- 相關(guān)推薦
人力資源管理必備的十大新思維
企業(yè)最難、最深層次的變革是組織與人的變革。在質(zhì)變與不確定的時(shí)代，我們需要敏銳感知影響組織與人變革的因素，洞見組織變革的趨勢(shì)，創(chuàng)新組織與人的定義與思維，使組織有前途，工作有效率，人才有活力。未來，人力資源到底需要建立一種什么樣的新思維?整個(gè)人力資源管理要發(fā)生怎樣的變化?在新的組織結(jié)構(gòu)、新的組織模式之下，人力資源管理要具備十大系統(tǒng)性的新思維。下面是yjbys小編為大家?guī)淼娜肆Y源管理必備的十大新思維的知識(shí)，歡迎閱讀。
人力資源管理必備的十大新思維
1、人才共享思維
過去的人才是企業(yè)所有制、單位所有制，人才是由企業(yè)所獨(dú)占的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來越多的個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織，他依據(jù)自己的專業(yè)知識(shí)、技能，可以同時(shí)為很多企業(yè)提供服務(wù)。企業(yè)需要通過項(xiàng)目的方式、通過合作的方式與這些個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行價(jià)值交換。
知識(shí)勞動(dòng)者不再簡(jiǎn)單從屬于任何一個(gè)單位，不再為單位所有，人才的獨(dú)特能力與知識(shí)是被社會(huì)與所有企業(yè)所共享的。對(duì)于一些特殊的人才，也不再局限于某一個(gè)領(lǐng)域、某一個(gè)企業(yè)所有，他的知識(shí)與智慧也是在全社會(huì)的范圍內(nèi)共享的。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維，要建設(shè)人才知識(shí)與智力資源的共享理念與機(jī)制，這是面對(duì)人才所要建立的第一個(gè)思維。
2、人才使用權(quán)的思維
與人才共享思維相適應(yīng)的是，要從人才的所有權(quán)到人才的使用權(quán)過渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識(shí)與智慧。一個(gè)企業(yè)最大的財(cái)富不是人才，因?yàn)槿瞬攀橇鲃?dòng)的，企業(yè)最大的財(cái)富是你所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價(jià)值創(chuàng)造能力。
在這種條件下，企業(yè)追求的不再是所謂的人才所有權(quán)，而是人才的使用權(quán)，這種人才的使用權(quán)就是所謂的價(jià)值創(chuàng)造使用權(quán)。這是人力資源發(fā)展所應(yīng)該具備的第二個(gè)新思維。
3、人才合伙思維
過去是雇傭人才、招聘人才，隨著人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之中的地位和作用的提升，人才由過去被動(dòng)適應(yīng)貨幣資本轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造權(quán)、價(jià)值分享權(quán)以及價(jià)值創(chuàng)造決策的話語權(quán)，人才與貨幣資本的關(guān)系從被動(dòng)過渡到主動(dòng)、平等的關(guān)系。
人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關(guān)系，而是相互的雇傭關(guān)系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業(yè)貨幣資本要尊重人力資本的價(jià)值分享權(quán)和決策話語權(quán)，所以就從雇傭人才過渡到了人才合作，許多企業(yè)推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現(xiàn)。作為企業(yè)，邀請(qǐng)人才入伙、邀請(qǐng)人才一起創(chuàng)業(yè)，一起共創(chuàng)共享共贏，是現(xiàn)在所要確立的第三個(gè)思維。
4、聚合思維：從整合人才到聚合人才
我們過去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系當(dāng)中，其實(shí)一個(gè)企業(yè)是圍繞客戶聚合人才，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的背后，是人才的生態(tài)圈。
一個(gè)企業(yè)，要構(gòu)建出一個(gè)人才的生態(tài)圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標(biāo)聚合在一起。是把不同產(chǎn)業(yè)，不同類型的人才聚合在一起，共同從事一項(xiàng)事業(yè)，形成一種新的人才生態(tài)圈。
過去是人才投資優(yōu)先，現(xiàn)在是人才聚合優(yōu)先。先有人才聚合，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。所以對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)來講，他所有聚合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，他圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)形成了人才部落、人才社區(qū)。在這種條件下，一個(gè)企業(yè)不再是簡(jiǎn)單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。
5、人才價(jià)值共享思維
