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人力資源管理如何用數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值
一直以來人力資源高管都渴望成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略顧問，然而因為人力資源的業(yè)務(wù)價值難以衡量，致使步履艱難。當前，越來越多的決策者在用人問題上，期待數(shù)據(jù)、模型等量化工具為決策提供更有力的支持。要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略顧問，人力資源職能的領(lǐng)導(dǎo)必須像業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)那樣看待創(chuàng)造價值的機會，學(xué)會用數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值。下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P(guān)于人力資源管理如何用數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的知識，歡迎閱讀。
人力資源量化管理歷程
人力資源量化管理一直是個難題，經(jīng)過人力資源從業(yè)者多年的探索，如今，一系列獲取和分析數(shù)據(jù)的新工具和方法讓人力資源主管能更有效地確定“員工實踐”與績效之間的聯(lián)系。在人力成本大幅攀升，首席執(zhí)行官四處發(fā)掘價值的當下，人力資源主管利用數(shù)據(jù)使人力資源創(chuàng)造更大價值，正當其時。
·企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)和人力資源信息系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用使得業(yè)務(wù)運營、績效和人員的信息更加標準化，獲取起來也更方便。
·人力資源信息系統(tǒng)的興起，催生了一大批軟件和技術(shù)媒介，能幫助人力資源和企業(yè)高管使用數(shù)據(jù)找到人才管理和勞動生產(chǎn)率之間的聯(lián)系。
·企業(yè)將人力資源事務(wù)性工作內(nèi)容的整合外包，迫使很多人力資源職能部門的領(lǐng)導(dǎo)開始量化和報告人力資源工作的成本和績效。
人力資源數(shù)據(jù)收集
有管理者認為人力資源的工作難以量化，其實不然，從時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、滿意度等5個角度，可以對人力資源很多工作進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，建立起客觀評價的基礎(chǔ)。
在日常的工作中，人力資源管理者至少需要做好以下幾方面的數(shù)據(jù)收集。
反映人力資源現(xiàn)狀的事實數(shù)據(jù)
例如人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)、學(xué)歷、年齡等，可以展示一定時間段組織內(nèi)部人力資源的基本概況。人力資源部門每月提供此類人力資源數(shù)據(jù)報表，并與不同時期的數(shù)據(jù)進行對比，可以讓決策者對人力資源現(xiàn)狀有一個概覽式的認知。
反映人力資源活力的動態(tài)數(shù)據(jù)
人力資源動態(tài)數(shù)據(jù)包括招聘周期、招聘完成率、核心員工流失率等。動態(tài)數(shù)據(jù)的收集要注重數(shù)據(jù)的積累，并及時了解市場行情，通過內(nèi)部及外部的對比分析，對組織人力資源的活力進行客觀的評價，及時調(diào)整企業(yè)的人力資源政策。例如，一段時間的數(shù)據(jù)監(jiān)測發(fā)現(xiàn)，某個崗位的招聘周期變長了，我們需要及時分析是市場人才的供給少了，還是競爭對手拓展業(yè)務(wù)大量招攬人才，還是人才定位出現(xiàn)偏差或是其他原因。此類監(jiān)控數(shù)據(jù)，就像組織健康狀況的晴雨表，隨時可以給管理者預(yù)警。
反映人力資源質(zhì)量的分析數(shù)據(jù)
人力資源質(zhì)量的分析數(shù)據(jù)包括人均人工成本、人力資本投資回報率、員工滿意度、員工敬業(yè)度等。通過分析這些數(shù)據(jù)的變化趨勢，對比行業(yè)數(shù)據(jù)，我們可以深入了解組織的效率，反映人力資源對業(yè)績的作用。人力資源部門應(yīng)根據(jù)所在企業(yè)的發(fā)展階段建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析模型，來診斷企業(yè)經(jīng)營狀況，并為制定企業(yè)的重大薪酬激勵政策提供決策依據(jù)。這類數(shù)據(jù)的目標用戶是企業(yè)的決策層和人力資源高層管理者。
與人力資源項目投資回報率相關(guān)的數(shù)據(jù)
1. 反饋及進一步行動的數(shù)據(jù)
2. 學(xué)習(xí)方面的數(shù)據(jù)
3. 應(yīng)用與實施方面的數(shù)據(jù)
4. 對業(yè)務(wù)影響的數(shù)據(jù)
5. 投資回報方面的數(shù)據(jù)
6. 無形的效益
發(fā)掘數(shù)據(jù)背后的真相
人工成本在不斷地提高，這是一個事實。當企業(yè)面臨困境時，通過縮小規(guī)模以及注重短期效益降低成本的方式，在企業(yè)中已司空見慣。然而，如果將這些舉措對企業(yè)業(yè)績、成本影響的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來，我們會發(fā)現(xiàn)這些舉措可能只是管理者的“經(jīng)驗之談”，未必能給企業(yè)減壓。
裁員一定降低成本?
