蘇寧人力資源管理的有效手段
蘇寧的人才觀是“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一”，秉持著這樣的人才觀，從1990年開始到2008年，蘇寧電器位列于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)三強(qiáng)，并入選福布斯“亞洲企業(yè)50強(qiáng)”。那么蘇寧的人力資源管理在蘇寧的發(fā)展過(guò)程中到底起到什么作用，我們一起來(lái)看看。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的蘇寧人力資源管理的有效手段的知識(shí)，歡迎閱讀。
蘇寧公司人力資源管理發(fā)展歷程
縱觀蘇寧發(fā)展歷程，蘇寧的飛速發(fā)展與其人力資源管理發(fā)展密不可分，其人力資源管理可以分為三個(gè)階段。
第一階段：此時(shí)，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國(guó)有商場(chǎng)等聯(lián)合打壓，蘇寧通過(guò)淡季提前預(yù)訂下個(gè)銷售季度的空調(diào)獲得較低的進(jìn)價(jià)，在價(jià)格上獲得優(yōu)勢(shì)，使蘇寧逐步在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。此后，大約在20世紀(jì)90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾凸顯出來(lái)，主要原因在于家電廠商開始進(jìn)入零售業(yè)，由代銷轉(zhuǎn)為直銷，蘇寧提出品類上要豐富，品牌上要多樣，多開門店的指導(dǎo)思想。
第二階段：隨著時(shí)代發(fā)展，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以及蘇寧集團(tuán)全國(guó)擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施，從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，原有家族式的企業(yè)管理與分工已經(jīng)不能適合新的需求，蘇寧家族企業(yè)的色彩慢慢減弱，一批高學(xué)歷、有現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員開始進(jìn)入公眾視野，領(lǐng)導(dǎo)層開始進(jìn)行分工，并避免職能交叉與一人多職�，F(xiàn)代人力資源管理體系開始逐步形成。
第三階段：這一期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求。2002年開始，蘇寧集團(tuán)又開始實(shí)施“1200工程”，即每年招收 1200 名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，以期獲取更好更多的人力資源。當(dāng)時(shí)，蘇寧仍有許多高層反對(duì)這一決策，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而且培養(yǎng)成本較高，張近東表示“社會(huì)上沒(méi)有我們要的人”，但是應(yīng)屆大學(xué)生具有自己的優(yōu)勢(shì)，在今天看來(lái)，這一看似不明智的舉措為蘇寧后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)和信息化時(shí)代儲(chǔ)備了大量的人才，并進(jìn)一步提高了公司的凝聚力，員工忠誠(chéng)度大幅提高。
第四階段：從2004到2005年，這期間人力資源體系、績(jī)效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度建立完全。蘇寧組織結(jié)構(gòu)主要是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。蘇寧員工總共分為6 個(gè)等級(jí)，即文員、主管、部長(zhǎng)、經(jīng)理、總監(jiān)、總裁，每個(gè)等級(jí)之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。蘇寧的績(jī)效考核體系分為兩個(gè)層面，一個(gè)是業(yè)務(wù)考核，如營(yíng)銷部門主要通過(guò)銷售量和銷售額來(lái)評(píng)估;另一個(gè)層面全方位的考核，以員工的敬業(yè)、技能等角度考察，并從上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)等各角度全方位獲得綜合的評(píng)價(jià)，對(duì)員工的`績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。據(jù)此給予員工不同等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)，每年的獲獎(jiǎng)比例大概在20%左右。