高校人力資源管理激勵機制的運用

　　本文主要從高校人力資源管理中激勵機制的重要性和現(xiàn)存問題出發(fā)，提出在高校人力資源管理中有效運用激勵機制的一些思考。

　　高校人力資源管理中激勵機制的重要性

　　1.激勵機制是人力資源管理的核心機制

　　從人力資源管理的角度來說，激勵機制就是“以人為本”的效率激發(fā)，讓每一個崗位上的職工在各種手段的刺激下發(fā)揮出最大的功效。激勵機制是一種運用多種激勵手段來激發(fā)個體的心理需求、心理動機和實現(xiàn)目標的熱情。這其實在某種程度上就是“以人為本”的管理理念的體現(xiàn)，在調(diào)動人的內(nèi)在潛力上，激勵機制發(fā)揮著重要的作用，在整個工作目標的實現(xiàn)過程中，激勵機制就是整個過程的`“加油站”，持續(xù)地為高效率運轉(zhuǎn)保駕護航。

　　2.激勵機制有利于提高工作效率

　　在高校管理中，人力資源的管理對象是教職工，明確教職工的物質(zhì)和心理需要，結(jié)合高校教職工的心理特征，設立符合教職工心理需要層次的激勵機制，不僅能夠從物質(zhì)和心理兩個層面分別滿足教職工的需求，并且能夠在心理上拉近教職工的心理歸屬感。這種心理層面的歸屬感能夠有效地激發(fā)教職工內(nèi)心的工作熱情，將工作作為自己的分內(nèi)之事，激發(fā)工作熱情，變被動工作為主動工作。但在這個激勵機制中要充分結(jié)合現(xiàn)實情況，分情況、分個人去設置不同層次的激勵機制，并將教職工的個人工作目標與激勵層次結(jié)合起來。根據(jù)崗位的不同設置不同層次的短期、中期和長期激勵目標，這種目標要可行化、可視化。在激勵目標的引導下，采用多種形式的激勵措施去達到這個可視化的目標，讓每個在崗的教職工都能在自己的本職工作上看到短期和長期后的自我發(fā)展和工作成果反饋，這是一種工作的希望，能夠產(chǎn)生持續(xù)不斷的推動力，從自我實現(xiàn)的層次上去追尋激勵目標，從而有效地提高教職工的工作積極性和工作效率，打造積極、有影響力的工作氛圍，營造一個高效的良性循環(huán)。

　　3.激勵機制可以有效調(diào)動職工的工作積極性

　　高校教職工的工作日常相比于其他行業(yè)領域來說有其特殊性和重復性，尤其是專職教師的教學工作，有很大程度的重復性工作，同樣的教學內(nèi)容可能必須要在3個—5個班級重復講解，在某些基礎科目上專職教師的教學內(nèi)容在3年—5年內(nèi)都是一樣的，這種重復性和高強度的腦力勞動，容易讓人出現(xiàn)工作疲勞和工作倦怠。而高校人力資源管理的主要對象就是專職教師的管理，專職教師承擔的教學工作是高校的主要工作，關系到高校的可持續(xù)發(fā)展。因此，調(diào)動和保持高校專職教師的工作積極性對高校人力資源管理來說是重中之重，與工作性質(zhì)和特點相配套的激勵機制將教職工的工作目標與高校的發(fā)展目標相結(jié)合，提高教職工與高校之間的親密度，讓教職工的工作成為高校發(fā)展必不可少的一部分，這種機制能夠從根本上提高教職工對本職工作的正確認識，這種激勵是無關于物質(zhì)和精神的激勵，而是一種制度上的激勵。從物質(zhì)、精神和制度三個方面的激勵機制入手，全方位打造適應高校教職工工作特點的激勵機制，以提高教職工尤其是專職教師的工作積極性。

　　高校人力資源管理中激勵機制現(xiàn)存的問題

　　1.管理觀念相對落后

　　高校的人力資源管理由專門的人事組織科負責，人事管理在公辦高校中是按照行政式的管理方式，而在民辦高校中是行政與企業(yè)制管理相結(jié)合的方式。高校的人力資源管理更傾向于傳統(tǒng)的人事管理制度，沒有與現(xiàn)代化的“以人為本”管理理念相結(jié)合。高校的事業(yè)單位性質(zhì)與社會性的企業(yè)制度在管理和機制上都存在較大的區(qū)別，高校的人事管理意識在一定程度上是對人力資本運營的成本控制，為高校做好人力成本的把控，力爭用最小的成本獲得最大限度的人力資源。而現(xiàn)代的人力資源管理重視的是人才的資源性，目標是將人力資源的潛能最大限度地激發(fā)出來，在成本可控的基礎上下大力氣在資源的激發(fā)上，而不是一味地控制成本來完成高校的教學和管理工作。高校盡管認識到了優(yōu)秀的師資是高校的最大招牌，但不是所有的優(yōu)秀師資都會被高的薪資等待遇吸引，優(yōu)秀的師資也不是與生俱來的。所以，在高校的優(yōu)秀師資的吸引方面，高校應轉(zhuǎn)變思路，將引進優(yōu)秀師資轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀師資的打造和吸引。

