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人力資源管理的七大新趨勢(shì)
想要更好占據(jù)人力資源，那么就要好好的了解人力資源管理的趨勢(shì)，那么在2016年，人力資源管理有著怎樣的新趨勢(shì)呢?下面就和小編一起來(lái)看看吧!
趨勢(shì)一：內(nèi)部市場(chǎng)化勢(shì)不可擋，結(jié)算成為“勝負(fù)手”
“員工動(dòng)不起來(lái)”是企業(yè)的最頭疼的問(wèn)題，這邊市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)明天就可能死，那邊，員工一切照舊、按部就班。原來(lái)被一直奉為經(jīng)典的基于KPI的績(jī)效考核模式被證明是存在嚴(yán)重問(wèn)題，所以，企業(yè)想到了要用內(nèi)部市場(chǎng)化來(lái)傳遞外部市場(chǎng)的壓力。原來(lái)，企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來(lái)激勵(lì)人，而現(xiàn)在，他們明白了，面對(duì)一群凡人，首先還是用“錢”，要把賬算清楚。
如果部門擁有了三權(quán)(財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán))，那么，部門就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，即公司。而公司就要對(duì)收入、成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，甚至要考慮資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。甚至，海爾這類企業(yè)還想讓員工擁有三權(quán)，成為一個(gè)公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原來(lái)，這種挑戰(zhàn)科斯定理的事情被認(rèn)為是天方夜譚，但當(dāng)海爾的“人單合一雙贏模式”用業(yè)績(jī)和世界范圍內(nèi)的知名度來(lái)為自己證明后，大家開始對(duì)這種模式產(chǎn)生了強(qiáng)烈的興趣。我受邀主持了“海爾人單合一十周年大會(huì)”，會(huì)上就有企業(yè)家介紹自己的實(shí)踐。會(huì)后，在參會(huì)嘉賓的午宴上，我也向張瑞敏先生介紹了我?guī)У闹型夤芾硭蕉瓡?huì)領(lǐng)秀001組里有私董伙伴在實(shí)踐海爾模式。
海爾模式聽起來(lái)會(huì)讓人覺(jué)得有點(diǎn)遙不可及，另一些人迎接了一位來(lái)自日本的老人——稻盛和夫，宣稱他們要做阿米巴模式。其實(shí)，我一點(diǎn)都不關(guān)心他們?nèi)绾稳シQ呼自己的模式，除了少數(shù)人，大多宣稱要做阿米巴模式的企業(yè)都沒(méi)有認(rèn)真讀過(guò)稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他們的意思，他們就是要把自己部門“經(jīng)營(yíng)體化”，打造內(nèi)部市場(chǎng)，其實(shí)做的就是海爾的事情。只不過(guò)，阿米巴聽起來(lái)可能更加慈眉善目，有了稻盛哲學(xué)“敬天愛人”的包裹，更有號(hào)召力，而海爾的文化一直是“創(chuàng)客文化”，顯得殘酷，不夠和諧。企業(yè)家們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)里沒(méi)有溫情，內(nèi)部市場(chǎng)化都會(huì)導(dǎo)致一批人被淘汰，這是進(jìn)化的必然。
內(nèi)部市場(chǎng)化最大的難點(diǎn)是“結(jié)算”，其一是收入歸集，其二是費(fèi)用還原。某些企業(yè)因?yàn)樯a(chǎn)的混同導(dǎo)致收入無(wú)法歸集，因?yàn)橘M(fèi)用發(fā)生的混同導(dǎo)致固定費(fèi)用無(wú)法還原。稻盛和夫用領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，認(rèn)為同時(shí)是“圣人”和“賢人”的領(lǐng)導(dǎo)可以公平地核定出阿米巴之間的交易定價(jià)。國(guó)內(nèi)企業(yè)還真有不少跟進(jìn)的，用財(cái)務(wù)部或人力資源部來(lái)定價(jià)，最后卻發(fā)現(xiàn)這是害死了這兩個(gè)部門，害死了阿米巴模式。真正的市場(chǎng)定價(jià)一定是“議價(jià)”的結(jié)果，一定要讓市場(chǎng)機(jī)制這只“看不見的手”發(fā)揮主要作用。
