人力資源要有經營思維

　　引導語：人力資源要有經營思維?這是不是對我們HR要求太多?既要求人力資源有專業(yè)性，做好人力資源的角色，又要有經營觀念，現階段要做好人力資源，還真是不容易。其實這個觀點是跟客戶溝通時，一位企業(yè)的老板要求的，他說對有經營思維的人力資源會給予更高評價，并認為這是對人力資源起碼的要求。

　　這里來解讀下人力資源的經營思維。

　　這位老板說：人力資源不見得自己直接實現價值，而是需要通過機制設計讓員工實現價值。他給出的例子是：一個2400人的生產企業(yè)，需要招聘100名一線工人，人力資源說用了海陸空幾個渠道在招聘，電視臺免費廣告，集市上去發(fā)小廣告，廠區(qū)門口設置專門接待，可是效果不佳。他問：人力資源2400人的生產企業(yè)，發(fā)動員工推薦不是更有效的方法嗎?要給予一定的獎勵機制進行鼓勵，于是解決了100人一線工人招聘的問題。

　　用經營觀念設計組織人力資源體系和機制，讓我想起海爾、中國電信等企業(yè)的做法。海爾是消滅中層，把基層團隊視為經營體。中國電信是劃小經營單元，劃小后開展承包制，激發(fā)員工的內驅力。圍繞著經營目標的實現，設計組織，將每個成員的績效都跟經營目標的實現掛鉤，這應該是人力資源經營思維的最好體現。

　　那么HR如何用經營思維設計體系和機制呢?

　　01首先將經營性指標即結果指標，梳理清楚。比如，收入、利潤、人均貢獻等。運營指標即過程指標，比如客戶滿意度，存貨周轉率梳理清楚。

　　02涉及到經營性指標和運營指標的各個崗位分別梳理清楚。

　　03 將結果指標與參與運營的各個崗位的關聯度進行分析。

　　04按績效目標將不同崗位在一個劃小團隊，從而組建基層的經營體，設計績效和激勵機制。

　　關于人力資源要不要直接實現價值，還是舉個例子來說明。中國電信政企事業(yè)部通過能力提升的培訓直接創(chuàng)造了績效，而這個績效還是非�？捎^的。其中一個省的政企團隊由培訓創(chuàng)造了近3000萬的收入。當年阿里為讓中小商鋪的老板成為電商平臺的伙伴，全國招募培訓服務商，為小老板們普及電腦操作技能，而掌握電腦技能才打開了“是否在阿里開店”的關鍵。這里培訓直接創(chuàng)造了價值，或者培訓成為了營銷工具。

　　HR具備經營思維的基礎是認同人力是資本的理念，并且理解業(yè)務、了解業(yè)務的關鍵成功因素。從某種角度說，人力資源要有經營思維，還不如說人力資源要洞察人性，找到“人性的弱點”就找到了HR施展才能的關鍵。

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