企業(yè)人力資源管理的十大誤區(qū)
從本質(zhì)上講，人力資源管理在我國并不是一件新鮮事物。五千年的文化積淀，從來不乏對“人”的關注和重視，即使在長期的封建專制統(tǒng)治時期，“得民心者得天下”、“民可載舟，亦可覆舟”之類的格言警句已經(jīng)深入人心。毛爺爺也明確指出：世間一切事物中，人是第一可寶貴的。一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用。下面是yjbys小編為大家?guī)淼钠髽I(yè)人力資源管理的十大誤區(qū)，歡迎閱讀。
誤區(qū)之一：“流動增值論”
由于傳統(tǒng)計劃體制的束縛，受到人才單位所有制觀念的制約，有些人在自己的工作崗位上難以發(fā)揮作用但又不能自主選擇單位或崗位，在這種情況下，有些學者提出，通過流動，人才可以找到發(fā)揮自己作用的地方，因此，流動增值的觀點便流行起來。這種觀點鼓勵人們通過流動和跳槽來尋求適合自己的崗位或單位，來尋求能夠發(fā)揮自己專長或特長的地方，來追求個人價值的實現(xiàn)。毋庸質(zhì)疑，這一觀點從某個角度來講是有積極意義的。個人價值的實現(xiàn)，在很大程度上取決于是否能找到真正適合自己興趣和專長的崗位和組織。通過個人的自由流動，可以解決過去“大一統(tǒng)”體制下個人選擇完全被社會或政府所控制的被動局面，可以根據(jù)個人的興趣、愛好和特長去選擇真正適合自己的舞臺，可以在一定程度上實現(xiàn)人才的優(yōu)化配置，使人才配置符合市場規(guī)律。但是，不可否認的是，這種觀點也存在先天的不足。首先。他們混淆了價值和價格的概念，流動能夠增加價格(也就是收入)，但是不一定增加價值。某個人的價值，無論是社會價值還是商業(yè)價值，在一定程度上是固定的，通過流動是無法提升價值的，但確實可以提高價格。價值與價格的脫節(jié)，使得人們把這兩個概念混為一談了。其次，人的價值的發(fā)揮需要一定的條件，其中，組織和崗位是一個人發(fā)揮作用的重要舞臺。而任何一個人對于組織的價值，都不能完全歸結(jié)為他個人的行為，而是個人在與領導、下屬、同事等交互作用的過程中體現(xiàn)出來。這種交互作用，是通過長期積累而實現(xiàn)的。實現(xiàn)個人價值的平臺，不僅是工作本身，更重要的是組織因素。而組織因素中，和諧的人際關系和同事配合是決定性因素。正是這些因素的共同作用，構(gòu)成了一個人實現(xiàn)個人價值的穩(wěn)定的平臺。一個人的社會資本也正在這個過程中逐漸積累起來的。社會資本理論告訴我們：人的價值不僅體現(xiàn)在人的能力上，更體現(xiàn)在人的社會關系中。
誤區(qū)之二：“人力資源萬能論”
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，社會上出現(xiàn)了過分夸大人力資源作用的現(xiàn)象，把人力資源等同于組織的核心競爭力。實際上，個人能力的發(fā)揮需要適當?shù)墓ぷ骱蜋C會，對組織來說，如何為每個人才提供適當?shù)墓ぷ骱蜋C會，如何通過有效的手段調(diào)動人才的工作積極性等，都屬于管理的問題。人力資源的有效管理需要一定的文化、制度和機制。只有優(yōu)秀的人才，沒有人才施展才華的機制和環(huán)境，人才的作用不可能得到真正的發(fā)揮，人力資源的作用也就成為空談。因此，實際上并不是人力資源重要，而是造就人力資源的機制和制度重要。沒有合適的機制和制度，即使是人才也會被壓抑或埋沒。吳春波教授已經(jīng)明確提出了制度重于人才的觀點。
誤區(qū)之三：“精英論”
該觀點認為：知識經(jīng)濟時代人力資源管理的重點是知識型員工，只要管理好這部分人，企業(yè)就能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。且不說中國是否進入了知識經(jīng)濟時代，即便是，對于企業(yè)來說，如何定義知識型員工以及知識型員工占全體員工的比例都還是一個未知數(shù)。而我們比較確定的是，組織內(nèi)部一定有大量非腦力勞動為主的員工，他們構(gòu)成了員工的大多數(shù)，而他們不屬于知識型員工。例如生產(chǎn)線上的.操作工人，窗口行業(yè)的柜員，還有諸如清潔工、服務人員等，如何對這些人實施有效的管理，我們尚沒有成熟的理論和方法。而這些人的工作，對于一個組織的有效運作，具有決定性的作用。西方把這樣的工作叫做“入門水平”的工作，意思是從事這樣的工作，對知識和技能的要求不很高，但對態(tài)度的要求比較高，他們的工作直接關系到整個組織的目標是否能順利實現(xiàn)。由于不需要很高的技能，因此，從事這些工作的人一般在組織中的晉升通道受到很大限制，甚至可以說沒有什么晉升空間，可他們的工作又十分重要。如何對這樣的人進行有效的管理，目前還沒有成熟的理論來指導，也缺乏有效的經(jīng)驗可供借鑒。因此，對于人力資源管理來說，知識型員工和非知識型員工至少處于同等重要的地位。
