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堅(jiān)持原則才能做好薪酬管理
引導(dǎo)語(yǔ)：馬云說(shuō)員工離開(kāi)就兩個(gè)原因：1、錢(qián)，沒(méi)給到位;2、心，委屈了。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的堅(jiān)持原則才能做好薪酬管理，希望對(duì)你有所幫助。
業(yè)績(jī)說(shuō)話 才能說(shuō)服老板對(duì)于薪酬的投入
作為企業(yè)的老板，他首先關(guān)注的肯定是企業(yè)是否盈利，薪酬是人力成本最直接的體現(xiàn)，反應(yīng)到財(cái)務(wù)報(bào)表就是成本費(fèi)用，所以老板正常的想法就是如何控制人力成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的最大化。理解了老板的基本想法，在薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，我們要向老板體現(xiàn)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，讓其心中有數(shù)：
一是薪酬策略與定位，根據(jù)企業(yè)的實(shí)力來(lái)確定薪酬水平定位，做好總?cè)肆Τ杀绢A(yù)算;
二是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，企業(yè)總薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，員工薪酬與工作績(jī)效掛鉤;
三是有限的資源向企業(yè)關(guān)鍵崗位傾斜，無(wú)論是晉升還是調(diào)薪，避免福利式的普惠。
無(wú)論如何，薪酬仍是激勵(lì)員工的主要因素之一，薪酬不僅僅是成本，也是作為對(duì)人力資本的投資。老板只有在觀念上進(jìn)行更新與改變，才能避免簡(jiǎn)單的將薪酬視為成本。優(yōu)秀人才的流失帶來(lái)的后遺癥，或者引進(jìn)的優(yōu)秀人才取得的技術(shù)攻關(guān)、業(yè)績(jī)提升，才最能說(shuō)服老板對(duì)于薪酬的投入。
合理調(diào)整 才能避免員工產(chǎn)生不滿情緒
公司薪酬體系中最容易讓員工產(chǎn)生不滿的問(wèn)題就是關(guān)于薪資調(diào)整方面。
(1)建立年度薪酬普調(diào)機(jī)制
根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)(凈利潤(rùn)目標(biāo)完成情況)以及CPI增長(zhǎng)情況，確定當(dāng)年度薪酬普調(diào)比例，并根據(jù)普調(diào)比例將調(diào)薪總額下放到部門(mén)，由部門(mén)給予具體分配，原則上優(yōu)先向低收入人群傾斜。
(2)完善晉升調(diào)薪管理機(jī)制
在晉升方面，規(guī)范晉升評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和流程，在晉升條件上設(shè)置崗位任職條件、工作年限(本崗位滿一年)、績(jī)效考核結(jié)果等指標(biāo)，并通過(guò)正式的晉升評(píng)審流程擇優(yōu)選取，且年度總的晉升人員比例控制在20%以內(nèi)，每次晉升加薪比例不超過(guò)15%。在晉升對(duì)象的選取上，同樣還是向核心技術(shù)部門(mén)和骨干傾斜，以使有限的資源發(fā)揮出關(guān)鍵的作用。
(3)優(yōu)化非業(yè)務(wù)部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)
對(duì)于非業(yè)務(wù)部門(mén)，公司一貫執(zhí)行的年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)是相當(dāng)于員工兩個(gè)月的月工資，再根據(jù)公司當(dāng)年業(yè)績(jī)情況，在兩個(gè)月標(biāo)準(zhǔn)上增加。因此，在總的人力成本不變的情況下，將年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為相當(dāng)于一個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)，員工月工資標(biāo)準(zhǔn)普遍上調(diào)，也就是說(shuō)，員工年收入構(gòu)成由此前的(12 2)調(diào)整為(12 1)，通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，員工月薪普遍增加8.3%，一定程度上縮小與市場(chǎng)月薪水平的差距。