蘇寧集團(tuán)高層以績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)計(jì)劃為蘇寧企業(yè)績(jī)效的提高提供了強(qiáng)大動(dòng)力，進(jìn)一步增強(qiáng)了蘇寧核心團(tuán)隊(duì)的事業(yè)與凝聚力。同時(shí)，在2004年，蘇寧開始實(shí)施“百名店長(zhǎng)工程”專門針對(duì)連鎖快速發(fā)展而產(chǎn)生的店面管理人員缺失的問(wèn)題，進(jìn)行員工的招聘和培訓(xùn)。從2005年開始，蘇寧計(jì)劃每年培養(yǎng)儲(chǔ)備100到200名優(yōu)秀的連鎖店長(zhǎng)。
此外，蘇寧還開始實(shí)施“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”與“中層管理梯隊(duì)工程”，“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”以建立一套“蘇寧維修技術(shù)隊(duì)伍培養(yǎng)模式”，形成一個(gè)家電維修人員梯隊(duì)，提高其服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)�！爸袑庸芾硖蓐�(duì)工程”則是蘇寧為未來(lái)培養(yǎng)儲(chǔ)備干部，以確保蘇寧持續(xù)發(fā)展后勁的一個(gè)人才建設(shè)項(xiàng)目。
蘇寧仍在屬于快速發(fā)展階段中的成長(zhǎng)型企業(yè)，如何進(jìn)行人力資源管理并開發(fā)，如何使得人力資源的管理、開發(fā)更符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，怎樣去營(yíng)造符合企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展的環(huán)境，提高員工的技術(shù)素質(zhì)和對(duì)企業(yè)的滿意度、忠誠(chéng)度，已成為現(xiàn)代企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。為此，2007年，SAP-HR系統(tǒng)在蘇寧電器正式上線。SAP-HR系統(tǒng)以人為本的全方位人力資源管理功能，和針對(duì)不同用戶提供的各種必要工具，很好的滿足了成長(zhǎng)型企業(yè)的需求。
這是蘇寧和IBM實(shí)施“藍(lán)深計(jì)劃”后合作完成的第一項(xiàng)管理系統(tǒng)開發(fā)工程，同時(shí)開辟了蘇寧人力資源管理的新時(shí)代。這套系統(tǒng)是蘇寧和IBM共同在SAP核心系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)蘇寧管理需要進(jìn)行個(gè)性化調(diào)整開發(fā)后的成果，整體耗資近3000萬(wàn)，其主要目的是促使蘇寧快速步入信息化管理，進(jìn)一步以信息促管理的信心，蘇寧看到了IT技術(shù)運(yùn)用在企業(yè)管理上的巨大前景。蘇寧高層表示還會(huì)與IBM圍繞數(shù)據(jù)挖掘、企業(yè)SOA平臺(tái)、財(cái)務(wù)組織優(yōu)化、會(huì)員服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)配送等項(xiàng)目展開進(jìn)一步合作。
SAP-HR是基于“以個(gè)人為成本效益單元”管理的人力資源系統(tǒng)，包括基礎(chǔ)管理層面的組織模塊、檔案模塊、時(shí)間管理模塊、薪酬模塊，員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)層面的招聘模塊、培養(yǎng)模塊、晉升模塊、職業(yè)生涯模塊。它幫助人力資源人員從單純進(jìn)行人事信息維護(hù)、組織信息維護(hù)、考勤和休假等日常事務(wù)性管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｊ聞?wù)性管理與進(jìn)行人事成本控制、員工訓(xùn)練和發(fā)展、戰(zhàn)略招聘等所有培養(yǎng)人才體系的戰(zhàn)略性管理相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)了在中國(guó)家電行業(yè)和被稱為“勞動(dòng)密集型”的商業(yè)兩大領(lǐng)域內(nèi)的管理平臺(tái)大飛躍。
SAP-HR系統(tǒng)內(nèi)的基礎(chǔ)管理模塊，將使蘇寧HR部門的行政性事務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和無(wú)紙化，為蘇寧HR部門實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化集中管理、共享，優(yōu)化人力資源流程，提高工作效率，提升業(yè)務(wù)水平提供了強(qiáng)有力的支持，讓HR部門人員從繁瑣的日常事務(wù)處理中擺脫出來(lái)，專注于戰(zhàn)略決策層面。