誤區(qū)之四：“戰(zhàn)略論”，也叫做“理念論”
該論調(diào)認為：人力資源管理的重點是戰(zhàn)略問題或者是理念的問題，只要有了戰(zhàn)略，有了好的理念一切問題就迎刃而解了。其實，這種觀點恰恰人力資源管理的系統(tǒng)性和完整性。人力資源管理，確實需要正確的戰(zhàn)略和理論來指導，但同樣不可或缺的是能夠把戰(zhàn)略和理念變成現(xiàn)實的技術、方法和工具。從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題與人力資源管理戰(zhàn)略是兩個不同的概念。作為系統(tǒng)的人力資源管理，必須是從戰(zhàn)略、理念，到技術、方法和制度相互配套、共同作用的一個系統(tǒng)。就國內(nèi)企業(yè)目前的情況來看，人力資源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力資源管理技術和方法，有效的人力資源管理技術和方法，永遠是人力資源管理不可或缺的重要內(nèi)容。中國目前并不缺先進的理念，真正缺少的是人力資源管理的技術和方法。
誤區(qū)之五：“人力數(shù)量論”
很多企業(yè)普遍存在這樣一種現(xiàn)象：以博士、碩士等高學歷員工占全體員工的比例作為衡量自身人力資源管理好壞的關鍵指標。雖然吸引和留住高學歷人才是反映一個組織人力資源管理質(zhì)量的一個方面，但不能將其作為最重要的指標。衡量人力資源管理的效果，還有很多指標，其中最重要的指標應該是人均勞動生產(chǎn)率。以最少的投入做最多的事情，這是人力資源管理需要追求的目標。發(fā)揮每個人的智慧和才能，真正做到“人盡其才”、“才盡其用”是組織管理的最佳境界。從人性化管理的角度來講，真正有效的人力資源管理，應該是本科生能完成碩士生才能完成的任務，碩士生能從事博士生才能承擔工作。
以上五個誤區(qū)屬于思想觀念層面的。由于觀念的錯誤，導致實踐領域也出現(xiàn)了很多誤區(qū)，這些誤區(qū)大多是企業(yè)在推行或強化人力資源管理實踐中“誤入歧途”，在沒有真正弄清基本概念和基本原理的情況下，盲目追求所謂的“現(xiàn)代化管理”，趕時髦一樣地推行某些理念或采用某些技術，從而導致企業(yè)不得不經(jīng)歷“陣痛”。我把這些誤區(qū)歸納為5種。
誤區(qū)之六：“零打碎敲”現(xiàn)象
人力資源管理是由多個不同職能組成的，不同職能相互之間必須協(xié)調(diào)和匹配。但國內(nèi)企業(yè)在實施人力資源管理時，往往把各職能割裂開來，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，想起什么做什么，缺什么抓什么，沒有從系統(tǒng)的角度考慮問題，沒有考慮到各職能的內(nèi)在聯(lián)系。工資發(fā)放出了問題就抓薪酬，員工分不出好壞了就抓考核，這樣做的結(jié)果反而是疲于應付，難以真正解決問題。有時甚至導致員工對人力資源管理工作的反感。
誤區(qū)之七：“概念混淆”現(xiàn)象
目前中國企業(yè)界存在一個很普遍的現(xiàn)象：從事實際工作的人所用的詞匯和術語比從事研究的人還多，而他們在理解上又存在很的分歧。很多企業(yè)在界定清楚各個概念準確的內(nèi)涵之前，就匆忙拿來用在自己的文件或口頭表達中，宣傳的成分遠遠大于應用的價值。例如：人力資本，人力資源，人力資源開發(fā)，人力資源管理，以人為本，人性化管理，激勵機制、管理模式等等。如果認真分析一下不難發(fā)現(xiàn)，這些概念的內(nèi)涵與我們平常所說的人力資源管理有很大的差異。以激勵機制為例，經(jīng)濟學講的激勵機制主要是指報酬機制，而管理學中講的激勵機制是如何調(diào)動人的積極性，組織行為學中的激勵理論對此有深入的解釋和分析。再比如人力資本與人力資源，在學術研究上區(qū)分這兩個概念非常有意義，但在企業(yè)管理的實踐中，實際上就是如何看待和評價人的價值和作用的問題。
誤區(qū)之八：“追新求異”現(xiàn)象
