彭劍鋒:HR三支柱與人力資源管理新趨勢

　　“回歸商業(yè)本質(zhì)”，“回歸管理原點”，這些來自商學(xué)院教授的聲音像警鐘一樣，時刻告誡管理者不要被“黑天鵝”事件擾亂思路，不要輕易相信某些“風(fēng)口”現(xiàn)象真會被寫進下一版教科書中，成為新理論。但隨著大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)的日臻成熟，機器或許代替管理者做出更理性的決策，幫助企業(yè)自適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境。未來已來，多少管理理念、跨世經(jīng)典、管理常識將會被顛覆。

　　HR三支柱的升級僅是人力資源組織結(jié)構(gòu)的升級，面對環(huán)境的復(fù)雜、人性的復(fù)雜，結(jié)構(gòu)升級本身不能解決所有人力資源管理的問題。人力資源管理的結(jié)構(gòu)升級只有牽引出人力資源管理的整體升級，包括科學(xué)技術(shù)對人力資源管理的升級，人力資源管理者自身理念的升級與能力的發(fā)展，人力資源管理才能適應(yīng)未來環(huán)境、科技的變換，為組織更好地創(chuàng)造價值。

　　一、大企業(yè)平臺+小公司精神的自組織設(shè)計

　　組織設(shè)計一直是人力資源管理領(lǐng)域的一個重要命題。實踐過程中，組織設(shè)計包含以下三種情況：一是新建的企業(yè)需要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計;二是原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化，原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需重新評價和設(shè)計;三是組織結(jié)構(gòu)需進行局部的調(diào)整和完善。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)的快速發(fā)展在給企業(yè)注入活力的同時，也給傳統(tǒng)的組織設(shè)計帶來巨大的沖擊與顛覆，傳統(tǒng)的直線職能制逐漸被新的組織結(jié)構(gòu)取代，員工的權(quán)責(zé)利等方面也相應(yīng)地發(fā)生變化。大企業(yè)平臺+小公司精神的自組織趨勢，越來越受到關(guān)注，實踐領(lǐng)域的探索也層出不窮。

　　1. 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“項目式、小團隊”的新模式

　　技術(shù)的發(fā)展為互聯(lián)化、靈活的小團隊提供了具有強大支撐作用的平臺，公司可以基于業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶的需要，以項目制的方式組建團隊，并授權(quán)團隊完成相應(yīng)的任務(wù)。盡管平臺模式早就存在，但互聯(lián)網(wǎng)時代的到來為這一模式的興起提供了巨大的推動力。正如索尼前董事長出井伸之所講，“新一代基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)的核心能力在于，利用創(chuàng)新模式和新技術(shù)貼近消費者，深刻理解消費需求，高效分析信息并做出預(yù)判，而所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品公司只能淪為這種新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉(zhuǎn)的。”

　　當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在運作過程中，“項目式、小團隊”的特征尤為明顯，如阿里巴巴的“大中臺，小前臺”、騰訊的FT(Feature Team，特征團隊)、韓都衣舍的小組制等。事實上，企業(yè)更像是由不同類型、不同規(guī)模、不同業(yè)務(wù)方向的各種小團隊構(gòu)成的組織，各個小團隊以項目為導(dǎo)向，團隊成員之間通過高效協(xié)作，致力于共同目標的完成。待項目結(jié)束后團隊隨之解散，人員流動至新的項目中。團隊的項目運行往往依靠“大平臺”的支撐，一方面，小團隊需要從平臺端獲取項目所需的產(chǎn)品技術(shù)資源和大數(shù)據(jù)決策支持，實現(xiàn)靈活、精確地對接，及時滿足客戶的需要、直擊客戶的痛點;另一方面，“大平臺”有效聚集了小團隊的共享資源，保證溝通的直接順暢，減少信息的不對稱性，在提升效率的同時，也激發(fā)了員工個體的工作積極性，企業(yè)內(nèi)部逐漸形成有序的管理機制。

　　以阿里為例，阿里巴巴將構(gòu)建符合大數(shù)據(jù)時代的、更創(chuàng)新靈活的“大中臺、小前臺”組織機制。“大中臺”是指支持一線業(yè)務(wù)決策，向一線提供資源的平臺，現(xiàn)以事業(yè)群的'形式呈現(xiàn)在組織架構(gòu)中，它具有強大的運營數(shù)據(jù)能力、技術(shù)能力、產(chǎn)品能力。淘寶、天貓、聚劃算、天貓國際等等，分屬不同的業(yè)務(wù)模塊，在內(nèi)部資源方面有著共性的需求。“大中臺”搭建了模塊化的平臺資源自由市場，可供業(yè)務(wù)部門直接調(diào)用。[1]“小前臺”是前端業(yè)務(wù)，為了對瞬息萬變的市場實現(xiàn)自適應(yīng)，“小前臺”在組織設(shè)計、機制設(shè)計方面，強調(diào)團隊自主性，使其能更敏捷、更靈活、更加快速地決策。阿里影業(yè)的“小前臺”由5-7個人組成，一個負責(zé)人來經(jīng)營小組工作，做他們自己想做的事，以采購版權(quán)為例，小組結(jié)合客戶的需求，自主選擇擬采購版權(quán)的類型，是古裝類、言情類還是懸疑類。小組自主決定自主編劇還是找外部的人編劇�？傊�小組圍繞客戶需求自主決策、快速行動。[2]這種“項目式、小團隊”的新型模式，在很大程度上充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢，實現(xiàn)工作效率的快速提升。

　　2. 傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型：小而美的自組織

　　區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)更多的是垂直控制型的管理方式，在組織的開放性、組織結(jié)構(gòu)的有序性以及對外部環(huán)境的適應(yīng)性等方面需要進一步的調(diào)整。在不確定的時代背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的整體變革會失控，但企業(yè)又要適應(yīng)環(huán)境的變化，就需要將組織變成無數(shù)個自組織，其產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能量驚人。彭劍鋒教授認為，由眾多自組織構(gòu)成的企業(yè)有一種自我調(diào)節(jié)、自我適應(yīng)能力，以及自我修復(fù)能力。從這一方面來看，海爾的“小微”、華為的“鐵三角”、溫氏的經(jīng)營作戰(zhàn)單元等都是面向互聯(lián)網(wǎng)的自組織轉(zhuǎn)型探索，為傳統(tǒng)企業(yè)未來的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了重要的借鑒。