過去我們常說，要構(gòu)建利益共同體，建立利益分享機(jī)制，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，其核心理念不再是大家如何共同做一個(gè)餅，然后確定怎么分，而是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，人才會(huì)參與到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程之中，參與做不同的餅，并參與產(chǎn)業(yè)價(jià)值的分享。企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的利益共同體，而是價(jià)值創(chuàng)造共享體，即超值人才分享機(jī)制。
在一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，企業(yè)提供一個(gè)平臺(tái)，人才可以自主經(jīng)營(yíng)并圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造了價(jià)值就可以分享，人才所分享的價(jià)值正是他為這個(gè)組織所創(chuàng)造的超值價(jià)值，而不是我分得多了別人就會(huì)少了的零和關(guān)系。所以在利益的這個(gè)“餅”上，大家不再是零和博弈的關(guān)系，而是共創(chuàng)共享的關(guān)系。所以我們提出一個(gè)新的理念，叫人才價(jià)值共創(chuàng)共享的思維。
6、人才網(wǎng)絡(luò)化思維
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們?nèi)绾瓮ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)、通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、通過物聯(lián)網(wǎng)，把分散的人的時(shí)間、精力、能力集中到一起，形成一個(gè)平臺(tái)，使人與資源能夠得到充分、有效的利用?那就需要通過分布式的網(wǎng)絡(luò)以及團(tuán)隊(duì)，把分散化的個(gè)體通過平臺(tái)化、通過網(wǎng)絡(luò)形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。
這使組織與員工、員工與員工之間不再通過面對(duì)面的溝通，而是網(wǎng)絡(luò)化的溝通，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化管理和分布式作業(yè)。這也是現(xiàn)代化的人才網(wǎng)絡(luò)分布式思維、人才網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化分布式思維，這是現(xiàn)代人力資源管理的全新思維。
7、人才客戶化思維
人才發(fā)展到今天，已經(jīng)不再是工具，而是客戶。我們的人力資源產(chǎn)品的創(chuàng)新，能夠與客戶之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)與互動(dòng)，讓客戶參與。即騰訊所提出的，人力資源產(chǎn)品要客戶化，要有產(chǎn)品屬性，要好玩，讓員工互動(dòng)參與設(shè)計(jì)，有體驗(yàn)價(jià)值。我們的人力資源產(chǎn)品服務(wù)要關(guān)注人才需求，向人才提供個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)，能夠讓人才感受到產(chǎn)品的屬性。
而且現(xiàn)在越來越注重的是要把人才當(dāng)成客戶，要使得工作娛樂化，同時(shí)娛樂要工作化。在某種意義上，客戶也是人力資本，也是一個(gè)企業(yè)的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個(gè)人力資本的過程之中。這時(shí)，客戶與人才這兩個(gè)概念，可以實(shí)現(xiàn)角色置換和價(jià)值置換。這就是在新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)條件下我們必須要確立的人才客戶化思維。
8、人才自主經(jīng)營(yíng)思維
過去，我們通常說管控人才，未來，人才真正要實(shí)現(xiàn)個(gè)性化張揚(yáng)和人才自主經(jīng)營(yíng)。過去是命令式的，必須要按流程、按標(biāo)準(zhǔn)來做，未來是一個(gè)從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過程。
這也是人才自主經(jīng)營(yíng)的思維，也就是說，人才既在經(jīng)營(yíng)他的能力與知識(shí)，也在經(jīng)營(yíng)他的心理。所以，人才不僅要對(duì)自己的能力負(fù)責(zé)，要進(jìn)行自我投資與管理，同時(shí)也要激發(fā)自身內(nèi)在的潛能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化。這是人才真正過度到了自主經(jīng)營(yíng)的真正的價(jià)值增值的時(shí)代。
9、人才跨界思維
從單一人才結(jié)構(gòu)到跨界人才組合，尤其現(xiàn)在的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)與組織生態(tài)完全是跨界的。過去，農(nóng)業(yè)企業(yè)里全都是學(xué)農(nóng)出身的，人力資源管理領(lǐng)域也全都是學(xué)人力資源相關(guān)專業(yè)的，但在未來，任何一個(gè)組織都將圍繞客戶需求所提供的價(jià)值進(jìn)行體系重構(gòu)。
在這樣一個(gè)價(jià)值重構(gòu)的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識(shí)結(jié)構(gòu)是跨界的，人才的組合是跨界的，通過平臺(tái)化實(shí)現(xiàn)跨界的人才的分布式管理。而一線的員工也要從單一的專業(yè)能力發(fā)展到單兵綜合作戰(zhàn)能力。這就是華為提出來的所謂“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，也就是一個(gè)單兵、一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他所擁有的綜合作戰(zhàn)能力可能超過過去的一個(gè)連、一個(gè)營(yíng)。這個(gè)時(shí)候，只有通過人才跨界，形成新的人才團(tuán)隊(duì)、人才組合，才能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造的綜合能力。
