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人力資源管理經典案例（通用8篇）
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現最優(yōu)組織績效的全過程。下面是人力資源管理經典案例介紹。
人力資源管理經典案例 1
在一家大型企業(yè)從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔任副總。“在公司，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的`體系。我越想越覺得自己可有可無�！�
在某國企工作的王經理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經常會被遺忘。
王經理說：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負責人，好像都是老好人，或者業(yè)務能力不強的人才會去擔任�？梢韵胂�，人力資源部門是個多么無足輕重的部門。”
問題：從人力資源管理角度分析上述問題產生的原因何在?對你有何啟示?
人力資源管理經典案例 2
D集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成為國內著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工�？墒牵驗橐� 年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經 理一年到頭的往人才市場跑。
近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的`人員頂替空缺，恢復生產。人力資經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區(qū)經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現在你又不要了！”地區(qū)經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……
問題：試用人力資源管理相關理論分析D公司出現的問題并提出相關建議。
人力資源管理經典案例 3
一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套獎金方案，正準備實施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。
其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。
這套方案的特點：
強調個人努力與團結協作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；
(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數；
(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。
基本工資+崗位工資公司系數部門系數個人績效系數
問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。
1、答案要點：
這套方案是比較合理的。
現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：
(1)中小企業(yè)的.人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。
(2)中小企業(yè)在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業(yè)的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統(tǒng)一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。
人力資源管理經典案例 4
亨利·福特二世對于員工問題十分重視。他曾經在大會上發(fā)表了有關此項內容的演講： “我們應當像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人的要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、有良好作風的協商�！�
亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經理，來改變他在接替老亨利時，公司員工消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與員工建立聯系，使他們消除了怕被“炒銑魚”的顧慮，也善意批評他們不應該消極怠工，互相扯皮。
為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。他同時也虛心聽取了工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在著的問題。貝克還和工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立了由工人組成的“解決問題”小組。工人們有了發(fā)言權，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產工作起到了積極的推動作用。例如，在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿著沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢?”這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高。另一位工人建議，在把車身放到底盤上時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議采納后達到了預期效果。
為了把《雇員參與計劃》輻射開來，福特還經常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協作工廠訪問井傳經送寶。這充分體現了員工參與決策的重要性。
目前，福特公司內部已形成了“員工參與過程”的氣氛。員工投入感、合作性不斷提高，福特公司現在一輛車的生產成本減少了195美元。從福特二世和今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關于員工管理的啟示。
一、尊重每一位員工
這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領導的思想。這個基本信念對于其他任何企業(yè)領導來說都是不能忘記的，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。生產效率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的思誠，在于他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神和對公司成就的認同感。我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現一些適合于所有企業(yè)的一般性原則：
1.要使員工真正地感覺到自己是重要的
