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績效考核有什么問題-關(guān)于績效考核的5大問題
績效考核是近幾年來企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。下面，小編為大家講講績效考核的5大問題，快來看看吧!
多而不精，遍地開花
有一次跟一個企業(yè)探討績效考核問題。他們自信滿滿的把各個部門的考核表拿出來給我看。粗略數(shù)了一下，指標少說600多個，最多一個部門有40多項。我問他們?yōu)槭裁匆@么多，給我的答案是，每個部門都那么多事兒，缺了那樣都不行。隨之而來的問題就是，這么多指標，就算有些沒做好，對績效的影響大不大?就算個別指標的權(quán)重可以加的大一點，但是再多能多到哪兒去?加多了，剩下的指標不就形同虛設(shè)?
所以，在考核指標的設(shè)定過程中，要把握的基本原則是“貴精不貴多”，一般來講，比較合適的指標數(shù)量控制在8項左右比較合適，這樣能夠比較明顯的區(qū)分出相對重要程度。如果實在有些工作必須要完成，那么這些工作其實都屬于“完成正常，不完成不正常”的范疇，可以通過歸攏指標(例如，把若干項常規(guī)工作歸為工作任務(wù)完成率指標)，或者調(diào)整為扣分項的方式來解決。
考核主體，人資當家
老生常談的問題。一個企業(yè)對人力資源管理部門的職能定位，決定了績效考核的責任主體應該是誰。關(guān)于人力資源管理者在企業(yè)中角色的轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為企業(yè)管理研究和實踐中的一個重要課題。從早期的“非人的人力資源管理”，到現(xiàn)在比較流行的HRBP、人力資源三支柱模型等等，都在說明一個問題：作為企業(yè)中最重要的管理職能，人力資源管理不能單純歸結(jié)到人力資源一個部門身上，管人是企業(yè)各級管理者的基本責任。
而面臨的尷尬是，企業(yè)往往把績效考核事情賦予人力資源部，而人力資源部又缺乏權(quán)威去指揮各個部門來做這件事情，各部門的管理者也不買賬，最后轉(zhuǎn)一圈回來，績效考核的任務(wù)還是落到人力資源部頭上。
這里面要求企業(yè)樹立的基本觀念是，人力資源管理責任必須要落實到各級管理者，人力資源管理部門可以作為績效考核的牽頭部門，但是更多起到的是專業(yè)指導的作用。人力資源部沒有權(quán)利也沒有能力去考核到每個部門的員工。
華而不實，拼湊抓瞎
績效考核的計劃性不強，與企業(yè)戰(zhàn)略和重點工作任務(wù)之間的銜接性差，對業(yè)績改進、能力提升效果不大，為了實現(xiàn)考核，沒有任何邏輯的進行指標堆砌。
一家老國企，應上級單位要求在企業(yè)內(nèi)部推行績效考核，要求各部門進行指標設(shè)計。本來企業(yè)就沒有績效管理的基礎(chǔ)，大家也不太清楚怎么弄，于是向人力資源部求教。人力資源部研究半天，告訴大家你們根據(jù)職責來吧，你們平時做什么事情，怎么評價就怎么來。黨工群部門看了看職責，分解出倆指標：計劃生育完成率(那個時候二胎政策還沒放開)、黨費按時繳納完成率;更可笑的是行政管理部，設(shè)計了一個指標叫員工交通違規(guī)次數(shù)。遞交上去，老板一看大為光火：要生孩子你還能不讓生?員工交通違規(guī)你們是不是還得逐個去把員工駕照拿過來去一個個查實?再說，這些事兒就算出了問題，跟公司業(yè)績有什么關(guān)系?
打回去各部門又重新分解，最后拼湊了一堆無關(guān)痛癢的指標，什么辦公室衛(wèi)生、員工考勤、食堂開飯準點率等等。跟職責倒是掛上了，但是基本上都是不費力氣就能完成的，就算完成了對公司業(yè)績也沒啥大用。
因此，績效考核中最大的問題就在于公司如果沒有想清楚，沒有一個嚴密的自上而下的分解邏輯，單純靠下面的部門和員工自己去想，最終的結(jié)果就是要么沒用，要么無效。
你好我好，基本無差
既然在考核上有那么多問題，也就意味著很多情況下績效考核面臨“失效”的狀態(tài)。再加上考核結(jié)果往往與經(jīng)濟利益掛鉤，在很多情況下獎、懲缺乏客觀依據(jù)，就容易滋生“大鍋飯”的傾向。
從表面看，是由于績效考核能力的問題。更深層次其實反映的企業(yè)績效文化的問題。中國人歷來聽到“考”就比較抵觸，而在企業(yè)中，績效考核本身的定位更不應簡單集中在“考”這個字眼上，而是要建立企業(yè)良性競爭、積極向上、獎勤罰懶的文化�？冃Э己伺c績效文化又是相輔相成，績效是文化的落腳點，反過來又是對文化最重要的強化力量。
聯(lián)盟帶哄，裝聾作啞
為什么說業(yè)務(wù)部門好考，職能部門不好考?一談到銷售時，在考核上基本都沒有太多的爭議，銷售額、銷售量、客戶數(shù)、毛利等等，統(tǒng)統(tǒng)都能找出客觀依據(jù)來。一到職能部門考核上就容易犯迷糊，找不到“量化”的客觀指標出來。記得有一次參加一個省國資委組織的績效專題會議，有個企業(yè)的領(lǐng)導表態(tài)：我們至少要把量化指標做到90%以上，不然考核這件事根本推不下去!
為什么一定要量化?是否只有量化才能代表可以考核?這就是企業(yè)在認知上的一個誤區(qū)。如果什么都能量化，就意味著都可以計算，如果都能計算，企業(yè)按照設(shè)定好的程序往前走就是了，人豈不是都變成了機器?還需要思考做什么?
既然不能全量化，又要考核客觀，這兩者之間似乎就產(chǎn)生了沖突。所以最后就是有個考核結(jié)果就行了，至于說合適不合適，領(lǐng)導沒反對意見就這樣，如果有意見就再“酌情”加點減點，蒙混過去就行。
以前講課的時候我曾經(jīng)舉過一個例子：如果一個月就讓你寫一篇軟文，到月底看一看，很容易考核;如果讓你寫十篇軟文，月底考核似乎也還可以;如果再加上要你去拜訪十個客戶、打掃三次衛(wèi)生、參加八場招聘，月底考核還能記清楚不?所以，要讓考核結(jié)果客觀(或者講“有說服力”)，關(guān)鍵不在于結(jié)果，而是要關(guān)注于過程中的隨時記錄和監(jiān)督，這才是提高“客觀性”的根本。
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