　　以海爾為例，海爾內(nèi)部的“小微”組織享有決策權(quán)、分配權(quán)和用人權(quán)，通過自組織的方式實現(xiàn)價值的共創(chuàng)、共治與共享。因此，人人都是價值創(chuàng)造者，也都享有參與價值分配的權(quán)利。在這種分布式的自組織管理模式下，員工個體的積極性得到激發(fā)，會更加主動地去進行價值創(chuàng)造，突破傳統(tǒng)直線職能制所帶來的制約和束縛，推動組織轉(zhuǎn)型目標的實現(xiàn)。近兩年，海爾涌現(xiàn)了雷神、免清洗、小帥影院、有住網(wǎng)等“小微”組織，他們在短期，在各自的細分市場實現(xiàn)了引爆、引領(lǐng)的自組織績效目標，海爾也借力眾小微自組織，實現(xiàn)了從一家傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的轉(zhuǎn)型，推動了海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的有效實施。

　　總結(jié)來看，對于人力資源管理來說，一方面人力資源管理要參與到適應(yīng)時代特征的組織設(shè)計中來。這種基于互聯(lián)網(wǎng)時代特征的自組織探索，無論是新興的互聯(lián)網(wǎng)“平臺+項目”模式還是傳統(tǒng)企業(yè)的自組織化管理，其實都是在實現(xiàn)對傳統(tǒng)的主動突破，從而使組織自適應(yīng)外部環(huán)境變化。實質(zhì)上，這種有序的機制依托于組織對人力資本價值的重新定位以及相應(yīng)人才戰(zhàn)略的調(diào)整。由于市場的不確定變化明顯，在某種程度上，這一模式有效地保證了人才對市場需要的響應(yīng)，使人才能夠適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標的需要，為價值創(chuàng)造提供更好的服務(wù)。

　　另一方面，新的組織形式會進一步影響人力資源管理。由于組織形式的調(diào)整變化，人才管理也顯現(xiàn)出新的特征，組織需要根據(jù)新的結(jié)構(gòu)設(shè)計和發(fā)展目標重新界定人才戰(zhàn)略，針對不同來源、不同類型的人才制定相應(yīng)的策略，更好地挖掘新型組織結(jié)構(gòu)下人才的價值，在努力提高人才積極性的同時，為人才的技能提升與職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。在這種條件下，組織的人力資源管理將發(fā)揮更大的價值，無論是在人才吸引、長效激勵、培訓(xùn)發(fā)展還是其他方面，人力資源管理的制度設(shè)計和變革性管理，對于組織設(shè)計的目標實現(xiàn)都會起到關(guān)鍵性作用。因此，敏捷的自組織發(fā)展趨勢可能會帶來人力資源管理的變革性突破。

　　二、發(fā)揮大數(shù)據(jù)人力資源管理平臺的分析和預(yù)測價值

　　展望中國企業(yè)的大數(shù)據(jù)人力資源管理，大數(shù)據(jù)在中國的企業(yè)實踐經(jīng)驗可能只有不到10年左右，然而中國大數(shù)據(jù)的發(fā)展卻備受西方國家的關(guān)注。中國傳統(tǒng)的勞動力驅(qū)動人口紅利已經(jīng)逐漸減弱，中國13億人口基數(shù)卻給大數(shù)據(jù)提供了新的紅利可能，無論是消費市場、資本市場還是勞動力市場每年都有大體量的數(shù)據(jù)產(chǎn)生，這可能會成為中國新的人口紅利。從人力資源管理實踐來看，中國企業(yè)的人力資源管理既有相對落后的人事管理，也有像華為、阿里、海爾等企業(yè)主動探索實施國際領(lǐng)先的人力資源管理理念，如HR三支柱架構(gòu)、人才合伙制等，人力資源管理的效率、效果有強烈的比較價值。這也鑄造了中國天然的人力資源管理實驗室，這都為中國大數(shù)據(jù)人力資源管理的彎道超車提供了非常好的發(fā)展前景和預(yù)期價值。

　　1. 新的人力資源數(shù)據(jù)類型提升大數(shù)據(jù)人力資源分析的價值

　　大數(shù)據(jù)人力資源從傳統(tǒng)意義上說是基于人力資源成果指標收集數(shù)據(jù)，根據(jù)人力資源招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬和員工關(guān)系等模塊的指標體系要求對數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計和監(jiān)測。未來三種非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)將打破了這一框架。第一種是行為數(shù)據(jù)：關(guān)于員工的行為和行為發(fā)生時環(huán)境的觀察報告;第二種是過程數(shù)據(jù)：各個信息系統(tǒng)的用戶操作日志以及操作軌跡;第三種是心理數(shù)據(jù)：員工的情緒心情以及性格傾向與行為動機等分析觀察和測評類數(shù)據(jù)。

　　對這些數(shù)據(jù)用算法建模，挖掘事物潛在的'關(guān)聯(lián)性，在多種數(shù)據(jù)技術(shù)的探索過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)、組織、員工未曾意識到的新問題，據(jù)此設(shè)計人力資源解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)。大數(shù)據(jù)人力資源平臺還可以幫助企業(yè)做好宏觀行為層面的戰(zhàn)略決策并與公司營利掛鉤，這是傳統(tǒng)人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)的，也是大數(shù)據(jù)人力資源分析的關(guān)鍵性價值。