當(dāng)前，我輔導(dǎo)的企業(yè)中，有幾家已經(jīng)開始選擇走向內(nèi)部市場(chǎng)化，他們有的想通了道理，有的還是在探索階段，要推動(dòng)他們的轉(zhuǎn)型，首先要輔導(dǎo)他們建立結(jié)算機(jī)制，這會(huì)讓他們少走彎路。我有一點(diǎn)希望，除了海爾這類大企業(yè)，應(yīng)該有一些體量稍微小一點(diǎn)的企業(yè)落地內(nèi)部市場(chǎng)制，用自己的“打樣”來(lái)告訴公眾，內(nèi)部市場(chǎng)制應(yīng)該是什么。
趨勢(shì)二：項(xiàng)目制成為柔性組織轉(zhuǎn)型的最佳載體，“雙線管理”仍然是最大問(wèn)題
除了內(nèi)部市場(chǎng)化，項(xiàng)目制是最好的辦法。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目制就是根據(jù)外部用戶(如用戶的產(chǎn)品定制化需求)和內(nèi)部用戶(如公司高層分解下來(lái)的戰(zhàn)略)輸出的需求包，從企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門組織人員組成項(xiàng)目組進(jìn)行承接的柔性組織模式。
項(xiàng)目制有幾大好處：
一是直接承接一級(jí)目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)逐級(jí)下沉中的耗散。原來(lái)，在逐級(jí)下沉的過(guò)程中，目標(biāo)被層層損耗，最后公司績(jī)效不佳卻找不到任何人為失敗負(fù)責(zé)�，F(xiàn)在，所有的目標(biāo)直接切分到項(xiàng)目里，項(xiàng)目牽頭人是終極責(zé)任的承擔(dān)者。我會(huì)建議企業(yè)與項(xiàng)目牽頭人進(jìn)行對(duì)賭，這更會(huì)增加他們的動(dòng)力。
二是項(xiàng)目成員來(lái)自各個(gè)部門，可以直接調(diào)配各類資源。原來(lái)，要調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的資源，需要做大量的跨部門溝通，部門墻會(huì)形成巨大的內(nèi)耗。現(xiàn)在，進(jìn)入項(xiàng)目組的成員為了獲得項(xiàng)目績(jī)效，將負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)自己所在部門的資源，而部門對(duì)于業(yè)務(wù)的支持直接由支持項(xiàng)目的力度(派出人員、參與項(xiàng)目次數(shù)、在項(xiàng)目時(shí)間、實(shí)際績(jī)效等)決定，各方的利益趨于一致。中興通訊全球HRD曾力先生在一次與我的交流中感嘆，“只有項(xiàng)目制才能打穿部門墻”，我非常贊同。
三是項(xiàng)目都是有產(chǎn)出的，可以直接針對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出配置激勵(lì)額度。堅(jiān)持做項(xiàng)目制的企業(yè)認(rèn)為：“企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效都來(lái)自于項(xiàng)目而不是行政管理”。這是很明顯的觀點(diǎn)，正是因?yàn)槿绱�，我們才可以根�?jù)績(jī)效的產(chǎn)出來(lái)確定應(yīng)該給予項(xiàng)目何種程度的激勵(lì)。即使是針對(duì)非財(cái)務(wù)績(jī)效，企業(yè)也可以想想，自己愿意付多少錢去外部購(gòu)買這種服務(wù)，以此作為激勵(lì)額度的參照系。
實(shí)際上，項(xiàng)目制就是一種合伙人制的變種。所有人的激勵(lì)都來(lái)自項(xiàng)目的收益，而大家的分配原則是按照各自可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的貢獻(xiàn)分配股份。當(dāng)然，也有的項(xiàng)目制會(huì)按照項(xiàng)目中大家的表現(xiàn)調(diào)整具體分配額度。
項(xiàng)目是流程的載體，用項(xiàng)目來(lái)支撐流程是最高效的。在這個(gè)方面，中興通訊和華為都是最佳實(shí)踐的代表，中興通訊有HPPD和LTC，華為有IPD、LTC和MM，所以他們才能代表中國(guó)站在世界的頂峰。據(jù)我的觀察，在這類企業(yè)里，項(xiàng)目和流程都是大于部門的。事實(shí)上，部門相當(dāng)于是一艘艘航母，而員工則是一架架的戰(zhàn)機(jī)，部門只是他們�？康牡胤�，作戰(zhàn)的戰(zhàn)場(chǎng)在空中，也就是項(xiàng)目里。中興通訊將2015年定為項(xiàng)目年，我有預(yù)感，他們會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化項(xiàng)目，弱化部門。