　　2.人才激勵機制不完善

　　高校的人才激勵機制主要是包括薪酬激勵和聘用激勵兩個方面，現(xiàn)存的這兩方面的激勵機制不合理的地方在于薪酬和晉升機制都是以職稱評定為主要依據(jù)的，工資薪酬按照職能部門崗位和職稱高低進行分層，晉升的激勵更是建立在工齡和職稱水平的基礎上論資排輩的。這種僵硬的激勵機制不僅不能吸引優(yōu)秀的師資隊伍，對于已有的優(yōu)秀師資也不具備長久的'吸引力，更談不上激發(fā)青年或新進教師的科研和教學熱情。而其他管理或后勤崗的職工更是在原崗位上熬職稱、熬晉升。工資薪酬的分配在很大程度上影響著教職工的工作激情，在沒有作過實際調(diào)查前就按照一刀切的方式進行薪酬和績效激勵，能起到的作用是有限的。在不同崗位上的績效貢獻和工作性質(zhì)是不一樣的，如果能夠充分地了解不同崗位對績效目標的貢獻度，根據(jù)不同的崗位性質(zhì)和績效貢獻度來進行合理的激勵機制建設，將彌補現(xiàn)存的高校激勵機制不完善的問題。

　　3.人才激勵與管理和評價不配套

　　高校的人才激勵機制主要是薪酬和晉升，而這兩個方面也是與高校的管理相對應的，但在高校管理中用的是行政性質(zhì)的管理辦法，在人才的激勵方面本不完善的單層次激勵與行政化的人才管理方案并不配套，不管是人事的崗位晉升還是薪酬分配，于管理結(jié)構(gòu)而言都不是配套的，如果高校的人才管理與激勵不能相配合，那么兩者之間的有效性就會大打折扣。而在評價機制方面，高校對教職工的評價方式的不一致，導致評價結(jié)果與激勵不能相互產(chǎn)生作用，評價結(jié)果的顯現(xiàn)結(jié)果其實就是體現(xiàn)在職稱評定上，職稱的評定與薪酬待遇又有直接的關系。而在行政化的管理體制下，高校教職工的工作具備終身性和穩(wěn)定性的特征，職稱的評定也是如此。在這種管理制度下，人才激勵與人才評價更應該加強彼此的相互度，刺激彼此有效性的激發(fā)。

　　高校人力資源管理中有效運用激勵機制的思考

　　1.高校的行政管理與人力資源管理相結(jié)合

　　高校的人力資源管理和高校事業(yè)單位的性質(zhì)都在近幾年的高校改革中屢次被提起，在新出臺的《關于實行以增加知識價值為導向分配政策的若干意見》中明確指出：“把教學業(yè)績和成果作為教師職稱晉升、收入分配的重要依據(jù)。”并且還提出：“允許高校教師從事多點教學獲得合法收入……授課教師按照市場機制取得報酬”，這些利好的政策是對高校人力資源管理的一劑修正劑，高校的人力資源管理與行政管理手段相結(jié)合制約了高校教職工，尤其是高校教師的自由發(fā)展和知識的利用率。而此次文件所推出的政策將高校的行政管理與人力資源管理結(jié)合起來，為高校的人力資源管理指明了方向。

　　2.建立階梯型薪酬激勵制度

　　高校教職工的薪酬制度是按照職稱層次來規(guī)定的，在績效考評方面也是如此，而這種與崗位性質(zhì)和績效貢獻度關系不大的薪酬制度并不能有效地刺激教職工的工作積極性。如果建立合適的、具有梯度性的薪酬激勵制度，在不同崗位上設置不同程度的薪資獎勵和績效獎勵，從在崗的工齡和績效貢獻度等多方面、多角度地設定激勵的等級，盡可能地將薪酬的激勵層次與人事管理的層次進行梯度配合，達到兩者相互促進的作用。這樣梯度型的'薪酬激勵制度可以彌補職稱和薪酬掛鉤的僵化的薪酬制度，給予了新近教職工很大的激勵作用，充分調(diào)動了其工作積極性。

　　3.建立完善的績效考核制度

　　高校的績效考核包括教職工的工作績效考核和評估兩個方面，考核是一個用數(shù)據(jù)說話的、相對客觀的過程，而評估是有一定的主觀意志在內(nèi)的評價指標的體現(xiàn)。在很大程度上，各個高校的考評方案直接決定了每個教職工的績效評估結(jié)果。所以，在績效考評方案的設計上一定要考慮到教職工不同崗位間的區(qū)別，在能夠量化的指標上盡可能量化，同時還可以借鑒其他企事業(yè)單位的360度的評價方式，多結(jié)構(gòu)、多角度地進行全方位評價，最大限度地提高高校教職工績效考評的公平性和可行性。

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