　　2. 更開放、動態(tài)調(diào)整的人力資源大數(shù)據(jù)分析、預(yù)測指標

　　傳統(tǒng)的人力資源管理指標體系是先構(gòu)建一級指標體系，再從一級指標體系中派生出二級指標，用于分析、監(jiān)測和預(yù)警。大數(shù)據(jù)人力資源是先有數(shù)據(jù)后有指標，數(shù)據(jù)收集后，通過機器學(xué)習(xí)等方法，形成分析指標。這樣的好處是，機器最大程度上挖掘了數(shù)據(jù)之間的相關(guān)性，總結(jié)出很多靠人工意識不到的、潛在的指標。分析指標提取后，哪些指標可以運用到”選、育、用、留、出”哪個環(huán)節(jié)，就將其歸納為對應(yīng)的一級指標中，未來這些指標可以直接用于預(yù)測。這個過程與傳統(tǒng)的人力資源指標體系構(gòu)建過程是相反的，是通過對行為、過程、心理數(shù)據(jù)的不斷演算挖掘過程來更新、發(fā)現(xiàn)指標。由于大數(shù)據(jù)人力資源指標體系是動態(tài)調(diào)整的，這也為人力資源管理的不斷變革創(chuàng)新提供了更多的可能性。

　　3. 構(gòu)建大數(shù)據(jù)人力資源復(fù)合型團隊決勝商業(yè)人才競賽

　　當(dāng)今多個領(lǐng)域，如科研教學(xué)、企業(yè)管理、環(huán)境保護、工程技術(shù)、國土安全、生物醫(yī)藥等，都亟待大數(shù)據(jù)分析人才實現(xiàn)突破。根據(jù)全球著名的信息技術(shù)咨詢公司IDC的研究，大數(shù)據(jù)的全球領(lǐng)跑者美國，2018年將有18萬個深度分析崗位，是技術(shù)管理和數(shù)據(jù)解讀相關(guān)技能崗位數(shù)量的五倍，大數(shù)據(jù)分析人才稀缺。大數(shù)據(jù)人力資源管理對于大數(shù)據(jù)與人力資源復(fù)合型人才的需求也越來越高，由于涉及計算機技術(shù)、數(shù)據(jù)算法、心理學(xué)原理、人力資源管理、信息管理等多方面的知識、經(jīng)驗、技術(shù)等復(fù)雜處理要求，大數(shù)據(jù)人力資源復(fù)合型人才供給與需求存在缺口的現(xiàn)實問題越來越凸顯。

　　對于大數(shù)據(jù)專業(yè)人才，大數(shù)據(jù)人力資源難在找分析的思路和角度。而對于廣大HR從業(yè)者，從有大數(shù)據(jù)人力資源管理的想法、創(chuàng)意到將其落地分析需要跨越一定的技術(shù)門檻。這需要企業(yè)著重吸納大數(shù)據(jù)分析人才，和科學(xué)地培養(yǎng)、開發(fā)HR專業(yè)人才的量化思維能力，組織高智能的大數(shù)據(jù)人才和技術(shù)專家團隊，提升大數(shù)據(jù)人力資源團隊的異質(zhì)性，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，并最終促進大數(shù)據(jù)人力資源平臺建設(shè)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中生根發(fā)芽。

　　當(dāng)大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用普及化后，每家公司都有成熟的大數(shù)據(jù)人力資源工具和算法，那時勝出的關(guān)鍵就在于大數(shù)據(jù)人力資源復(fù)合型團隊的水平，只有發(fā)揮具有數(shù)據(jù)型經(jīng)驗的專業(yè)人才的作用，才更有可能在商業(yè)人才競爭中獲得勝出。

　　4. 人力資源大數(shù)據(jù)的隱私信息保護

　　大數(shù)據(jù)人力資源平臺而言，每天都會收集大量的人員行為數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)的挖掘可能會涉及員工的隱私，為了防范侵犯員工的數(shù)據(jù)隱私，首先，大數(shù)據(jù)分析過程要將大數(shù)據(jù)信息去身份化，宜聚合數(shù)據(jù)，進行整體趨勢分析，不宜涉及員工個人信息的分析。其次，將員工隱私協(xié)議化，可以事先與員工簽訂數(shù)據(jù)隱私協(xié)議，避免觸碰員工的隱私底線。最后，從數(shù)據(jù)安全、用戶權(quán)限、透明度三方面推動隱私合規(guī)，在權(quán)限范圍內(nèi)將數(shù)據(jù)紅利同員工進行共享，這樣既能降低大數(shù)據(jù)人力資源造成的員工爭議，也可以使公司規(guī)避可能出現(xiàn)的法律風(fēng)險。當(dāng)然，也有學(xué)者提出有一天一部分隱私可能不再是隱私，比如監(jiān)控攝像也可能涉及人員隱私，但慢慢大家就接受它，甚至如果公共場合沒有監(jiān)控攝像，大家會感到不安全。

　　總結(jié)來看，大數(shù)據(jù)時代的到來使得人力資源管理“基于數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)說話”成為可能，人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數(shù)據(jù)為人力資源管理的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學(xué)依據(jù)，人力資源管理可以更定制化、個性化地服務(wù)員工，人力資源真正可以基于數(shù)據(jù)輔助管理者決策，人力資源能為組織打贏全球范圍的人才攻防戰(zhàn)提供動能。

　　三、灰度領(lǐng)導(dǎo)力駕馭質(zhì)變時代的復(fù)雜性

　　“灰度”的本義是指在黑與白之間能夠平滑過渡的一種方式方法。組織在轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，往往會面臨環(huán)境的多元、復(fù)雜以及不確定性。在這樣的質(zhì)變時代，意味著領(lǐng)導(dǎo)者要具備包容、妥協(xié)、平衡以及總體掌控的能力素質(zhì)。在人力資源領(lǐng)域，HR三支柱模式的興起在組織內(nèi)部形成了三套不同的班子，三個支柱有各自的價值訴求，而在內(nèi)部客戶眼中，僅有一個HR，所以三個支柱的領(lǐng)導(dǎo)者最終要達成共識。這就要求HR三支柱的領(lǐng)導(dǎo)者具備灰度領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)會使用“變焦鏡”法則，如果放在“微距”模式，HR三支柱的領(lǐng)導(dǎo)者都關(guān)注一件事的短期得失，相互放大問題，造成矛盾沖突。而調(diào)到“廣角”模式，HR三支柱的領(lǐng)導(dǎo)者看到了客戶、看到了長遠，從而他們進行一定的妥協(xié)、共擔(dān)責(zé)任、發(fā)揮HR三支柱的協(xié)同作用。

　　任正非在《灰度領(lǐng)導(dǎo)力，管理者的必備素質(zhì)》講話中提到，清晰的方向來自灰度，堅定不移的`正確方向來自灰度。灰度領(lǐng)導(dǎo)力包括了寬容與妥協(xié)，寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道，寬容別人，其實就是寬容我們自己，多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。妥協(xié)是實現(xiàn)“雙贏”和“多贏”的必經(jīng)之路，不妥協(xié)必然兩敗俱傷。任正非認為，各級領(lǐng)導(dǎo)者只有真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會了寬容，才能在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)、團隊時真正達到灰度的境界。

　　任正非這篇充滿哲理的文章也說明了華為已經(jīng)開始向一個以人為本的大型企業(yè)靠攏。那么，灰度領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么呢?

