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)的形式，企業(yè)英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)的主要精神與理念，文化網(wǎng)絡(luò)是一種傳播企業(yè)文化的管道，所以，這七個要素之間是互動融合的。
母（分）子公司文化協(xié)調(diào)共榮。首先，我們看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一個獨立的法人，屬于一個企業(yè)，兩者的文化，在很大的程度上類似于主文化與亞文化之間的關(guān)系，但是又不同于它們。如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個行業(yè)、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒有什么差異，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地域，甚至不是一個行業(yè)，其文化整合就較為復(fù)雜，一方面要體現(xiàn)母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨到的文化品位。這種文化整合是介于主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價值觀一致的情況下，具體文化建設(shè)要結(jié)合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有獨立法人的企業(yè)，以資本紐帶將兩個企業(yè)聯(lián)系在一起，這是必定的事實。那么，文化有沒有聯(lián)系，我們多次深入這樣的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)各不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化對子公司的文化具有決定性影響（習(xí)慣上，我們也只把這樣的母子關(guān)系成為母子公司的關(guān)系）。但是，這樣的母子公司文化關(guān)系，與總公司與分公司的文化關(guān)系在很大程度上存在著差異�？偣九c分公司是一個公司，母子公司已經(jīng)是兩個公司，所以，企業(yè)文化的整合已經(jīng)變成了一個公司對另一個公司的精神控制，這種控制是通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系、影響董事會成員，來影響子公司文化的。
兼并中的企業(yè)文化整合。在企業(yè)兼并實踐中，與企業(yè)兼并同步而來的往往是兩種企業(yè)文化的碰撞與融合，這就存在著文化不兼容風(fēng)險。每一個企業(yè)均有其企業(yè)文化，購并中的文化沖突是難以避免的。企業(yè)兼并不僅僅是兩家企業(yè)之間的 經(jīng)濟 行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業(yè)兼并成功與否的關(guān)鍵問題。90年代初，日本大公司進軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。企業(yè)辦到了美國的環(huán)境里，日本人卻沒有融入美國文化中，最終只能撤出好萊塢。而海爾集團兼并青島紅星電器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經(jīng)寫入了哈佛商學(xué)院的案例庫。兼并不是“一簽（字）了之”，而是一個過程。兼并后的文化整合就是其中的一個重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。不同的企業(yè)有不同的文化。企業(yè)兼并，必然會引發(fā)兩種不同文化的碰撞。在以優(yōu)兼劣的案例中，優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)過長期激烈市場競爭的鍛煉，一般都形成了具有自身特點的包括企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念等內(nèi)容的完整的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而劣勢企業(yè)的企業(yè)文化一般則具有消極、滯后、零散的特點。如果兼并方能夠自覺地用自己優(yōu)秀的企業(yè)文化去戰(zhàn)勝和消解被兼并方的消極的企業(yè)文化，將會使企業(yè)產(chǎn)生一種新的生機和活力，并帶來可以預(yù)期的經(jīng)濟效益。反之，如果兼并方對自己優(yōu)秀的企業(yè)文化不善利用，反而會被被兼并方的消極落后的企業(yè)文化所“同化”，那最終可能導(dǎo)致兼并的失敗。當(dāng)兩個企業(yè)之間發(fā)生兼并時，不同企業(yè)文化的撞擊很容易造成合并后的公司陷入一片混亂之中，進入一個“死亡循環(huán)”。因此，兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的之間的文化整合，具有特別重要的意義。
上下游企業(yè)文化的整合。這種企業(yè)文化的整合，具有相當(dāng)大的難度。主要是指本企業(yè)比較成熟的企業(yè)文化，向上游影響并整合供應(yīng)商的文化，向下游影響并整合經(jīng)銷商或客戶的文化。在市場經(jīng)濟和買方經(jīng)濟情況下，向上游的文化整合的難度，要小于向下游廠商進行文化整合的難度。首先本企業(yè)的文化必須是一種強勢的文化，對上游企業(yè)產(chǎn)生一種采購中的文化壓力，對下游企業(yè)產(chǎn)生一種文化的感染力，當(dāng)然，互換位置也成立。現(xiàn)實中已經(jīng)有不少企業(yè)，在運用企業(yè)文化整合產(chǎn)業(yè)鏈，使得本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中，具有核心文化地位。如有的企業(yè)對供應(yīng)商和下游廠商進行文化培訓(xùn)，向上游讓他們知道本企業(yè)對上游提供的產(chǎn)品和服務(wù)有什么要求，向下游讓用戶或經(jīng)銷商明白企業(yè)的文化是怎樣滲透到企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中，并體現(xiàn)著企業(yè)文化精神。上下游企業(yè)文化的整合，更多地推動了一個行業(yè)文化的豐富和發(fā)展。
企業(yè)文化整合的方法藝術(shù)3
