人力資源管理分析
引導(dǎo)語：華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。下面是yjbys小編為你帶來的華為人力資源管理分析，希望對(duì)你有所幫助。
華為公司成立于1988年，從一個(gè)不足20人、注冊(cè)資本僅2萬元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2.4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22.8億美元)的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強(qiáng)。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進(jìn)入全球電信市場。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅(jiān)持以銷售額的10%的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機(jī)。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個(gè)國家和地區(qū)，在全球排名前50名的運(yùn)營商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。
華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨(dú)特的員工激勵(lì)方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一。從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識(shí)。著名管理學(xué)家彭劍鋒教授認(rèn)為，華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時(shí)具有很強(qiáng)的超前意識(shí)。很多企業(yè)當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的
概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長的觀點(diǎn)。所以華為的成功之道，就在于其在實(shí)踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營銷華為、管理華為。《華為基本法》明確規(guī)定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富;人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。華為把這些作為其核心價(jià)值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，自成立以來，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識(shí)高素質(zhì)人才被招募華為旗下。實(shí)力如此強(qiáng)勁的華為集團(tuán)是如何對(duì)自己的員工進(jìn)行管理的呢?下面我們從以下幾方面進(jìn)行分析：
一、華為新員工培訓(xùn)：培訓(xùn)過程是一次再生經(jīng)歷
進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對(duì)于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。 華為的培訓(xùn)有如下特征：
1)培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的
救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。
2)培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排;公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。
3)培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。
4)華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。
5)培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。
華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個(gè)體系：
1.上崗培訓(xùn)
接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時(shí)之長、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等四個(gè)部分。
軍事訓(xùn)練：
其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識(shí)明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工 ，必將激勵(lì)著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)， 對(duì)于營銷人員來說是必須具備的。
企業(yè)文化培訓(xùn)：
主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價(jià)值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎?一律從基層做起"，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度。”培養(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。
企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力!”任正非說。
車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)：
對(duì)于營銷人員來說，這個(gè)階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對(duì)未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對(duì)于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個(gè)環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰下來。
營銷理論和市場演習(xí)：
由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對(duì)于營銷理論并不了解，營銷理論與知識(shí)的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識(shí)培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。
理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識(shí)培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價(jià)格必須比公司的規(guī)定的價(jià)格高，不得降價(jià)。
經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。
2.崗中培訓(xùn)
對(duì)于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。 主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。
3.下崗培訓(xùn)
由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。
二、華為的激勵(lì)措施
第一、物質(zhì)激勵(lì)
華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)
也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。
物質(zhì)激勵(lì)――讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本
在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神�！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”這充分體現(xiàn)了“華為”掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的!高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。
事實(shí)上，在高薪的背后還有更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵。“華為”總裁任正非認(rèn)為，價(jià)值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎(jiǎng)金，甚至不是大量擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。勞動(dòng)與知識(shí)的有機(jī)結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動(dòng)“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的資本。
一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，把知識(shí)視為資本。它是一種重視知識(shí)資源，評(píng)價(jià)知識(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)知識(shí)
與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制。“華為”奉行"知本主義"，讓知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵(lì)機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。
1.1薪酬激勵(lì)
1.“華為”薪酬管理的主要理念
(1)倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)
(2) 機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式
(3)員工與公司之間建立命運(yùn)共同體
(4)報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度
(5)堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才
(6)始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性。
A.對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競爭力;
B.對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策;
C.員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。 “華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密”，但兩個(gè)同時(shí)進(jìn)公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若干年后收入會(huì)相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實(shí)。這源于“華為”實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、激勵(lì)機(jī)制。
2. “知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)
“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股
權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。“華為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。 獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個(gè)人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資。
“華為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評(píng)定，為每個(gè)員工建立個(gè)人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時(shí)這筆錢可隨時(shí)帶走。
1.2股權(quán)激勵(lì)
“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動(dòng)、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險(xiǎn)得到合理回報(bào)，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評(píng)出每個(gè)人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。同時(shí)“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。