　　其實縱觀成功的大企業(yè)和整個工業(yè)發(fā)展史，都有這么一個過程，從“人治(黑盒領(lǐng)導(dǎo))”到“法制(白盒領(lǐng)導(dǎo))”再到“人性化管理(灰度領(lǐng)導(dǎo))”。在新的管理環(huán)境下，灰度領(lǐng)導(dǎo)力意味著管理者在駕馭復(fù)雜要素時既包容、妥協(xié)、平衡又能總體掌控的一種能力素質(zhì)。“灰度時代”要求企業(yè)家重樹使命、承擔(dān)責(zé)任和提升能力，稱之為“領(lǐng)導(dǎo)力金三角”。第一，灰度時代需要重塑中國企業(yè)家的使命感和事業(yè)激情，從而帶領(lǐng)企業(yè)跨越現(xiàn)在的成功陷阱、度過轉(zhuǎn)型期的陣痛，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。第二，責(zé)任大于能力，責(zé)任成就卓越，在這樣一個時期，我們呼吁企業(yè)家和企業(yè)高管勇于承擔(dān)變革的風(fēng)險和責(zé)任。第三，企業(yè)家要履行使命和承擔(dān)責(zé)任，必須要有基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)來自于他的思維更新與能力重塑。

　　在“灰度時代”，企業(yè)家和企業(yè)高管所需要的思維意識和核心能力素質(zhì)究竟是什么?是一種“度”，即對方向的判斷、分寸的拿捏、火候的控制、時機的把握、節(jié)奏的掌控和管理藝術(shù)的最佳發(fā)揮。這個“度”具體又體現(xiàn)在道德感召、跨界思維、競合意識、開放包容、和真實領(lǐng)導(dǎo)這五個方面。

　　這五個要素中，既有對企業(yè)家和高管們應(yīng)對外部環(huán)境和相關(guān)關(guān)系的要求，更多則是處理企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜要素的領(lǐng)導(dǎo)和駕馭能力。簡而言之，“灰度領(lǐng)導(dǎo)力”要求企業(yè)家從自我深刻變革開始，最終帶領(lǐng)企業(yè)跨越“灰度時代”，從優(yōu)秀走向卓越。

　　四、人才客戶化導(dǎo)向凸顯人力資本價值

　　市場競爭環(huán)境的變化對人力資源管理提出了更高的要求，組織內(nèi)部人力資本價值凸顯，因此，基于人才客戶化的導(dǎo)向，關(guān)注人才需求、讓員工更多參與人力資源產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計過程，是新的時代條件下人力資源發(fā)展的趨勢之一。彭劍鋒教授在《人力資源新常態(tài)的20個關(guān)鍵詞》中提到，“互聯(lián)網(wǎng)時代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值。”基于此，我們可以看到，人才客戶化的過程推動了員工為企業(yè)帶來更好的價值創(chuàng)造，與此同時，員工也享受到了更好的“客戶體驗”。

　　在實踐中，人才客戶化導(dǎo)向體現(xiàn)在兩個方面。

　　第一，基于用戶價值導(dǎo)向，企業(yè)可以為人才提供更多的機會，使其能夠參與到人力資源價值創(chuàng)造與分配過程，充分感受企業(yè)對人才的重視。邁克爾·波特的“價值鏈”理論提到，“價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響”。在價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工共同發(fā)揮重要作用，而其中的主導(dǎo)因素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，也就是真正的人才。因此，企業(yè)要重視人才管理，通過合理的'薪酬體系設(shè)計進行價值分配，同時注重提升員工的價值。

　　第二，人力資源產(chǎn)品與服務(wù)要關(guān)注人才需求，向員工提供個性化的HR服務(wù)�？梢钥吹剑�騰訊的人力資源產(chǎn)品探索是很好的案例。我們知道，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，騰訊堅持“一切以用戶價值為依歸”的經(jīng)營理念，長期以來，這一理念對其產(chǎn)品的影響作用非常顯著。這樣的產(chǎn)品文化也深刻影響了騰訊的人力資源管理實踐。在共享交付中心，產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)都圍繞著用戶需求展開，企業(yè)的內(nèi)部員工是人力資源產(chǎn)品所服務(wù)的主要對象，每個產(chǎn)品都需要經(jīng)歷嚴格的把關(guān)，而充分的用戶調(diào)研是其中必不可少的重要環(huán)節(jié)，最后，產(chǎn)品是否能夠立項還需專門的產(chǎn)品立項委員會審核評估。SDC的核心價值之一是“服務(wù)”，人力資源產(chǎn)品的客戶化導(dǎo)向?qū)τ诠蚕斫桓吨行牡膬r值實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。除此之外，由于人才的個性化特征凸顯，新一代的員工“更加傾向于合作型企業(yè)文化”、“希望工作生活能融合而非平衡”、“追求自我價值實現(xiàn)”，越來越多的企業(yè)也逐漸開始重視內(nèi)部人才的個性化需求，將人才當(dāng)作客戶，賦予其更大的靈活性。

　　五、人力資源跨界新職業(yè)的誕生

　　在強調(diào)客戶需求和人力資本價值的思維導(dǎo)向下，組織內(nèi)部HR的價值創(chuàng)造依托于人才的跨界組合，新的職業(yè)也應(yīng)運而生。HR三支柱給人力資源管理帶來的一個啟示是，未來人力資源管理領(lǐng)域會產(chǎn)生三個重要的職業(yè)，第一是人力資源總架構(gòu)師，第二是人力資源產(chǎn)品經(jīng)理，第三是人力資源大客戶經(jīng)理。