社會價值觀的變遷使得“利益相關(guān)者”這一概念對于現(xiàn)代企業(yè)集團來說變得越來越重要，企業(yè)對股東、員工、顧客、供應(yīng)商與銷售商、社會團體等各方面負(fù)有多重責(zé)任。這使得集團公司的管理任務(wù)變成一種非常困難的平衡活動。股東的利益必須和員工的利益達成平衡，集團的利益必須和顧客的滿意達成一致，集團發(fā)展戰(zhàn)略必須迎合地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，同時要對環(huán)境保護負(fù)有責(zé)任等等。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團產(chǎn)生極大的消極影響。無論如何，集團公司必須在平衡這些利益相關(guān)者的基礎(chǔ)上，在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合的同時，進行企業(yè)文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化。
那么，重組后的企業(yè)集團如何管理多重利益相關(guān)者，進行企業(yè)文化的整合呢？
第一步，承認(rèn)利益相關(guān)者的權(quán)利與利益。集團企業(yè)應(yīng)該承認(rèn)利益相關(guān)者的角色、權(quán)利、利益及其對集團的潛在貢獻。通過承認(rèn)和塑造集團公司不同利益相關(guān)者的利益，完全有可能在利益相關(guān)者中營造一種新的關(guān)系。以員工利益為例，員工在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。我們要充分肯定員工在集團發(fā)展中所扮演的重要角色，給員工以價值認(rèn)同（提供物質(zhì)獎勵和精神鼓勵以及晉升的機會等）從而促進員工精誠合作、完善自我、發(fā)揮主動、為客戶提供良好服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)價值觀與員工自覺行動的統(tǒng)一。承認(rèn)股東的利益，要求管理人員采取謹(jǐn)慎的投資策略，以公司利潤最大化為經(jīng)營目標(biāo)，而不是盲目地擴張。
第二步，讓利益相關(guān)者參與到集團發(fā)展中來。在承認(rèn)利益相關(guān)者的權(quán)利與利益的基礎(chǔ)上，應(yīng)該讓各種利益相關(guān)者積極參與到集團發(fā)展中來，重要的利益相關(guān)者的參與對集團公司的發(fā)展是非常重要的。在消費品的研制過程中，如果把消費者請過來參與到產(chǎn)品的設(shè)計與測試中，一方面體現(xiàn)了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產(chǎn)品開發(fā)更能貼近市場，從而有助于實現(xiàn)最終產(chǎn)品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進行的消費者廣泛參與產(chǎn)品調(diào)研與試用測試活動，極大地推動了產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設(shè)。集團下屬公司在獨立經(jīng)營自身業(yè)務(wù)的同時，應(yīng)該有機會參與到集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與文化建設(shè)中來。對個人利益的尊重與對共同利益的認(rèn)同、廣泛的信息溝通與團隊合作將有助于整個集團的健康發(fā)展。
第三步，利益相關(guān)者價值觀融合是關(guān)鍵。在集團公司形式下，往往會有很多不同的企業(yè)被放置在一把單一的控制傘之下。在一個單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個集團公司中，復(fù)雜因素又會進一步增加，集團下屬的.每一個企業(yè)都有一堆它自己的利益相關(guān)者，都有獨特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有鮮明的管理風(fēng)格。有效的授權(quán)可以使下屬企業(yè)自行解決子公司利益相關(guān)者的管理問題，但是，在集團利益尋求一致的時候，將不同的子公司整合在一起需要進行一大堆的融合——不同利益相關(guān)者價值觀的融合——讓每個人都了解他為什么在這個集團里，他能否認(rèn)同這個集團的理念和價值觀，他能否積極地配合、參與促進集團健康發(fā)展的活動。在這當(dāng)中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是與利益相關(guān)者管理有關(guān)的時候，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關(guān)者。
企業(yè)文化整合的方法藝術(shù)4
“做強”方面尚有很長的路要走。為什么會這樣呢？其實，一個重要的原因就是：在改革、重組和并購過程中，企業(yè)文化整合不到位。
我們首先來探討一下企業(yè)文化整合的含義。對于企業(yè)文化整合的含義，中外學(xué)者提出了許多不同的看法。一般認(rèn)為：企業(yè)文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過程。在企業(yè)改革、重組或并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優(yōu)勢文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過整合，新的企業(yè)文化既保留了原有好的'特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。
通過上述分析，我認(rèn)為：企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。
以石油行業(yè)為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導(dǎo)下分管各自的領(lǐng)域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域?qū)嵭袎艛唷Ｓ捎跊]有其他競爭主體的參與，兩大央企難以通過充分競爭真正提高自身的實力。就其內(nèi)部而言，管理鏈的過長，也導(dǎo)致了他們難以把有效的管理延伸到基層中去。同時，在改革與實踐過程中，存在著多重利益相關(guān)者，不同的利益相關(guān)者都傾向于將自己的利益作為集團公司各項活動的優(yōu)先考慮對象，難以形成一種強勢的具有企業(yè)家精神和團隊合作精神的企業(yè)文化。
企業(yè)文化整合的方法藝術(shù)5
企業(yè)文化整合是企業(yè)并購重組中不可忽視的問題，對于企業(yè)文化整合的涵義，中外學(xué)者提出了許多不同的看法。一般認(rèn)為：企業(yè)文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過程。