10 、人才灰度思維
人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個(gè)開放包容的新的生態(tài)組織體系之中，各種人才要融入其中，整個(gè)組織的文化必須是包容開放的，必須是允許個(gè)性張揚(yáng)的，這個(gè)時(shí)候?qū)θ瞬挪荒芮笕?zé)備，尤其是在需要發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體創(chuàng)新精神的時(shí)代，要允許員工犯錯(cuò)誤，要允許員工失敗。
這個(gè)時(shí)候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)也突出，頂尖的創(chuàng)新人才都是有個(gè)性有缺陷的偏執(zhí)者，這就需要對(duì)人才有包容、需要妥協(xié)，需要一個(gè)組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個(gè)的人力資源管理也要從過去的黑白分明走向灰度思維。
但是，灰度并不等于沒有原則，沒有規(guī)則，而是基于大家認(rèn)可的愿景，基于大家認(rèn)可的游戲規(guī)則之上的個(gè)性的充分發(fā)揮，真正去尊重每個(gè)人獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造的能力。所以這時(shí)用人不能求全責(zé)備，整個(gè)組織的氛圍是允許犯錯(cuò)誤，允許失敗的。
人力資源管理10大新思維
精準(zhǔn)選人、構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應(yīng)鏈
互聯(lián)網(wǎng)思維是“能人”邏輯，優(yōu)秀的人才對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)來說至關(guān)重要。更強(qiáng)調(diào)的是如何快速、精準(zhǔn)選擇聰明、能干、合適的人，去滿足企業(yè)高速成長(zhǎng)的需要。具體來說要做好以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作：完善企業(yè)人才發(fā)展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，建設(shè)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)庫，建立標(biāo)準(zhǔn)能力與標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)優(yōu)化配置模型，建立應(yīng)急事件與重大項(xiàng)目人力資源供給流程，做好基于戰(zhàn)略的長(zhǎng)期人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備等。
即時(shí)反饋，從周期激勵(lì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)
隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量。如激勵(lì)手段太過單一，激勵(lì)過程缺乏員工的互動(dòng)參與，績(jī)效考核滯后導(dǎo)致激勵(lì)不及時(shí)、激勵(lì)失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵(lì)體系由周期激勵(lì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認(rèn)可激勵(lì)是指全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效。
企業(yè)忠誠(chéng)變職業(yè)忠誠(chéng)，人才企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造圈所有制
雖然很多老板都試圖通過文化來解決價(jià)值觀的認(rèn)同問題、凝聚力的問題。但也必須認(rèn)識(shí)到，這個(gè)時(shí)代不再簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)組織忠誠(chéng)了，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠(chéng)和專業(yè)忠誠(chéng)。企業(yè)最大的財(cái)富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識(shí)，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業(yè)所有制而是價(jià)值創(chuàng)造圈歸屬制。也即是說，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才由企業(yè)所有，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造圈所有，企業(yè)應(yīng)該從封閉式的人才平臺(tái)到開放式的人才平臺(tái)，更強(qiáng)調(diào)不求人才所有，但求人才所用；不追求絕對(duì)擁有，但求絕對(duì)所用。
人力資本優(yōu)先，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏
基于互聯(lián)網(wǎng)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造要素中，人力資本成為價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，一方面人才資源要素是最活躍、最具價(jià)值創(chuàng)造潛能的要素，處于優(yōu)先的位置，另一方面人才資本與貨幣資本具有同等的公司治理、資源調(diào)配和剩余價(jià)值分配的話語權(quán)。從某種意義上說，從資本結(jié)構(gòu)的角度，阿里巴巴、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均是外資企業(yè)，但通過人力資本合伙人制度等制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了人力資本與貨幣資本對(duì)企業(yè)的共治、共享與共贏。具體來說，人力資本優(yōu)先體現(xiàn)在：第一，人力資本的投資與發(fā)展要優(yōu)先于貨幣資本；第二，人力資本對(duì)剩余價(jià)值具有索取權(quán)，要參與企業(yè)利潤(rùn)分享；第三，人力資本憑借靠它的智慧要參與企業(yè)的治理與經(jīng)營(yíng)決策�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代將真正迎來人力資本合伙人制度。
跨界思維，無邊界管理，構(gòu)建人力資源價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)“有機(jī)生態(tài)圈”的時(shí)代，從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動(dòng)交互協(xié)同，流程化、團(tuán)隊(duì)化會(huì)變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進(jìn)行勞動(dòng)方式和合作方式的創(chuàng)新。它可能是圍繞客戶的一個(gè)問題、圍繞客戶的價(jià)值創(chuàng)造來形成不同的團(tuán)隊(duì)，打破部門界限和崗位職責(zé)界限，管理也相應(yīng)的要轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F(tuán)隊(duì)管理。這就需要人力資源管理具有跨界思維，向上，要承接企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革的需求，人力資源管理將不斷碰觸和影響企業(yè)戰(zhàn)略，并站在越來越戰(zhàn)略性的角度來管理人力資源，規(guī)劃人力資源管理活動(dòng)，引導(dǎo)人力資源管理行為，成為戰(zhàn)略伙伴和變革推動(dòng)者。向下，人力資源管理必須密切關(guān)注員工的需求和目標(biāo)，尤其面對(duì)工作場(chǎng)所新生代員工的挑戰(zhàn)。要關(guān)注員工的需求，成為員工支持者。向左向右，人力資源管理正尋求更有效地支撐企業(yè)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式，扮演業(yè)務(wù)部門的合作伙伴（Partnership），要幫助一線經(jīng)理帶隊(duì)伍，創(chuàng)造高績(jī)效，向內(nèi)，人力資源管理朝縱深發(fā)展必然帶來越來越高的專長(zhǎng)化、精細(xì)化和獨(dú)特化。向外，跨越傳統(tǒng)邊界與外界組織、社會(huì)進(jìn)行交換；無論跨越的邊界是有形的組織邊界、地區(qū)邊界、國(guó)家邊界、家庭邊界，還是無形的文化邊界、力量邊界。
價(jià)值創(chuàng)造無邊界，員工與顧客共創(chuàng)價(jià)值
員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價(jià)值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與設(shè)計(jì)，通過員工社區(qū)讓員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理參與企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)、設(shè)計(jì)與體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的B2E .基于互聯(lián)網(wǎng)，員工與客戶可以隨時(shí)、隨地互動(dòng)交流，隨時(shí)隨地為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新和管理的改進(jìn)與提升提出建議，使價(jià)值創(chuàng)造無時(shí)不在，無處不在。
數(shù)據(jù)化人力資源決策與人力資源價(jià)值計(jì)量管理
使人力資源價(jià)值計(jì)量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數(shù)據(jù)為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學(xué)依據(jù)，人力資源管理真正基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話。企業(yè)隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現(xiàn)場(chǎng)、員工個(gè)人和員工互動(dòng)互聯(lián)數(shù)據(jù)，將員工行為與情感數(shù)據(jù)化，如從大數(shù)據(jù)分析中進(jìn)行選人決策；從大數(shù)據(jù)中分析員工價(jià)值訴求與期望從而制定薪酬策略；從大數(shù)據(jù)分析中尋求職位系統(tǒng)與能力系統(tǒng)的最佳效能匹配關(guān)系，剔除人力浪費(fèi)，從而提升人才匹配決策的科學(xué)性；從大數(shù)據(jù)中分析勞資關(guān)系與沖突的臨界點(diǎn)減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突，降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗。通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以對(duì)組織的價(jià)值創(chuàng)造過程及經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行客觀公正的定量化評(píng)價(jià)，使人力資源的價(jià)值計(jì)量化管理成為可能。因此，未來的企業(yè)人力資源部要有計(jì)量專家和數(shù)據(jù)挖掘分析專家，強(qiáng)化人力資源價(jià)值量化管理。