　　1. 人力資源總架構(gòu)師

　　人力資源總架構(gòu)師是對人力資源組織模式、技術(shù)、HR能力進行整體架構(gòu)，從而推動人力資源變革、升級和價值創(chuàng)造的高端人才。以組織模式為例，當(dāng)組織準備進行HR三支柱變革，需要搞清這樣幾個大問題，人力資源管理的戰(zhàn)略價值如何選擇、業(yè)務(wù)價值如何選擇，以及平臺價值如何選擇。需要有一個人、一個團隊能夠清晰地回答上述問題，這個人就是人力資源總架構(gòu)師及架構(gòu)團隊。

　　組織對于人力資源總架構(gòu)師的勝任素質(zhì)要求也是很高的(見圖1)，他能將云、大數(shù)據(jù)與人工智能、移動化等技術(shù)新趨勢遷移到人力資源管理，對組織的相關(guān)利益者之間的關(guān)系有清晰的認知，能夠與相關(guān)利益者進行目標設(shè)定，找到現(xiàn)實-目標的差距，并能駕輕就熟地進行跨部門的資源整合與統(tǒng)籌落實。還能對HR能力如交付能力、咨詢能力、商業(yè)能力等提出踏準時代節(jié)拍的新要求�？傊�，人力資源總架構(gòu)師要以人力資源組織模式升級為基礎(chǔ)，牽引技術(shù)和HR能力升級，技術(shù)與HR能力的升級反過來豐富和升華了組織模式的價值。

　　2. 人力資源產(chǎn)品經(jīng)理

　　隨著90后、95后進入職場，他們崇尚自由，富有情懷，有直截了當(dāng)?shù)膬r值觀念，也有非同凡響的創(chuàng)新理念，追求自我價值的實現(xiàn)，對個人的職業(yè)忠誠。“世界那么大，我想去看看”這樣的裸辭現(xiàn)象，在企業(yè)中頻繁上演。作為員工后盾的HR，想盡辦法，提升員工的工作體驗，并催生了“員工體驗官”之類的職業(yè)，如AirB&B設(shè)立了員工體驗全球負責(zé)人(Global Head of Employee Experience)，和員工體驗部，谷歌、亞馬遜等公司也開始關(guān)注員工體驗。

　　然而員工體驗官對于HR服務(wù)的“客戶”界定過于泛化，一般員工是客戶，高層管理者也是員工，假設(shè)你身在HR三支柱中的SDC工作，與你有項目合作的另外兩個支柱COE和HRBP的同事也是客戶，這些客戶的需求難道沒有區(qū)別嗎?此外，員工體驗主要以項目形式優(yōu)化員工日常工作的體驗，項目到期就結(jié)束，缺乏持續(xù)性。

　　HR三支柱的SDC實踐給我們的啟示是，要設(shè)立“人力資源產(chǎn)品經(jīng)理”這個崗位。首先崗位要求人力資源產(chǎn)品經(jīng)理面向兩類對象，一類是人力資源產(chǎn)品的體驗者——用戶，包括使用人力資源產(chǎn)品的`員工和管理者。一類是人力資源內(nèi)部客戶，包括COE、HRBP、SDC等，都屬于內(nèi)部客戶。這樣劃分的依據(jù)是企業(yè)中這兩類人群的需求不同。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理要想滿足用戶的需求，則要提升產(chǎn)品意識、設(shè)計思維，想盡辦法打造人力資源精品產(chǎn)品，為用戶創(chuàng)造價值，創(chuàng)造驚喜。要想滿足人力資源內(nèi)部客戶的需求，核心是要與之達成共識。其次，人力資源產(chǎn)品經(jīng)理重視將項目式的服務(wù)產(chǎn)品化，項目到期就結(jié)束，而產(chǎn)品會按周期持續(xù)循環(huán)，迭代優(yōu)化。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理將重心從優(yōu)化日常工作，轉(zhuǎn)向打磨人力資源產(chǎn)品，為用戶、客戶迭代出有價值的人力資源精品產(chǎn)品。

　　3. 人力資源大客戶經(jīng)理(SBP)

　　人力資源客戶經(jīng)理是面向事業(yè)群的人力資源通才，也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業(yè)各個區(qū)域、各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個分子公司，一定有一些實力強、規(guī)模大、內(nèi)部地位高、管理更規(guī)范的區(qū)域、事業(yè)群或分子公司。這時需要對一些HRBP部門升級成人力資源大客戶部，設(shè)立人力資源大客戶經(jīng)理(Strategic Business Partner，以下簡稱SBP)。人力資源部對SBP有更高的要求。大客戶規(guī)模大、管理更規(guī)范，需要對HRBP的工作進行更細致、專業(yè)的切分，首先在大客戶部設(shè)立職能組，如招聘、組織發(fā)展(OD)、員工關(guān)系等職能，這些SBP仍然是HR某職能的專才，主要職責(zé)是對接COE推動執(zhí)行的戰(zhàn)略和政策，屬于人力資源大客戶部中的專家。其次在大客戶部設(shè)置SBP組，并對SBP的勝任素質(zhì)有更高的要求，如：

　　(1)問題發(fā)現(xiàn)能力

　　HRBP的勝任素質(zhì)中，問題的分析與解決能力非常重要，而在SBP更需要有問題發(fā)現(xiàn)能力。SBP不能局限在跟在業(yè)務(wù)部門后面學(xué)習(xí)，而是要超前洞察業(yè)務(wù)走向，治病于腠理。SBP從人才管理的角度，通過靈敏直覺、問題前兆的洞察力，幫助組織找到人才結(jié)構(gòu)、團隊活力、管理效能等方面的問題，讓業(yè)務(wù)長期處在可持續(xù)成長狀態(tài)。