貝克經理在談到自己對于員工的態(tài)度時說：“當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害�！彼�，他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣，員工們就會以更加高昂的士氣去進行工作。
2.要認真傾聽員工意見
工作在裝配線上的工人們由于天天與生產線接觸，因而往往比領導更熟悉生產的情況，他們完全可能想到經理們所想不到的意見來提高生產率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見是至關重要的。如果當員工找你來談關于公司生產經營方面的建議，而被你拒絕的話，則會使他們的自尊心受到傷害，最終會影響企業(yè)勞動生產率的提高。
3.對每一位員工都要真誠相侍，信而不疑
人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經得起考驗。管理人員要是真正尊重員工，就必須與員工建立起這種經得起考驗的友誼。這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。
二、全員參與生產與決策
這一點是福特公司在員工管理方法中最突出的一點，公司賦予了員工參與決策的權力，縮小了員工與管理者的距離。員工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲“"全員參與制度”的實施激發(fā)了員工潛力，為企業(yè)帶來了巨大效益。實踐證明：一旦員工參與管理，生產效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強大的原動力。
“參與制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權限全部下放。對員工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到員工的廣泛支持。同時，這種員工參與規(guī)管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階層涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內耗。
90年代，是企業(yè)分權、授權與自由的時代，我們應該緊握時代的脈搏，給職工權力，賦予義務，獲得更多的支持與幫助。
三、造就新一代汽車工人
人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當今新技術革命中，世界各國之間，或一個國家各企業(yè)競爭的焦點已經集中在人才上。這里的`人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產基礎的高素質職工隊伍。所以福特公司期望在今后10年內更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔任。
當福特公司決定招聘工人時，應聘者趨之若鶩，遠高于計劃招聘人數，面對眾多應聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應聘者參加了3個小時的考試。這些考試包括數字、閱讀技術材料并回答問題，在各種手藝測驗中選擇一項。隨后在分數較高而且有扎實工作經驗的1000名應聘者是進行初選。至少由兩名公司雇員對候選人進行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。
由于福特公司注意網羅受到過高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現受過高等教育人的比例上升的趨勢。上過大學的約占1/3，有4年本科學位的約占4%，持中學畢業(yè)證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。
制造業(yè)現在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉·沃德是一個獲得歷史學位的大學畢業(yè)生，卻進入了福特公司的一個裝配廠，雖然現在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓和再培訓費用的工人。
同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質量，重新改進生產程序和改進產品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。受過更高教育的人進入福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現。對于造就新一代工人隊伍這一方面公開招聘、嚴格篩選是應該令我們注意的。公開招聘制度是對人事管理上的權力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的激勵。
從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個企業(yè)成敗的關鍵所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有最先進的科學技術，也不能發(fā)揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。
人力資源管理經典案例 5
1、員工想離職，公司未處理怎么辦
員工小康是某個公司的核心員工，因為個人想要追求更好的發(fā)展想要辦理離職手續(xù)，并按照公司的要求遞交了離職申請。但是公司的人手不足想要求小康能夠留下來繼續(xù)工作，并答應給小康漲工資。但是轉眼1個月過去之后，小康的工資并沒有加工資便再次提出離職申請�？墒遣块T以討論他的需求申請為由一直拖延時間不給其辦理離職手續(xù)。小康覺得很困惑，從上次提出離職申請計算已經拖延一個月了，希望公司能夠盡快找到新員工進行工作交接手續(xù)。那么小康這么做是正確的嗎?
案例分析：從這個案例中小康的做法是對的，正式員工提前1個月申請離職，在獲批之后就該辦好交接手續(xù)。小康一個月前遞交了離職申請，公司也沒有了解員工真正的想法采取相關的措施留住核心員工，也沒有一個合理說法給予小康而拖延離職的時間，那么這么拖延離職的時間是不妥的。該企業(yè)的人事部門可以先采取招聘措施招聘到合適的人才來接手小康的工作，若是想要留下小康，則應該先和小康溝通了解其真正的想法，采取合理的慰留員工措施。若是小康沒有意向，則需要盡快找到合適的人選，和小康協調好交接時間，確保工作不會因為員工離職而暫停。
2、新老員工工資不平衡，要怎么處理
某個公司為了追求更好的發(fā)展，從某個地方重薪聘請一名優(yōu)秀人才作為公司高管，工資比起公司其他資歷深的管理者要高出很多。許多員工對此表示不滿，要求要漲工資，甚至有位總監(jiān)要提出離職。出現這種情況，應該要怎么辦呢?
案例分析：一個公司的工資水平最重要的是符合市場的'行情，根據市場的薪資水平進行定薪才是關鍵點。除非有特別的理由，不然新員工比老員工工資高勢必會引起老員工的不滿。所以可以通過這些方法幫助解決：一是員工福利和調薪方面讓老員工占的優(yōu)勢多一些，適當縮小新老員工的工資差距，二是明確新員工的績效考核指標，能夠明確看到新員工的工作成績。在制定薪資的時候要注意薪酬水平的要根據市場的行情進行，薪酬制定根據內部的公平原則(績效)都是非常重要的，這樣才有可能制定出激勵員工的薪酬體系。
3、技術骨干轉型管理不適應要怎么辦
小陳是公司的技術骨干，其技術能力得到公司的一直認可。總經理覺得這個人才不錯，便提拔他為公司技術部門的高管，主要負責部門的管理。但是這讓技術出身的他覺得很吃力，因為涉及到團隊管理、人際溝通協調等等工作，都不是自己所常常所喜歡的工作，所以萌生了辭職的念頭。那么總經理可以怎么做，才能留住這個核心員工呢?