在1995年，Connectcut Mutual壽險公司試圖通過減少雇員來降低成本，它采取的策略是向其1,675名員工實施一項價值可觀的工齡買斷計劃。結(jié)果，大約9,00名(也就是公司期望裁員數(shù)目兩倍的員工)接受了這項計劃，從而迫使公司重新招募400名員工彌補空缺。為此，Connectcut Mutual壽險公司多付出了大約1,690萬美元的解雇費。
柯達公司也做了同樣的蠢事，為了彌補解雇后的員工短缺，公司在生產(chǎn)高峰期將業(yè)務(wù)外包。在很多情況下，完成同樣的工作，合同商的要價是公司付給被裁工人的3～4倍，柯達公司最終不得不重新招募了一些工人來彌補原先裁掉的職位空缺。
熟練工VS生手
相對于生手，熟練工的工資要高不少。為此，一些企業(yè)為了節(jié)約成本大量招聘新人。還有些企業(yè)缺乏有效的人才保留和激勵措施，人員流動率高，長期處于培訓(xùn)生手的狀態(tài)。然而，許多決策者并沒有意識到，這將給企業(yè)增加多少成本。人力資源管理者只有拿出明確的數(shù)據(jù)，才有說服力。《Manufacturng.net》新近發(fā)表文章《生手的高昂成本》指出，制造流程上工務(wù)部成本最高的地方在技術(shù)不熟練的員工。生手工作所耗費的成本要比熟練工多出2～4倍。導(dǎo)致這種高額成本的主要原因有：
低效率
當生手忙于弄清要做什么以及要怎么做時，完成工作的時間就被延長了，可企業(yè)還是得為這段無效的時間支付工資。
反復(fù)出錯
反復(fù)出錯的結(jié)果是不斷地重做，耗時耗力。
更多的配件損耗
機器停工時間增多
這一因素比其他所有增加成本的因素都要嚴重。
員工流動頻繁
有調(diào)查揭示，沒有受過公司培訓(xùn)的員工比接受過培訓(xùn)的員工更容易轉(zhuǎn)換工作。
讓管理可視化
數(shù)據(jù)的統(tǒng)計也是有成本的，企業(yè)到一定規(guī)模后，人力資源信息系統(tǒng)的建設(shè)顯得尤為重要。技術(shù)進步為業(yè)務(wù)部門和人力資源部門的高層領(lǐng)導(dǎo)就人員和績效間的關(guān)聯(lián)性開始全新的對話創(chuàng)造了機會。這種對話能幫助人力資源高管展示自身工作的影響，達成與高管團隊其他成員結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的目的，當然，還能為企業(yè)創(chuàng)造價值。
人力資源信息系統(tǒng)是組織進行有關(guān)人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程，是計算機用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。企業(yè)通過人力資源信息系統(tǒng)將企業(yè)習(xí)慣、員工習(xí)慣通過流程等工具來加以規(guī)范和引導(dǎo)。讓看似無形的管理價值觀——行為管理、過程監(jiān)控、結(jié)果導(dǎo)向等訴求通過管理系統(tǒng)實現(xiàn)“可視力”。管理者通過對數(shù)據(jù)的監(jiān)控、分析，及時改進不足，提升管理水平，進而提高人均效率。
對人力資源的數(shù)據(jù)進行分析和管理，既為人力資源規(guī)劃提供了有力的信息支持與保證，同時，也是企業(yè)管理者決策的依據(jù)。然而數(shù)據(jù)本身并沒有意義的，關(guān)鍵在于如何將人力資源數(shù)據(jù)與業(yè)績關(guān)聯(lián)起來。這類數(shù)據(jù)的收集與分析需要模型支撐，也需要創(chuàng)造性。人力資源數(shù)據(jù)分析不能孤芳自賞，必須服務(wù)于業(yè)務(wù)才能發(fā)揮真正的作用。從事數(shù)據(jù)分析的人員需要有銷售、財務(wù)的敏感性和基本的知識，這樣才能將人力資源與業(yè)務(wù)更緊密地聯(lián)系起來。此外，企業(yè)要將數(shù)據(jù)收集、分析融入到人力資源日常的業(yè)務(wù)工作中。組織內(nèi)部人力資源歷史數(shù)據(jù)的沉淀在評估和預(yù)測方面能發(fā)揮更大作用。
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