　　(2)教練式賦能能力

　　以往HRBP的職能是輔助業(yè)務(wù)部門進行管理和激勵，而管理帶有被動性，激勵具有滯后性，彼得·德魯克認為，人力資源作為一種資源，能為企業(yè)所“使用”，然而作為“人”，唯有這個人本身才能自我利用，發(fā)揮所長，這是人力資源與其他資源的最本質(zhì)區(qū)別。對于組織中的人才，我們應(yīng)更通過賦能的方式，激發(fā)人才的主動性、自驅(qū)力。大客戶規(guī)模大、規(guī)模增長速度快，同時業(yè)務(wù)變化快，技術(shù)更新速度快，HRBP部門一味的通過擴大規(guī)模、不斷彌補業(yè)務(wù)短板來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展、輔助業(yè)務(wù)管理，也會出現(xiàn)自身的管理問題，并不是可持續(xù)的思路。而SBP通過對業(yè)務(wù)負責(zé)人的教練式賦能，可以讓業(yè)務(wù)負責(zé)人掌握人力資源管理技能，提升想人才管理、帶隊伍的能力和水平。

　　(3)資源整合能力

　　SBP需要面對更大的管理幅度，跨部門、團隊的協(xié)同，設(shè)立SBP可以在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部提高HRBP的地位和影響力，HRBP在推動方案時，能夠與跨部門、跨團隊的相關(guān)利益各方更平等地銜接、配合，并推動方案落地。

　　最后，在人力資源大客戶部接入由SDC提供的BP助理，BP助理集中處理SBP在大客戶服務(wù)中的共性、事務(wù)性工作。讓SBP從事務(wù)性工作中解脫出來，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造更大價值。人力資源大客戶部的三個角色是人力資源管理的跨界組合，形成新的SBP團隊，并在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生價值創(chuàng)造的綜合能力。

　　除了上述由HR三支柱架構(gòu)啟發(fā)的職業(yè)，人力資源管理自身職能也在不斷延展拓寬，并由此催生了新職業(yè)的產(chǎn)生。未來人力資源管理職位還有HR大數(shù)據(jù)分析師與前線戰(zhàn)略機動部隊，這兩個職位要協(xié)同發(fā)揮作用，戰(zhàn)略機動部隊了解一線需求、提出決策、尋求資源，大數(shù)據(jù)分析師在平臺提供分析與決策支持，二者很好地發(fā)揮了大數(shù)據(jù)加平臺的作用。

　　騰訊集團高級管理顧問楊國安、李曉紅指出，未來人力資源管理領(lǐng)域還會出現(xiàn)人才星探這類職位，通過繪制戰(zhàn)略性人才地圖，HR要了解業(yè)務(wù)最前沿的頂尖專家、學(xué)者在全世界的分布，并為業(yè)務(wù)部門提供人才情報，甚至建議業(yè)務(wù)部門將研發(fā)中心設(shè)立在該領(lǐng)域、該產(chǎn)業(yè)人才最為集中的地區(qū)，發(fā)揮人才的集聚效應(yīng)。

　　近段時間人工智能頻繁曝出“猛料”，先是阿爾法GO戰(zhàn)勝圍棋大師李世石，再有叫Watson的人工智能花十幾分鐘讀完2000萬頁醫(yī)療文獻，解決了醫(yī)生都束手無策的病情。阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁曾鳴認為：未來大量基礎(chǔ)性、可重復(fù)性的腦力勞動，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)都會被人工智能取代。我們不禁遐想，未來服務(wù)廣大員工的HR可能就是人工智能機器人了。

　　六、人才價值共創(chuàng)共享

　　共生共享時代背景下，組織追求相關(guān)利益者價值平衡，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享。當(dāng)人力資本優(yōu)勢凸顯、人才價值受到重視，組織不再是簡單的利益共同體，而是價值創(chuàng)造共享體，實現(xiàn)超值人才共享。在一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，組織提供一個平臺，人才可以自主經(jīng)營并圍繞客戶創(chuàng)造價值，并參與價值分享過程。在利益的這個“餅”上，大家不再是零和博弈的關(guān)系，而是共創(chuàng)共享的關(guān)系。

　　1. 人才價值共創(chuàng)

　　管理學(xué)家曾預(yù)言，企業(yè)未來的競爭將依賴于一種新的價值創(chuàng)造方法：以個體為中心，由消費者與企業(yè)共創(chuàng)價值。今天，這一概念已經(jīng)蔚為潮流，秉承這一理念的公司得到了快速發(fā)展，例如：小米的理念共創(chuàng)、亞馬遜的共同推薦模式等。

　　價值共創(chuàng)是未來企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路，企業(yè)跨界顛覆就是從低階段的價值共創(chuàng)向高階段價值共創(chuàng)的邁進。在互聯(lián)網(wǎng)思維的影響下，傳統(tǒng)的商業(yè)模式被服務(wù)型商業(yè)模式所取代，企業(yè)由單純的產(chǎn)品制造者變?yōu)榫C合服務(wù)的提供商，消費者由產(chǎn)品用戶升級為企業(yè)重要的價值共創(chuàng)者。價值共創(chuàng)的核心思想便是消費者和企業(yè)共同創(chuàng)造價值，它是一種“以客戶為中心”的企業(yè)戰(zhàn)略，是一種致力于改善企業(yè)與客戶之間傳統(tǒng)關(guān)系的新型管理理念。

　　在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)人才價值共創(chuàng)，必須充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部每個人的積極性，使企業(yè)內(nèi)部的每個人實現(xiàn)價值最大化，最終才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而在企業(yè)價值最大化的同時，也要實現(xiàn)員工利益最大化。成功的企業(yè)都有一個共同的特點，就是與員工共同創(chuàng)造、共同分享。例如，華為任正非僅僅占有不到2%的股份，員工持股達到90%以上。這種分享機制，促動了企業(yè)員工的價值共創(chuàng)。

　　2. 人才價值共享

　　做到人才價值共享需要確立人才管理的四大思維：

　　第一，人才知識與智慧資源的共享思維。要能夠把個人知識公司化，通過共享的知識信息平臺，使得每個員工借助公司共享的知識平臺放大人才的效能，這也稱之為人才提高組織人才智慧共享的能力。