在企業(yè)并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優(yōu)勢文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過整合，新的企業(yè)文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。也可以說，企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。這一過程的實現(xiàn)需要企業(yè)在并購前期、中期、后期都做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，分三步開展針對性的工作。
并購前：文化審查、共建文化整合研究小組。
文化整合應(yīng)從并購前開始，這樣才能盡早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使后面的整合更順利。而如果兩個企業(yè)的文化無法融合，并購行動就應(yīng)及時終止。企業(yè)并購的主要目的是考慮兩家企業(yè)并購后如何能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的價值。為了提高企業(yè)并購的成功率，很重要的一點是加強并購整合的力度。要實現(xiàn)成功整合，兩家企業(yè)在真正合并前就要具體描述新公司的愿景，并制定實現(xiàn)這個愿景的計劃。這些計劃包括許多因素，其中文化、人和合并后新公司的競爭力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業(yè)必須在并購前就要入手。并購前，企業(yè)需要做以下兩個方面的工作。
首先，要做全面的審慎調(diào)查。文化審查極其重要。企業(yè)并購引起的文化變更，使得多數(shù)員工會表現(xiàn)出對他們原先企業(yè)文化的關(guān)注和向往。而進行文化審查則表現(xiàn)出并購企業(yè)對文化差異的重視，能緩解被并購方企業(yè)員工緊張擔(dān)憂的情緒，使其堅信并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將兼顧雙方企業(yè)文化。而且，文化審查應(yīng)該及早進行，以便于發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致文化沖突的潛在因素。
其次，在并購前兩家公司就應(yīng)該成立文化整合研究小組，分析公司文化整合的可行性，未來價值如何體現(xiàn)和探討并購后的文化整合過程等。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家或機構(gòu)參加。該機構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。并購雙方企業(yè)應(yīng)積極利用有效渠道，聽取員工的想法和意見，特別注意與高層管理者的溝通，令大家充分認(rèn)識并購的優(yōu)越性，并就發(fā)展戰(zhàn)略和未來的企業(yè)愿景達成共識。雙方派專業(yè)人員一起工作，這是兩家公司文化整合的前奏，在他們工作中出現(xiàn)的摩擦、沖突就是兩家企業(yè)合并后可能出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和研究解決方案，今后的整合就會順利得多。研究小組要對共同的愿景達成共識，并分析建立支持實現(xiàn)愿景的核心價值觀，考慮并購后實現(xiàn)新愿景的獨特能力和新公司如何滿足客戶的需求，并對公司賴以生存的商務(wù)環(huán)境有共同的理解。
并購中：高層牽頭、制度帶動、培訓(xùn)貫徹、溝通保障。
并購進行階段為文化整合開始執(zhí)行的階段，也是文化整合步驟的實施階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織機構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡或啟動較大的`項目等。在這個過程中最重要的是如何化解文化整合帶來的矛盾和沖突。并購過程中的矛盾和沖突是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化整合步驟的執(zhí)行，障礙焦點將是一個十分活躍的因素。由于新舊文化的直接接觸或碰撞，發(fā)生文化沖突在所難免。因此，在基礎(chǔ)建設(shè)階段把握文化整合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強度的關(guān)系能有效緩和或化解矛盾和沖突。
首先，企業(yè)文化的整合應(yīng)從高層發(fā)起，以高層來推動整個文化整合的實施過程。實施的過程應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆绞�，文化領(lǐng)導(dǎo)小組就實施中出現(xiàn)的問題與高層領(lǐng)導(dǎo)及時溝通，及時修訂解決方法和策略。根據(jù)企業(yè)的情況，進行文化整合時應(yīng)采取漸進方式，由外到內(nèi)逐漸包容改變，不能操之過急。其次，利用制度帶動文化整合。制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，建立一套基本的體制，包括：獎勵、認(rèn)可和考核體系，可以有效的幫助文化整合的開展。再次，企業(yè)還需加強培訓(xùn)，要對員工進行有效培訓(xùn)，宣傳并購后導(dǎo)致的組織變革、新的制度、新的經(jīng)營方式等，使員工能夠快速融入到新的企業(yè)文化中。最后還應(yīng)加強溝通。整合目標(biāo)的實現(xiàn)在很大程度上依賴于組織與員工間的有效溝通。在雙方之間建立起溝通的橋梁，增進相互之間的了解和協(xié)作，并且要及時發(fā)布準(zhǔn)確的信息，就被并購方員工關(guān)心的問題進行有效的溝通，以解除他們的顧慮。
并購后：維護調(diào)整、求同存異。
并購后階段是并購文化整合過程中的最后一個階段，這個階段之前，新的制度和管理層的調(diào)整已經(jīng)完成，面臨的主要問題就是維護和調(diào)整新制度使之能夠順利而有效的實施。求同存異或許是并購后有效的方法，即雙方都避開矛盾，尋求容易達成一致的事件。在這一階段，企業(yè)應(yīng)有意的將優(yōu)秀文化因素積極發(fā)揚，同時對平庸和低下的進行摒棄，便能催生出一個整合后的生氣勃勃的并購企業(yè)新文化。只有在長時間的磨合中找到企業(yè)需要的、員工易于接受的文化，并將其推廣開來，文化才得以真正的融合。
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