而SAP-HR系統(tǒng)內(nèi)的員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)模塊則旨在建立高效率和高績(jī)效的管理與激勵(lì)機(jī)制，按照企業(yè)發(fā)展需求和員工專業(yè)特長(zhǎng)制定專屬的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行員工職業(yè)生涯的全面設(shè)計(jì)，最大限度地發(fā)掘人才的潛能，塑造卓越的企業(yè)文化，提升員工歸屬感，維持企業(yè)的創(chuàng)新能力，推動(dòng)組織的變革等，最終提升蘇寧HR部門的“底線價(jià)值”。
人員培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃
經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，蘇寧摸索出了一套獨(dú)特而系統(tǒng)的、極富個(gè)性的快速人才培養(yǎng)機(jī)制，其培訓(xùn)主要分為三類：
其一是所有新員工必須接受的上崗培訓(xùn)，比如新入職部長(zhǎng)級(jí)以上員工和所謂“1200工程”員工標(biāo)準(zhǔn)化的15天封閉培訓(xùn)，其特點(diǎn)是大規(guī)模、批量化、同質(zhì)性和標(biāo)準(zhǔn)化。
其二是針對(duì)在職人員的績(jī)效提升培訓(xùn)，比如終端員工技能比武、四大終端人員聯(lián)合演習(xí)、部門雙周培訓(xùn)等，主要圍繞改善工作業(yè)績(jī)、提高操作熟練度等問(wèn)題，其特點(diǎn)是定期化、常規(guī)化、形式多樣、途徑豐富。
其三是晉升培訓(xùn)，也就是梯隊(duì)培訓(xùn)，比如店長(zhǎng)工程、梯隊(duì)工程等，主要是為了提前儲(chǔ)備管理人員，以便幫助其晉升后適應(yīng)更高的崗位，其特點(diǎn)是分體系、分層級(jí)并與績(jī)效考核緊密掛鉤。
同時(shí)，蘇寧借鑒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)美的經(jīng)驗(yàn)，定期進(jìn)行管理層的培訓(xùn)，制定相關(guān)的培訓(xùn)策略，尤其是在新店開張前，必須對(duì)即將接管新店的管理層和員工進(jìn)行各方面培訓(xùn)，特別是對(duì)當(dāng)?shù)氐木唧w情況的指導(dǎo)。
職業(yè)生涯管理
蘇寧給每個(gè)體系的員工都制定了清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司經(jīng)歷為期15天的新員工入職培訓(xùn)后，經(jīng)歷四大終端1～2個(gè)月的輪崗培訓(xùn)，再到部門崗位任職累積6～12個(gè)月，考核合格者可晉升為主管，在1～2年內(nèi)干出優(yōu)秀業(yè)績(jī)者可晉升為部長(zhǎng)，成為子公司部門負(fù)責(zé)人。 并在整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程中為每一位大學(xué)生指定一個(gè)管理 人員擔(dān)任指導(dǎo)老師，負(fù)責(zé)其日常培訓(xùn)管理工作，通過(guò)“傳、幫、帶”幫助新人快 速成長(zhǎng)。在新員工入職的第一年，每3個(gè)月進(jìn)行一次定崗評(píng)議，及時(shí)了解和掌握 新員工的工作情況，表現(xiàn)優(yōu)秀的可提前轉(zhuǎn)正。員工入職后，公司會(huì)為他建立 1-5 年的考核計(jì)劃，確定各階段的目標(biāo)，目前正在編制各類員工的發(fā)展路線圖。公司 的崗位層級(jí)體系為：文員-主管-副部長(zhǎng)(相當(dāng)于小公司部門經(jīng)理)-部長(zhǎng)(相 當(dāng)于大公司部門經(jīng)理)-副經(jīng)理-經(jīng)理-副總監(jiān)-總監(jiān)-副總裁-總裁。
在大力提拔年輕員工的同時(shí)，蘇寧制定了應(yīng)對(duì)他們經(jīng)驗(yàn)不足的對(duì)策。首先是雙人搭配。即新老員工的相互配合，取長(zhǎng)補(bǔ)短。其次就是在各部門設(shè)立總監(jiān)辦公室，派大學(xué)生員工給高管人員當(dāng)秘書，在高管人員的言傳身教中迅速培養(yǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)管理綜合素養(yǎng)、熟悉各種業(yè)務(wù)流程以及提升工作技巧。
評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎(jiǎng)勵(lì)+長(zhǎng)期激勵(lì)”的薪酬結(jié)構(gòu)。工資與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，一般每年有兩次調(diào)薪機(jī)會(huì)，平均增長(zhǎng)10%左右，基本福利分為5大類22種，長(zhǎng)期激勵(lì)包括股權(quán)、汽車、住房等獎(jiǎng)勵(lì)。