　　第二，人才供應(yīng)鏈戰(zhàn)略思維。供給側(cè)改革的核心就是提高品質(zhì)和效率，高品質(zhì)和高效率背后是高品質(zhì)的人才。作為一個企業(yè)如何打造高效優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈會成為人力資源管理首要任務(wù)，轉(zhuǎn)型過程中最大的問題就是人才供給不足，打造高效的人才供應(yīng)鏈，首先創(chuàng)新人才的.供應(yīng)思維，確立全球人才供應(yīng)思維。隨著組織越來越跨界，產(chǎn)業(yè)越來越跨界，也就需要人才能夠跨界，如果沒有跨界的人才企業(yè)很難支撐跨界的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來，如果把粉絲作為你的人力資本供應(yīng)很重要的組織部分，你的客戶能夠參與到你的產(chǎn)品設(shè)計，以及品牌推廣的過程，對重要的粉絲人力資本進行有效的管理，這是人才使用權(quán)供應(yīng)思維。

　　第三，分享經(jīng)濟思維。分享經(jīng)濟在學(xué)術(shù)概念上最早提出者，是MIT的經(jīng)濟學(xué)大家威茨曼。在他的書中提出了分享經(jīng)濟，但其實他這本書的副標題還指明本意即《分享經(jīng)濟：用分享制代替工資制》，大家一看知道，其實威茨曼的分享經(jīng)濟理論是著力于談分配機制的，是在宏觀層面上講分配和激勵，是在講人力資源管理的問題。他認為，當(dāng)來越多的企業(yè)采取分享制而不再采用工資制的分配激勵機制時，是解決資本主義滯脹的一劑良方，而且會實現(xiàn)充分就業(yè)，這是非常偉大的論斷。

　　提出了“分享的資本主義(Shared Capitalism)”概念的哈佛經(jīng)濟系教授理查德·弗里曼，2016年進行一項針對世界五百強企業(yè)里面的前一百強的研究。他提出了一個指數(shù)，把所謂的股權(quán)計劃、收益分享、遞延分享、期權(quán)等等要素打包，統(tǒng)稱為分享的資本主義指數(shù)。結(jié)論證明，當(dāng)這些標桿企業(yè)采取更高的分享制之后，它們會好上加好，不僅能夠更有效地提高資產(chǎn)回報率，還能夠降低員工流失率、提高組織效能。一些實證的證據(jù)也都在不斷證明，合伙和分享對于組織與人的共同有效性。

　　第四，人才合伙與聚合思維。隨著人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中的地位越來越高，如何成立人力資本在企業(yè)經(jīng)營管理中的智慧作用，必須解決兩個命題：一個是人力資本如何參與企業(yè)利潤分享。二如何讓人力資本擁有在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的話語權(quán)。中國目前職業(yè)經(jīng)理人制度就不完善，現(xiàn)在到事業(yè)合伙人制度跨度太大，就人才合伙制度來講，它確實適應(yīng)戰(zhàn)略生態(tài)化，組織有機化，價值共享化大趨勢，未來走向人才合伙制(將在下面的趨勢中詳細介紹)�，F(xiàn)在很多企業(yè)通過分層分類的合伙制度，使所有的員工都可以參與到整個企業(yè)的價值共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的機制中，大家真正形成使命共同體，為了共同的目標聚合在一起，從要我干，到我要干，再到我們一起干，我們像老板一樣干。通過合伙制度聚合人才，形成人才的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，從生態(tài)型組織構(gòu)建人才新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　七、開放的人力資本生態(tài)共享

　　共享經(jīng)濟理念的出現(xiàn)，人力資源行業(yè)標準化、規(guī)范化程度越來越高，推動了人力資本的生態(tài)共享。具體而言，包括人力資源從業(yè)者與多企業(yè)的共享、企業(yè)與企業(yè)間的共享。

　　人力資本生態(tài)共享一方面是指企業(yè)與人力資源從業(yè)者的開放關(guān)系。共享經(jīng)濟的大潮中，一個APP可以驅(qū)動一個職業(yè)的勞動力市場，如“滴滴”APP上的司機、“豬八戒網(wǎng)”上的設(shè)計師、“分答”APP上的專家，這些都讓人與組織的關(guān)系發(fā)生徹底的變革——組織發(fā)展依附于人才，而人才發(fā)展不再依附于組織。隨著人力資源行業(yè)管理更加專業(yè)化，且未來人和企業(yè)的能力、信譽進一步透明化，人力資源從業(yè)者聯(lián)結(jié)在一個圈子之中，HR從業(yè)者不一定僅帶一家企業(yè)的“工卡”，還有可能一年之中為不同企業(yè)，甚至同一段時間為多家企業(yè)創(chuàng)造價值，HR在多家企業(yè)中自由切換“工卡”。由于從業(yè)者的能力和信譽幾乎是放在虛擬櫥窗里展示，從業(yè)者的資歷、水平又是由社會評價出的，企業(yè)便能更快捷地，以較低的搜尋成本在從業(yè)者的圈子中尋找HR，實現(xiàn)人力資源從業(yè)者與企業(yè)之間達到生態(tài)化的大共享。

　　人力資本生態(tài)共享另一方面是指企業(yè)與企業(yè)之間的開放關(guān)系，注重相互之間的“大共享”，強調(diào)與外部合作伙伴建立共贏關(guān)系，逐步實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的外部市場化運作，在技術(shù)的支持下開放共享。以騰訊SDC為例，SDC將騰訊的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新與自身的共享交付中心產(chǎn)品化實踐相結(jié)合，推出了面向企業(yè)外部合作伙伴的“SDC云產(chǎn)品”，包括云評估、云尋訪等功能，現(xiàn)已應(yīng)用到騰訊投資的`多家公司之中。