去中心化與員工自主經(jīng)營(yíng)與管理
改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對(duì)比。個(gè)體借助于組織平臺(tái)，其價(jià)值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。組織與個(gè)人關(guān)系不再是簡(jiǎn)單依附與絕對(duì)服從關(guān)系，在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，CEO不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個(gè)象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營(yíng)。組織不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用。組織的話語權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的，過去組織的話語權(quán)在上，是自上而下的單一的話語權(quán)鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰最接近客戶，誰最接近企業(yè)價(jià)值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，誰就擁有話語權(quán)，誰就可能成為組織的核心。
核心非核心，小人物與非核心部門也能創(chuàng)造大貢獻(xiàn)
是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng)造的革命。一方面，在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，老板和CEO不再是組織的唯一核心，組織的真正核心是客戶。誰最貼近客戶，最了解客戶，誰擁有更多的話語權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)組織的資源調(diào)配不再簡(jiǎn)單依據(jù)KPI指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行預(yù)先設(shè)計(jì)，而是依據(jù)客戶與市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)配置；另一方面，隨著組織扁平化、流程化、數(shù)據(jù)化，組織中人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能能被放大，一個(gè)小人物或非核心部門的微創(chuàng)新就可能帶來商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新。企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)不僅要關(guān)注核心人才的價(jià)值訴求，而且要關(guān)注小人物如“屌絲”、“意見領(lǐng)袖”的心聲，否則小人物所攪動(dòng)的群體行動(dòng)會(huì)使企業(yè)的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
情感鏈接、互動(dòng)溝通，提升人才價(jià)值體驗(yàn)
人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對(duì)稱與信息的透明，使員工更能自由地表達(dá)自身的情感變化和價(jià)值訴求，并在員工社區(qū)形成共識(shí)和意見領(lǐng)袖，企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)設(shè)計(jì)與提供要更關(guān)注員工的情感需求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求，并增加人才對(duì)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值體驗(yàn)。增加體驗(yàn)并不意味著更大的資金投入，而是要將人力資源產(chǎn)品更精益化、更個(gè)性化。人力資源管理更需要對(duì)人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數(shù)字大師，又是人性大師。既要尊重?cái)?shù)據(jù)事實(shí)，同時(shí)對(duì)人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個(gè)時(shí)代，人力資源很重要的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)情感的鏈接，去提升人才的價(jià)值體驗(yàn)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源的變化，核心還在于人的變化，人的需求多元化個(gè)性化、人的流動(dòng)頻率加快、人對(duì)組織的粘度降低、人的價(jià)值創(chuàng)造能力能夠放大，小人物能夠創(chuàng)造大價(jià)值。這些變化要求組織重新審視人這個(gè)最重要、最核心的資源，真正從人力資本至上角度重構(gòu)管理理念和模式。
【人力資源管理的十大新思維】相關(guān)文章：
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的新思維08-11
人力資源管理者必須要掌握的十大定律06-20
人力資源管理的意義10-27
人力資源管理的常識(shí)09-12
人力資源管理概念10-25
人力資源管理的特征03-24
人力資源管理的知識(shí)08-25
酒店人力資源管理的特點(diǎn)09-16