案例分析：職業(yè)生涯規(guī)劃時需要根據自身的優(yōu)勢及所擅長的地方進行工作發(fā)展規(guī)劃的，而企業(yè)所要做的是結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的發(fā)展法相提供可以晉升的機會。小陳是技術核心骨干，轉型管理很吃力的時候就需要考慮是否真的合適在管理層方向發(fā)展，若是不能夠很好的勝任工作，說明不合適。為了讓員工更好的發(fā)揮自己擅長的優(yōu)勢，為了員工更好的發(fā)展不受限制，只需要保證技術性員工可以拿到管理崗位相當的工資即可，不必要讓其成為不合適的管理人員。
人力資源管理經典案例 6
跳槽時拷貝核心技術，跳槽到老公新組建的公司后，利用此技術生產成產品對外銷售。舊東家向珠海工商局舉報，工商對侵權公司罰款4萬元，但侵權公司不服，將珠海工商告上了法庭。從廣東省工商局獲悉，廣東省首宗商業(yè)秘密行政訴訟案件塵埃落定，廣東省高院二審判決，支持珠海市工商局對xx公司侵犯商業(yè)秘密行為的處罰決定。
兩公司產品雷同率達八成
2008年5月6日，珠海市工商行政管理局接到諾比節(jié)能科技(珠海)有限公司(以下簡稱“諾比公司”)舉報，稱xx公司侵犯其商業(yè)秘密。珠海工商對xx公司經營場所實施現場檢查，發(fā)現由張某控制的電腦中儲存五種節(jié)電產品的整機材料清單材料等，其所列的材料名稱、數量及次序與權利人的'完全相同。把從xx公司的生產現場查獲的產品與諾比公司的同類產品進行對比，雷同率達到80%以上。
帶技術跳槽到老公公司
原來，張某于2004年5月8日至2006年12月22日期間，曾在諾比公司擔任電子工程師、研發(fā)部經理等重要職務。張某離開諾比公司后，就在其丈夫黃某新組建的xx公司工作。經查，張某的確采用夾帶、拷貝(備份)等不正當手段，竊取了諾比公司的技術，并最終生產成用于省電霸節(jié)電器、路燈節(jié)電器等產品的電路板成品對外銷售。
珠海工商對侵權公司進行了罰款4萬元以上的處罰，但侵權公司不服，向珠海市中級人民法院提起訴訟，敗訴后又上訴到省高院，省高院終審判決：駁回上訴，維持原判。
侵犯商業(yè)秘密嚴重可判刑
廣東省工商相關負責人表示，廣東企業(yè)員工利用職務之便竊取公司商業(yè)秘密然后“跳槽泄密”情況并不少見，但很多企業(yè)對商業(yè)秘密保護的法律意識淡薄，自我保護能力不強，往往導致商業(yè)秘密案件的查處“發(fā)現難、取證難、認定難”。
省工商提醒，企業(yè)遇到商業(yè)秘密被侵害的情況，應及時拿起法律武器，向工商部門投訴舉報，或向司法部門提起訴訟，對侵犯企業(yè)商業(yè)秘密的行為，依法最高可處20萬元罰款，嚴重的還可追究刑責。
人力資源管理經典案例 7
人力資源管理案例1
——讓我們一起去克服
當湯姆 貝克（TomBaker）把最后12張績效評價表格放在一邊時，他想：“現在，最終完成了�！睂穪碚f，這是一個十分繁忙的一周，他負責管理佐治亞高速公路（GeorgiaDepartmentofHighways）的一組養(yǎng)路工。
幾天前，州長途經湯姆的管區(qū)時，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都需要維修。正因為如此，總監(jiān)分配給湯姆的養(yǎng)路工一個不尋常的重任。另外，那周湯姆接到人事辦公室的一個電話，告訴他其進行的的績效評價已經有所耽誤了。湯姆解釋他的困境，但人事專家堅持必須立即完成評價表。
湯姆又流覽了績效評價表，想起了幾個工人。該績效評估表格中標明了工作數量、工作質量和合作態(tài)度情況的位置。對每一特征來說，能將工人評為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于湯姆的養(yǎng)路工在那周已完成了分配的所有額外工作，所以他給每位工人的工作量記為“杰出”。由于喬 布盧（JoeBlum）那周對湯姆的一個決定提出了異議，因此他給喬在合作態(tài)度方面記為“一般”。湯姆決定修補一條路上的路洞，而喬認為這一小段路面應當被起掉重新鋪。但湯姆在表格的評價欄中沒有紀錄這一點。事實上，他在任何表上都沒有做出評論。