　　騰訊戰(zhàn)略投資的一些公司，其人力資源部就導(dǎo)入了SDC云產(chǎn)品。以云評估產(chǎn)品為例，這項產(chǎn)品是一套成熟的360領(lǐng)導(dǎo)力評估體系，騰訊投資公司的HR從系統(tǒng)中選擇模板，導(dǎo)入本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型或管理者勝任素質(zhì)模型，并導(dǎo)入企業(yè)文化、績效目標等，構(gòu)建問卷。HR對某一評估周期發(fā)起操作后，產(chǎn)品會自動跟蹤評估，回收問卷，分析出結(jié)果，形成含有各角色綜合對比分析的個人綜合報告。對于接入產(chǎn)品的企業(yè)，SDC云產(chǎn)品是按需收費，大大節(jié)約了企業(yè)構(gòu)建整套評估系統(tǒng)的成本，具有很高的性價比。對于SDC來說，整個市場對按需收費的云產(chǎn)品需求廣泛，形成“長尾”之勢，SDC利潤仍舊可觀。

　　開放的人力資本生態(tài)共享意味著，無論是組織與人，還是組織與組織，都將實現(xiàn)鏈接，推動人力資源服務(wù)更加容易獲取、更加靈活。未來組織內(nèi)外也將涌現(xiàn)大量的跨界合作，不同主體之間的界限日益模糊，最終實現(xiàn)價值的共同創(chuàng)造。

　　八、人力資本合伙制驅(qū)動價值創(chuàng)造

　　合伙是最古典的組織智慧，也是最顯著的未來趨勢�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代人與組織關(guān)系發(fā)生變化，人力資本的價值凸顯，組織內(nèi)部人力資本與貨幣資本的關(guān)系逐漸過渡到主動、平等的關(guān)系，企業(yè)越來越尊重人力資本的價值分享權(quán)和決策話語權(quán)，因此，雇傭人才也過渡到了人才合作，企業(yè)通過邀請人才入伙、邀請人才一起創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)共創(chuàng)共享共贏，人力資本合伙制出現(xiàn)，并逐漸成為未來人力資源演變的重要趨勢之一。

　　當(dāng)前在社會或者是在企業(yè)實踐當(dāng)中，很多人對合伙人制的理解就是去搞股權(quán)激勵等分享性、權(quán)益性的激勵機制，這是對合伙制非常狹義的理解。這些激勵機制在新合伙管理體系中只是一個構(gòu)成要素，而絕不是所謂的合伙化管理的全部。如果沒有戰(zhàn)略生態(tài)化的布局、組織有機化的設(shè)計，以及忽視了合伙人梯隊的建設(shè)，直接進行股權(quán)激勵，往往會帶來嚴重的“后遺癥”。

　　人力資本合伙制企業(yè)典型的特征是高度的專業(yè)化、高度的人力資本和知識資本密集型。作為一個合伙人，比如首席大律師、四大會計師等，大家共同創(chuàng)造，更重要的是風(fēng)險共擔(dān)，共同承擔(dān)劣后責(zé)任，最后才是分享剩余紅利。而且，在共創(chuàng)和共擔(dān)上，真正的合伙人最大的'優(yōu)先是做事，優(yōu)先承擔(dān)風(fēng)險，有了剩余價值之后才會有共享。在共享上，合伙人是最大的劣后，甚至比股東還劣后。

　　傳統(tǒng)的經(jīng)濟是“市場-資本-雇人-滿足市場需求”，而且合伙人的特點是人力資本驅(qū)動資本，合伙人-業(yè)務(wù)-資本，合伙人自己通過人力資本來獲得業(yè)務(wù)，人力資本是價值創(chuàng)造的首要驅(qū)動因素，人力資本的所有權(quán)大于業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)、大于企業(yè)所有權(quán)。當(dāng)然，合伙制企業(yè)還有一個特點，人力資本的收益特別高，其當(dāng)期回報、長期回報以及分享化的比例都非常之高。在組織與管理上也是高授權(quán)、扁平化和超級自主化的，由于每一個合伙人都很強，都很有個性，都能靈活自主地驅(qū)動業(yè)務(wù)，所以，要靠很強的文化紐帶來實現(xiàn)彼此的聯(lián)結(jié)。當(dāng)每一個個體充滿活性之后，文化紐帶的作用就顯得比利益紐帶更加重要。

　　在企業(yè)經(jīng)營實踐中，我們可以看到，以華為、阿里、萬科、美的、海爾等企業(yè)為代表的一系列標桿企業(yè)，其實近年來都在以不同的形式、不同的名稱、不同的深淺度，做著合伙化特征的變革與管理創(chuàng)新。如華為的“力出一孔，利出一孔”;阿里的“同股不同權(quán)，控制治理人事權(quán)”;萬科的“事業(yè)合伙人制度”;海爾實踐了十余年的自主經(jīng)營體、利共體到小微創(chuàng)客的深度和持續(xù)變革;新希望以創(chuàng)新孵化、內(nèi)部創(chuàng)投為特點的合伙人制度等等。盡管這些標桿企業(yè)以不同稱謂、不同方式和程度對新合伙人機制進行探索，但它們體現(xiàn)出一些共性：

　　第一，都以合伙制的核心理念為主軸，相互信任是前提，共擔(dān)、共創(chuàng)，然后才是共享。這“四共”一個都不能少，而且順序不能亂。傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)和共享，但是不共擔(dān);合伙人一定是三共合一，且共創(chuàng)和共擔(dān)是優(yōu)先、共享是劣后。這是任何一個合伙制貫穿始終的核心理念。

　　第二，合伙化管理不僅僅是搞股權(quán)類、分享性激勵，而是涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、文化、業(yè)務(wù)與商業(yè)模式、組織形態(tài)、工作方式以及產(chǎn)業(yè)聯(lián)動等全方位的配套系統(tǒng)建構(gòu)，甚至包括產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計的完整系統(tǒng)。

　　第三，在導(dǎo)向上，大家都更加強化更大的自主驅(qū)動、更大的權(quán)責(zé)下沉、更大的眾化參與、更有機化和敏捷的組織、更廣泛的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接及產(chǎn)業(yè)生態(tài)、更強的文化紐帶以及更長期的事業(yè)承諾等等。也就是說，在生態(tài)化的戰(zhàn)略之下，組織變得越來越靈活和有機，人才不再是雇傭關(guān)系，而是合伙關(guān)系，最后創(chuàng)造的價值才能夠?qū)崿F(xiàn)共享。