什么是人力資源價值鏈管理

　　企業(yè)人力資源管理體系的主線和主體框架究竟包括那些內(nèi)容?我們究竟該如何建立企業(yè)的人力資源管理體系?傳統(tǒng)的人力資源理論對此并沒有作出應(yīng)有的說明和界定。下面是yjbys小編為大家?guī)�來的人力資源價值鏈管理的知識，歡迎閱讀。

　　一、人力資源管理價值鏈

　　企業(yè)是一個功利組織，其功利的源泉在于企業(yè)全體員工的投入，即企業(yè)中每一個人的工作成果的集合。在企業(yè)外部，全體員工有價值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的效益;在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率。從這個意義上講，人的工作價值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。

　　進(jìn)一步展開來講，價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配構(gòu)成了現(xiàn)代人力資源管理的主體體系。企業(yè)人力資源管理體系的建立應(yīng)該圍繞著這三方面構(gòu)成的“價值鏈”來構(gòu)建。也就是說，全力創(chuàng)造價值，科學(xué)評價價值，合理分配價值及其三者的閉合循環(huán)，是企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)的核心與重點。

　　價值創(chuàng)造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機(jī)結(jié)合及其良性循環(huán)，是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要特征，同時也是人力資源管理體系的基本框架。

　　二、價值創(chuàng)造體系

　　企業(yè)價值創(chuàng)造體系需要解決的是兩方面的問題：

　　第一，企業(yè)的價值創(chuàng)造理念，即企業(yè)為什么創(chuàng)造價值的問題，實際上是企業(yè)文化建設(shè)的問題。

　　價值的創(chuàng)造過程必須有核心價值觀做牽引，以企業(yè)的核心價值觀創(chuàng)造價值。企業(yè)的核心價值觀所解決的是將全體員工的價值創(chuàng)造行為整合起來，凝聚起來，這一過程就是培育和弘揚企業(yè)文化的過程，也是形成人力資源管理體系的前提和條件。在現(xiàn)實中有文化的企業(yè)和沒有文化的企業(yè)都在賺錢，因此企業(yè)文化建設(shè)不能解決企業(yè)如何賺錢問題，但它能決定企業(yè)在多長時間賺錢和賺多大規(guī)模的錢，即決定企業(yè)能活多長和能活多大，而那些“活不長”和“長不大”的企業(yè)都存在著企業(yè)文化方面的問題。

　　科特勒等學(xué)者經(jīng)過實證調(diào)查得出的結(jié)論值得我們深思：其一，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。其二，企業(yè)文化在下個世紀(jì)十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

　　第二，誰創(chuàng)造了企業(yè)價值，即確定企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的重要度和價值貢獻(xiàn)度。

　　從一般意義上講，這是一個不是問題的問題，但它正是現(xiàn)實中“大鍋飯”的理論依據(jù)，價值創(chuàng)造理念的“大鍋飯”造就了企業(yè)分配的“大鍋飯”。如果說全體員工創(chuàng)造了企業(yè)的價值，那么全體員工以平均的方式共同參與價值分配就是順理成章的了。

　　我們并不否認(rèn)每一員工都是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，但不同的部門與職位對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)度是不同的。只有對此作出明確的界定，才能確定人力資源的開發(fā)重點。

　　在人力資源管理體系建設(shè)上，必須建立職位描述和職位評價體系，以制度的方式確定不同的職位的職責(zé)和價值貢獻(xiàn)度，這是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)。

　　三、價值評價體系

　　價值評價體系要解決兩方面的問題：

　　第一，價值創(chuàng)造過程問題，即如何充分發(fā)揮和挖掘員工的能力與潛力，持續(xù)地提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價值。

　　在人力資源管理體系中，表現(xiàn)為績效管理問題，其中包括績效計劃的制定、組織氛圍的改善、員工素質(zhì)的提高、任職資格體系的形成、管理風(fēng)格的改善，以及溝通和培訓(xùn)教育體系的建設(shè)。

　　第二，價值創(chuàng)造成果的評價問題，即對每一個員工創(chuàng)造的價值作出科學(xué)的評價。

　　在人力資源管理體系中，表現(xiàn)為績效考核問題。通過績效評價對員工的工作作出評價是對其貢獻(xiàn)的承認(rèn)，同時又是對下一周期的工作的牽引，更重要的是為價值分配提供客觀的依據(jù)，使員工的績效與其回報建立有機(jī)的聯(lián)系。沒有科學(xué)的價值評價體系，正是我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理方面的缺陷，它導(dǎo)致了企業(yè)在價值分配上的扭曲。

　　四、價值分配體系

　　價值分配體系所要解決的問題包括：

　　第一，如何回報價值創(chuàng)造要素，即如何確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策。

　　價值分配既是對員工價值創(chuàng)造成果的回報，同時又是對價值創(chuàng)造要素的激勵。當(dāng)我們知道哪些是促使企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理它。所以，在企業(yè)的價值分配體系中，首先要解決的是對什么樣的成果和行為進(jìn)行激勵和回報，也就是要回答“為什么發(fā)工資”這一原命題。

　　薪酬政策實際上是一個選擇行動，當(dāng)我們選擇了回報和激勵“人”，價值分配必然會導(dǎo)向于與人相關(guān)的工齡、年齡、學(xué)歷、職稱和職務(wù)，員工也必然強(qiáng)化與此相關(guān)的行為;相反，當(dāng)我們選擇了回報和激勵“事”，價值分配必然會導(dǎo)向于績效，員工也必然會強(qiáng)化自己的高績效行為。除外，我們可選擇的還包括職位的價值、薪酬的市場競爭力以及素質(zhì)與價值觀等價值回報與激勵因素。

　　第二，以什么樣的方式和什么樣的水平回報和激勵員工，即薪酬模式的選擇問題。

　　從人力資源管理體系的角度看，企業(yè)需要依照價值創(chuàng)造理念和價值評價結(jié)果，確定薪酬等級，薪酬結(jié)構(gòu)(基本工資、短期回報、長期回報與福利的構(gòu)成及變化)，薪酬水平，薪酬晉升降通道等。需要強(qiáng)調(diào)的是，這些雖然都是技術(shù)性的人力資源管理技術(shù)，但它們離不開企業(yè)價值創(chuàng)造理念、企業(yè)文化、薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策的指導(dǎo)。同時，如何將價值評價結(jié)果與薪酬回報有機(jī)的結(jié)合起來，是人力資源管理體系建設(shè)的重點和難點，這也是驗證企業(yè)人力資源管理體系是否有活力和擴(kuò)張力的重要依據(jù)。

　　以上所述，建立價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的價值鏈，并使之形成良性循環(huán)，是指導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建人力資源管理體系的重要理念和可操作的思路。

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