很多企業(yè)人員使用的概念和術語，研究人員都沒有接觸過。由于現(xiàn)代信息技術的發(fā)達，使得人們可以從各種渠道獲得最新的概念和術語，而企業(yè)所擁有的技術往往比大學和研究機構(gòu)要先進，因此，最新的詞匯和術語往往來自企業(yè)。近年來國內(nèi)流行的人力資源管理的概念，例如員工持股計劃、股票期權(quán)、平衡計分卡、關鍵績效指標、管理層收購、寬帶新酬等等，幾乎都是先從企業(yè)里出來的。我們在接受企業(yè)邀請進行培訓或咨詢服務時，往往會被要求“介紹一下國外最新的人力資源管理模式或者新技術”。國內(nèi)很多企業(yè)喜歡做表面文章，往往過分強調(diào)新奇，舍本求末，而忽視了概念、模式、方法的真正內(nèi)涵以及它們的實用性和有效性。這種不顧我們所處的環(huán)境和實際條件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不僅不利于推行真正的人力資源管理，而且容易導致逆反心理。
誤區(qū)之九：“外向型”現(xiàn)象
國內(nèi)企業(yè)一談重視人力資源首先想到的是到組織外部去找人才，強調(diào)的是從外部吸引人才，而不重視從內(nèi)部培養(yǎng)和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在著“審美疲勞效應”，即看不到自己身邊的人的優(yōu)點，對組織內(nèi)部的優(yōu)秀人才視而不見，不是去引進“空降兵”和“海歸派”，就是去“挖墻腳”，不惜花重金、給高價引進外部人才。但很少企業(yè)注重挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部人才，更不注意從完善內(nèi)部管理制度上下功夫。結(jié)果導致治標不治本，沒有解決制度本身的問題，引進的人才也留不住。從創(chuàng)維集團在2000年引進5個海歸派開始，到“逆風飛揚”進駐TCL，再到用友集團以年薪500萬元的高價引進的職業(yè)經(jīng)理人在3年后“體面地離開”用友，這些教訓難道不值得我們深思嗎?實際上，古人的提醒足以使我們理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客來勤”、“悅近及遠”。因此，我們認為真正有效的吸引人才策略是“筑巢引鳳”，也就是先構(gòu)建有利于人才發(fā)揮作用、脫穎而出的組織環(huán)境，有了這樣的環(huán)境，想發(fā)揮作用的人才就會被吸引來，能干事的人才就會“冒”出來。
誤區(qū)之十：“皇帝不急太監(jiān)急”現(xiàn)象
這樣的表述不太雅觀，但卻能反映這個現(xiàn)象的特點�，F(xiàn)代人力資源管理首先是高層領導的責任，領導者的本職工作就是把人用好。所以才會有美國GE公司的前總裁韋爾奇先生被人們譽為“世界上最偉大的人事經(jīng)理”，因為他在日常工作中把主要的時間和精力都用在指導和培養(yǎng)人才上了。反觀我國企業(yè)的實踐，人們普遍的認識是人力資源管理是人力資源部門的事情。因此，對組織的人力資源管理問題，大多是人力資源管理專業(yè)人員在著急，高層領導人往往沒有意識到人力資源管理的重要性，即使是意識到了，也放不到議事日程上。正如人們概括的那樣，人力資源管理在高層領導者那里是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。實際上，人力資源管理，應該是真正的“一把手工程”。
以上的各種誤區(qū)，在不同企業(yè)中可能會有不同的表現(xiàn)，但其內(nèi)在原因是一致的，那就是對人力資源管理內(nèi)涵的認識不充分�，F(xiàn)代人力資源管理，不是一個獨立的學科，而是一個研究領域，是把相關學科的研究思路和研究成果形成一個體系，整合為解決組織管理問題的思想、理念、制度和技術。一般教科書上都能給出很多定義，例如，人力資源管理是負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標;人力資源管理是通過各種技術與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動;人力資源管理包括要影響到公司和員工之間關系的(人力資源)性質(zhì)的所有管理決策和行為。
我們認為，人力資源管理是現(xiàn)代“人事”管理，是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人及其相互關系的調(diào)整(人與人的關系)、事(工作)的設計及其銜接(事與事的關系)、人與事(工作)的配合(人與事的關系)、人與組織協(xié)調(diào)(人與組織的關系)，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標和組織成員個人價值的理論、方法、工具和技術的有機組合。
重新認識人力資源管理的含義，重新定位人力資源管理的職能和作用，是我國企業(yè)實行真正意義上的人力資源管理的基本前提。
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