每當湯姆想起羅杰 肖特（RogerShort）就有一種負罪感。他知道羅杰已被開除了，而其它工人在相當一些時間里一直宣揚他。他還知道如果羅杰發(fā)現他的分數比其它工人都低，將會很難過。因而，他為了避免面臨的尷尬，便給羅杰記了同樣的分數。湯姆想：“無論如何，這些事情都是頸上之痛，而我真的不應該使他們煩憂。”
當湯姆把績效評價表格疊起來，并將它們放入信封里準備發(fā)出時，他臉上露出了笑容。他很高興他將不必再為另六個月的績效評價冥思苦想了。
問題：
在湯姆的績效評價中，你看出什么缺陷？
人力資源案例2
——績效評價？
作為斯維尼電子公司（SweenyElectronics）的生產總監(jiān)，邁克 馬奧尼（MikeMahoney）受到絕大多數下屬的普遍稱贊。邁克是一位隨和的人，他總是盡個人所能幫助他的員工，如果一位工人在發(fā)薪之前需要一小筆資金，他將毫不遲疑地掏盡自己的口袋。如果一位員工需要離開一段時間去處理個人問題的話，邁克將不會扣減這個人的工資；相反，他會占用自己的空閑時間，直到工人回來。
每件事情都在順利地進行，至少在最后的績效評價時期之前是這樣。邁克的一個工人，比爾 襖弗斯特里特（BillOverstreet）去年已經經歷了許多個人問題。比爾的妻子已經病了很久，并且她的醫(yī)療費很高。比爾的兒子患有口吃，醫(yī)生給他推薦了一家特別的診所。比爾已經借完了銀行給他的貸款限額，他對于自己的整個狀況感到非常沮喪和難過。
又到了比爾年度績效評價的時候了。邁克決定自己將盡可能的.幫助比爾。雖然在任何方面比爾都比不上一般的工人，但實際上邁克在每一項都給他評價為“杰出”。由于公司的報酬制度是與業(yè)績評價緊密掛鉤的，所以除了正常的生活補貼提高之外，比爾有資格得到10%的憑績提薪。
邁克向比爾解釋為什么自己給他這么高的評價，比爾知道他的業(yè)績實際上并不高于一般水平。比爾非常感謝并向邁克表達了感激之情。當比爾離開辦公室時，他非常激動地希望告訴他的朋友，自己擁有一個多么好的老板。看著比爾面帶笑容離開辦公室，邁克有一種溫暖的感覺。
問題：
1.從斯維尼電子公司的角度來看，邁克 馬奧尼的績效評價實踐會可能會帶來什么樣的困難？
2.邁克現在應該怎樣做，才能減小因其對比爾的評價所產生的消極影響？
人力資源管理經典案例 8
[案例]
老秦是一位協議保留社會保險關系人員，2011年1月21日進入某建筑安裝公司從事設備安裝、調試等工作。正式入職后，雙方始終未曾簽訂過書面的勞動合同，只是口頭約定老秦每月工資為人民幣1600元，以現金加簽收的形式發(fā)放。今年五一過后，建筑安裝公司以老秦的專業(yè)技能水平達不到要求為由口頭將其辭退。老秦隨后要求建筑安裝公司支付未簽合同的雙倍工資和違法解除勞動合同的經濟補償金。但建筑安裝公司以老秦是協保人員，雙方建立的是特殊勞動關系為由拒絕支付。
[點評]
本案是一起因未簽書面勞動合同追索雙倍工資以及違法解除勞動關系賠償金的勞動爭議，其特殊之處在于爭議雙方形成的是特殊勞動關系。那么，什么是特殊勞動關系，其與標準勞動關系又有何不同呢?
所謂特殊勞動關系是指現行勞動法律調整的標準勞動關系和民事法律調整的民事勞務關系以外的.一種用工關系，其勞動者一方在用人單位從事有償勞動、接受管理，但與另一用人單位存有勞動合同關系或不符合勞動法律規(guī)定的主體條件，例如本案中提到的協議保留社會保險關系人，另外停薪留職人員等與新單位形成的用工關系也是特殊勞動關系。
如果沒有特殊約定，特殊勞動關系只部分適用勞動法律法規(guī)，只參照執(zhí)行工作時間、勞動保護、最低工資這三項勞動標準。諸如未簽勞動合同雙倍工資、解除勞動關系的經濟補償金、違法解除勞動關系的賠償金、帶薪年休假等等，由于上述各類標準既不屬于工作時間、勞動保護等勞動標準，也不屬于最低工資標準，因此均不適用于特殊勞動關系。
回到本案，雙方建立的是特殊勞動關系。現老秦與建筑安裝公司未就雙倍工資差額和終結特殊勞動關系后的賠償事宜做出過任何約定，所以老秦要求建筑安裝公司支付未簽訂勞動合同的雙倍工資差額和違法解除勞動關系的賠償金缺乏法律依據，得不到法律上的支持。
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