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人力資源管理如何向三支柱轉(zhuǎn)型
人力資源管理，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P(guān)于人力資源管理如何向三支柱轉(zhuǎn)型的知識，歡迎閱讀。
人力資源管理如何向三支柱轉(zhuǎn)型
“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，杰克韋爾奇認(rèn)為。但在中國，90%以上的企業(yè)都做不到，關(guān)鍵原因在于：我國人力資源實踐落后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要。很多國內(nèi)大型企業(yè)也在奮起直追，三支柱模式轉(zhuǎn)型成為HR繞不開的熱點話題。但三支柱落地在企業(yè)中碰到很多現(xiàn)實阻力，從成果和時間投入統(tǒng)計來看，只有25%的變革行動被認(rèn)定為成功的。
究其原因，三支柱模型是人力資源職能定位、架構(gòu)、職責(zé)分解和業(yè)務(wù)流程等的重構(gòu)，如果沒有搞清楚三支柱轉(zhuǎn)型的適用范圍、變革價值，也沒有相應(yīng)的系統(tǒng)規(guī)劃，變革容易半途而廢。
分析研究不同公司人力資源變革的進展，我們認(rèn)為三支柱轉(zhuǎn)型首先必須評估傳統(tǒng)HR職能架構(gòu)下的管理難題和痛點問題，以此為出發(fā)點的變革概率會提高很多。傳統(tǒng)HR架構(gòu)下，從事業(yè)部和分子公司角度看HR管控遠(yuǎn)大于服務(wù)，HR沒有基于業(yè)務(wù)需求的系統(tǒng)組織方案，反而事事審批、流程冗長，HR被認(rèn)為是總部派來的“監(jiān)工”、“伙計”。在總部層面的HR政策制度頂層設(shè)計較弱，方案“不接地氣”，總部大部分人員忙于事務(wù)性的工作，沒有時間思考人力資源戰(zhàn)略落地。三支柱轉(zhuǎn)型如果企業(yè)典型痛點問題出發(fā)，往往事半功倍。常見突破口有三項。
第一， 在事業(yè)部/分子公司的`HR角色調(diào)整與能力升級。HR定位為各業(yè)務(wù)單元的伙伴，根據(jù)對應(yīng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵策略，從組織保障、人才供應(yīng)、團隊激發(fā)、文化傳承的角度思考提出解決方案，成為業(yè)務(wù)主管的得力伙伴，驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。
第二，專家中心(COE)構(gòu)建。系統(tǒng)解讀公司戰(zhàn)略，從組織結(jié)構(gòu)變革、關(guān)鍵人才選育用留等，發(fā)現(xiàn)公司組織建設(shè)、人才發(fā)展等方面的瓶頸，轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的架構(gòu)、政策、制度和流程，指導(dǎo)HR在個業(yè)務(wù)單元的落地。很多公司引入外部咨詢顧問，每年推進幾項大項目變革，效果也很好。
第三，共享服務(wù)中心規(guī)劃建設(shè)。將大量標(biāo)準(zhǔn)化、高頻次的HR活動，如入職手續(xù)、離職、福利查詢、薪酬核算、績效統(tǒng)計等，固化到IT系統(tǒng)，以電話、網(wǎng)頁自助、面對面等方式提供服務(wù)，從而將HRBP從大量瑣碎的事務(wù)中解脫出來，提供更結(jié)合業(yè)務(wù)需求的HR方案。
三支柱轉(zhuǎn)型絕非一蹴而就，華為、聯(lián)想等公司經(jīng)歷了至少6年持續(xù)變革。除了系統(tǒng)的問題評估、架構(gòu)設(shè)計，更關(guān)鍵在于HR工作者的能力提升和各方向人才選拔，系統(tǒng)重構(gòu)HR工作流程，以往按照六大模塊劃分的工作在不同角色之間動態(tài)分配，相應(yīng)調(diào)整業(yè)務(wù)部門對HR的工作認(rèn)知。
實踐證明，三支柱轉(zhuǎn)型有利于人力資源工作者從戰(zhàn)略高度和業(yè)務(wù)角度思考組織和人力問題。一旦轉(zhuǎn)型成功，將極大提高戰(zhàn)略分解能力、組織運營能力，從而提高企業(yè)的競爭力。
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