隨時(shí)警惕 才能發(fā)現(xiàn)薪酬體系是否健康
薪酬是剛性的，幾乎所有的員工都對(duì)薪酬有超出期望的期待。而且，相對(duì)于薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力而言，員工對(duì)薪酬的內(nèi)部公平性更加敏感薪酬體系涉及到薪酬預(yù)算、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬調(diào)整等多方面的因素，判斷公司的薪酬體系是否存在問(wèn)題，可以從以下這三個(gè)方面來(lái)觀察和了解：
(1)內(nèi)部薪酬現(xiàn)象分析
在平時(shí)工作中，可以通過(guò)一些現(xiàn)象來(lái)分析企業(yè)的薪酬體系是否存在問(wèn)題，比如員工開(kāi)始通過(guò)各種渠道來(lái)反映和討論工資問(wèn)題，新人難以引進(jìn)，新老員工之間工資普遍“倒掛”等等，這就說(shuō)明薪資體系可能需要修訂完善。
(2)因薪酬而離職的員工數(shù)量在增多
雖然員工離職原因多種多樣，況且不一定是薪酬的原因，即使個(gè)別員工因?yàn)樾匠暝螂x職，也不代表企業(yè)的薪酬體系就存在問(wèn)題，但當(dāng)員工因?yàn)樾匠暝蚨x職的數(shù)量有所增加這時(shí)我們就需要反思公司的薪酬是否存在問(wèn)題了。
(3)外部市場(chǎng)的薪酬信息了解
定期收集外部市場(chǎng)薪酬信息，有助于我們?cè)u(píng)估內(nèi)部薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，比如招聘過(guò)程中對(duì)候選人薪酬期望的信息收集、同行圈子交流等。
謹(jǐn)慎處理 才能確保薪酬變革有效實(shí)施
薪酬對(duì)于任何一個(gè)公司都是十分敏感的話題，一方面涉及到公司人力成本，另一方面涉及員工的切身利益，牽一發(fā)而動(dòng)全身，因此在做薪酬變革時(shí)需要十分的謹(jǐn)慎，建議注意這三個(gè)問(wèn)題：
(1)找準(zhǔn)問(wèn)題后慎行
薪酬變革之前，一定要搞清楚真正的問(wèn)題所在，你為什么要變革，希望通過(guò)變革達(dá)到什么目的�，F(xiàn)象和原因的分析要有具體的數(shù)據(jù)支撐和實(shí)例，結(jié)論的得出也要非常明確，是薪酬水平的問(wèn)題還是薪酬結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，如何解決?如果你是當(dāng)事人，是否會(huì)接受你擬制訂的解決辦法?由此來(lái)制訂詳細(xì)的薪酬變革方案和推進(jìn)的具體步驟。
(2)模擬測(cè)算后完善
薪酬變革方案經(jīng)過(guò)論證后，在實(shí)施前要做好數(shù)據(jù)的模擬測(cè)算工作，無(wú)論是結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，還是水平的調(diào)整，變革后和變革前對(duì)比，總額變化情況，每個(gè)人影響的情況，是否在方案預(yù)測(cè)的范圍內(nèi)，可以的話，用不少于三個(gè)月的薪酬數(shù)據(jù)做同步測(cè)算對(duì)比，通過(guò)詳細(xì)測(cè)算來(lái)發(fā)現(xiàn)在方案制訂時(shí)可能忽視的問(wèn)題或特殊情況，借助模擬測(cè)算來(lái)最終完善方案。
(3)充分溝通后實(shí)施
薪酬變革涉及到員工的切身利益，加之員工對(duì)于薪酬內(nèi)部公平性的強(qiáng)烈關(guān)注，所以大部分公司都在內(nèi)部實(shí)行薪酬保密制度，然而，當(dāng)需要做薪酬變革的時(shí)候，你不能偷偷摸摸的就去做了，你至少需要在薪酬體系上坦誠(chéng)給員工更多信息，比如這次變革的原因、問(wèn)題，主要方式方法，變革后預(yù)期的效果，越是捂著掩著，越有可能造成小道消息不斷，員工不滿情緒積累，不利于后續(xù)的變革實(shí)施，而當(dāng)你坦誠(chéng)的溝通，員工越能感受到公司變革的決心和好意，也會(huì)有心理準(zhǔn)備接受這個(gè)變革。
堅(jiān)持原則 才能為薪酬的小船保駕護(hù)航
HR一方面要對(duì)企業(yè)整體薪酬預(yù)算負(fù)責(zé)，另一方面需要通過(guò)合理的薪酬設(shè)計(jì)，在總體預(yù)算的基礎(chǔ)上，來(lái)達(dá)到員工的相對(duì)滿意。作為HR，除了對(duì)外部市場(chǎng)行情保持敏感度以外，要重點(diǎn)關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平性，維護(hù)薪酬體系的相對(duì)穩(wěn)定性不因一人一事而輕易打破原則。
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