蘇寧電器對(duì)員工實(shí)行崗位考核，從工作職責(zé)、計(jì)劃、精神風(fēng)貌三方面對(duì)員工每月工作進(jìn)行全面考評(píng)。業(yè)績(jī)不佳的，工資獎(jiǎng)金都會(huì)及時(shí)下調(diào)，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)也會(huì)受到很大影響。而對(duì)于成績(jī)卓越者，除了在工資福利等物質(zhì)方面進(jìn)行獎(jiǎng)賞外，還授予其各種相應(yīng)的榮譽(yù)，增強(qiáng)員工的個(gè)人榮譽(yù)感。
在評(píng)估考核基礎(chǔ)上，蘇寧電器充分運(yùn)用激勵(lì)手段，激發(fā)員工工作積極性。每年夏季空調(diào)大忙結(jié)束和年度結(jié)束時(shí)，蘇寧電器都會(huì)花費(fèi)一二百萬(wàn)元進(jìn)行大規(guī)模評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，對(duì)于那些在旺季和年度工作中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。
人才招聘
蘇寧電器的人才觀是：人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊(duì)第一。
蘇寧電器認(rèn)為：只有能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人員才是人才，判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)是為企業(yè)的貢獻(xiàn)的大小，而不是什么學(xué)歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強(qiáng)調(diào)能力適度。所有人員的引進(jìn)與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時(shí)倡導(dǎo)分工合作，不鼓勵(lì)脫離集體的個(gè)人主義。敬業(yè)與團(tuán)隊(duì)合作精神是蘇寧員工的基本要求。
對(duì)于外部人才，大學(xué)生是蘇寧電器人才引進(jìn)的重點(diǎn)途徑。
蘇寧電器與全國(guó)各地幾十所重點(diǎn)高等學(xué)府建立了人才輸出的長(zhǎng)期合作關(guān)系，每年都將從高校引進(jìn)大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，經(jīng)過(guò)1-2年精心培訓(xùn)與培養(yǎng)鍛煉，最終充實(shí)到公司各個(gè)中層管理崗位中去。
為了更好的培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓(xùn)管理部，組建了一支由經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員和專業(yè)技能熟練的技術(shù)人員組成的教師隊(duì)伍，根據(jù)專業(yè)化、個(gè)性化原則，匯編了《經(jīng)營(yíng)管理》、《營(yíng)銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務(wù)》、《物流配送》等一套培訓(xùn)教材，為新進(jìn)員工和在崗員工提供崗前適應(yīng)性培訓(xùn)和在崗提高性培訓(xùn)。
當(dāng)然，蘇寧也會(huì)通過(guò)自己的培訓(xùn)體系育人，并遵循干部?jī)?yōu)先從內(nèi)部提拔的原則。蘇寧在具體落實(shí)這個(gè)原則時(shí)，會(huì)形成一個(gè)系統(tǒng)的人才梯隊(duì)計(jì)劃，在計(jì)劃上,將清晰顯示出人才培養(yǎng)任務(wù)和晉升目標(biāo),以確保有的放矢選拔、使用人才。
總結(jié)
通過(guò)上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧人力資源管理的成功在于領(lǐng)導(dǎo)層迅速轉(zhuǎn)變觀念，跟上時(shí)代步伐，重視人力資源管理規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)與儲(chǔ)備，規(guī)范管理分配以及人力資源未來(lái)發(fā)展，有效地激勵(lì)機(jī)制，注重培訓(xùn)體系的建設(shè)與培訓(xùn)方法，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)精神的認(rèn)同，這也是連鎖經(jīng)營(yíng)零售型企業(yè)在人力資源管理中值得借鑒的地方
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