因?yàn)橹R(shí)是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動(dòng)態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個(gè)變量，公司的四級(jí)人力資源管理委員會(huì)每年一次按貢獻(xiàn)的大小評(píng)價(jià)考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻(xiàn)小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。
經(jīng)幾年的運(yùn)作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體。
第二、精神激勵(lì)
精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。
華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)、職權(quán)激勵(lì)。
2.1榮譽(yù)激勵(lì)
持續(xù)的鼓勵(lì)榮譽(yù)部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn);團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”;搞研發(fā)的，板凳要做十年冷;做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動(dòng)魄，對(duì)外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根?很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報(bào)，一張獎(jiǎng)狀，200多塊錢，似乎平淡無
奇。但在華為，小小獎(jiǎng)狀預(yù)兆者大家投向得獎(jiǎng)?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢則會(huì)變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進(jìn)典型事件報(bào)道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動(dòng)了華為的前進(jìn)?不是一、二個(gè)企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動(dòng)著推動(dòng)了華為的前進(jìn)，他們就是真正的英雄„„英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點(diǎn)值得您學(xué)習(xí)。”典型報(bào)道對(duì)象往往是普通的員工，普通的華位英雄。三、專家輔導(dǎo)。請(qǐng)什么專家呢?業(yè)內(nèi)強(qiáng)人?心理醫(yī)生?職業(yè)指導(dǎo)師?非也。華為請(qǐng)的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財(cái)富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。
華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲。
2.2職權(quán)的激勵(lì)
雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)。我們先看公布在
華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖(圖4)：
從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他(她)就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級(jí)專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他(她)想做管理，或者公司調(diào)整要他(她)從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。
在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。
對(duì)于知識(shí)員工來說，他們需要追求個(gè)性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)
調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機(jī)會(huì)。職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。
2.3任職資格體系
華為”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。在“華為”是強(qiáng)力推行任職資格管理制度的。 “華為”對(duì)各個(gè)崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)使用。資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性;任職資格制度的實(shí)施，使“華為”對(duì)干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機(jī)制上來;為員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題;同時(shí)，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個(gè)過程。 “華為”任職資格管理的主要內(nèi)容
(1)雙重資格晉升制度，確保個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道暢通
(2)“職業(yè)經(jīng)理人”、“獨(dú)立貢獻(xiàn)者”由自己選擇
(3)“管理者”和“技術(shù)專家”之間設(shè)置崗位互動(dòng)通道
(4)以英國職業(yè)資格為基礎(chǔ)開發(fā)獨(dú)立的資格標(biāo)準(zhǔn)
(5)以實(shí)際工作為基礎(chǔ)，注重實(shí)際的行為表現(xiàn)
(6)強(qiáng)調(diào)“能干出什么”而非“知道什么”
(7)推動(dòng)管理規(guī)范化、任職者職業(yè)化
三、績效考核管理
績效管理――目標(biāo)導(dǎo)向與價(jià)值評(píng)價(jià)的載體
考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。
1.“華為”績效考評(píng)體系的依據(jù)假設(shè)
(1)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。
(2)金無足赤，人無完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。
(3)工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。
(4)失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤就不應(yīng)該的。
(5)員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià)。
(6)工作績效的考評(píng)側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度
和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。
2.“華為”績效考核的解決方案
“華為”是建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：
(1)把考核作為一個(gè)管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來;
(2)工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上;
(3)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo);
(4)績效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。
針對(duì)績效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及“華為”在學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)“華為”的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡的運(yùn)用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡;收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡;財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡;產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的指標(biāo)，都經(jīng)過評(píng)分記分卡來達(dá)到
長短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。“華為”的績效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。
3.“華為”績效管理的特點(diǎn)
(1)績效管理促進(jìn)績效改進(jìn)
(2)績效評(píng)價(jià)基于工作目標(biāo)的管理
(3)工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通
(4)目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)
(5)鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施
(6)倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事：小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，小進(jìn)步造就大進(jìn)步
(7)資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系
(8)績效評(píng)價(jià)有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高
(9)營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個(gè)人潛力，獲得超常工作績效 解聘——末位淘汰法
華為”的競爭機(jī)制――保持10%～15%的人才流動(dòng)率
“華為”堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。 “大凡公司之間的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優(yōu)劣的較量，而是管理者對(duì)人才的管理和開發(fā)能力的較量。”“華為”推行的一套獨(dú)特的人才機(jī)制，正是公司得以持續(xù)、高速發(fā)展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學(xué)少年班，23歲碩士畢業(yè)進(jìn)入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統(tǒng)體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機(jī)制使這成為一種可能。
沒有人才競爭機(jī)制，按照學(xué)歷、資歷論資排輩，是對(duì)人才個(gè)性的抹煞，有了競爭機(jī)制，“華為”才能夠不斷發(fā)掘出“千里馬”，讓“最有責(zé)任心的明白人”走上重要的崗位。“華為”對(duì)中高級(jí)主管實(shí)行職務(wù)輪換制，規(guī)定公司內(nèi)部流動(dòng)率要達(dá)到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。
新員工說：進(jìn)入‘華為’就意味著學(xué)歷的‘消失’，大家是在同一條起跑線上。進(jìn)入“華為”，高學(xué)歷的人下到一線生產(chǎn)車間、售后服務(wù)系統(tǒng)不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學(xué)歷，而是對(duì)知識(shí)的靈活運(yùn)用能力。學(xué)歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。
1996年初，迫于公司發(fā)展的需要，市場部全體正職干部向公司同時(shí)提交了兩份報(bào)告，一份述職，一份辭職，由公司根據(jù)個(gè)人發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要批準(zhǔn)其中的一份。結(jié)果相當(dāng)一部分干部被調(diào)整了下去，連市場部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。
于是，在“華為”，公司副總當(dāng)辦事處主任、普通員工擢升為部門副經(jīng)理都被視為正常變動(dòng)。提升和降級(jí)之前毋需反復(fù)“做工作”，而是靠全體員工認(rèn)同的競爭機(jī)制。
“華為”公司還建有一個(gè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場。走進(jìn)公司行政大樓，只見大堂內(nèi)有一臺(tái)多媒體電腦，每個(gè)部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內(nèi)部“跳槽”機(jī)會(huì)，然后向新崗位所在部門負(fù)責(zé)人發(fā)電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。這樣，人才競爭、人才流動(dòng)的一盤棋全活了。
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