另外，也有的企業(yè)用項(xiàng)目來(lái)尋找“街頭智慧”，如任何人都可以發(fā)起企業(yè)內(nèi)部的“微創(chuàng)新”。這種模式是項(xiàng)目制的試水，絕對(duì)是可以嘗試的。但問(wèn)題在于，員工在進(jìn)入項(xiàng)目后，依然會(huì)存在本部門的“雙頭管理”，項(xiàng)目有可能被“虛化”為形式。還有個(gè)典型的問(wèn)題是，當(dāng)員工興致勃勃地發(fā)起了項(xiàng)目，他突然發(fā)現(xiàn)很多的資源還是調(diào)動(dòng)不了，自己的想法無(wú)法落地，自然是備受挫折。所以，如果選擇做項(xiàng)目制，尋找“街頭智慧”只是個(gè)Demo，一定要快速、穩(wěn)健地推進(jìn)到“實(shí)化”的程度，項(xiàng)目一定要成為企業(yè)運(yùn)行業(yè)務(wù)的主要載體。
趨勢(shì)三：企業(yè)呼喚創(chuàng)客，千金難買良將，“人才折騰體系”呼之欲出，培訓(xùn)功能快速迭代
企業(yè)在轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)之后，最頭疼的問(wèn)題就是缺乏創(chuàng)客。不止一次，我在調(diào)研企業(yè)時(shí)，老板都會(huì)問(wèn)我：“博士，有沒(méi)有辦法為我們搭建一個(gè)人才培養(yǎng)體系，幫我們快速培養(yǎng)一點(diǎn)創(chuàng)客出來(lái)?”我笑了：“哪里有什么創(chuàng)客的人才培養(yǎng)體系，針對(duì)創(chuàng)客，只有人才折騰體系”。
的確，如我的朋友沈陽(yáng)機(jī)床董事長(zhǎng)關(guān)錫友先生所言，創(chuàng)客就是一群“奇葩”，你是培養(yǎng)不出來(lái)的，只能把他們從一群普通人中挑選出來(lái)。所以，企業(yè)不應(yīng)該去規(guī)劃一個(gè)知識(shí)體系，將他們灌輸給創(chuàng)客，而是應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)“折騰的環(huán)境”，讓創(chuàng)客們褪下普通人的“偽裝”，露出自己的“本色”。
德邦物流是一個(gè)典型的例子，崔維星致力于打造一個(gè)“折騰的文化”，他們的新人一進(jìn)入公司就會(huì)很快被派到一些項(xiàng)目里，他們培訓(xùn)就不是“教練場(chǎng)”而是“PK場(chǎng)”……所以，他們折騰出了平均年齡26歲的高管團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了24歲的集團(tuán)副總，成為了行業(yè)內(nèi)的黃埔軍校。
其實(shí)，在這個(gè)時(shí)代，沒(méi)有搜索不到的知識(shí)，只有你不愿意去搜索的知識(shí)。成人學(xué)習(xí)本來(lái)就是目的性極強(qiáng)的活動(dòng)，所以，培訓(xùn)不應(yīng)該去灌輸知識(shí)，而應(yīng)該制造“搜索知識(shí)的動(dòng)機(jī)”。通過(guò)打造“人才折騰體系”，讓員工們形成了強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，自我構(gòu)建自己需要的知識(shí)體系(野中郁次郎廣義上的知識(shí)，包括能力)。 HR們應(yīng)該觀察到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，培訓(xùn)的功能已經(jīng)開始快速迭代，企業(yè)需要的“培訓(xùn)模塊”已然是一個(gè)新的存在。最初，我曾經(jīng)不遺余力地鄙視過(guò)培訓(xùn)評(píng)估(因?yàn)閺男哦群托Ф壬峡�，柯氏評(píng)估和菲利普斯等評(píng)估非常不可靠)，認(rèn)為培訓(xùn)會(huì)發(fā)展到“實(shí)景模擬”，即培訓(xùn)的情景與實(shí)踐高度接軌，此時(shí)，培訓(xùn)的效果是不需要評(píng)估的，這可以叫“新培訓(xùn)1.0”。而后，我發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)開始能夠與實(shí)踐融為一體，“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”成為大趨勢(shì)，不少企業(yè)用行動(dòng)學(xué)習(xí)包裹戰(zhàn)略解碼，用培訓(xùn)執(zhí)行戰(zhàn)略，這可以叫做“新培訓(xùn)2.0”。當(dāng)前，企業(yè)已經(jīng)開始講培訓(xùn)功能升級(jí)為打造“人才折騰體系”，全面加速知識(shí)的快速交互，全面強(qiáng)化企業(yè)的自我迭代能力，這可以叫做“新培訓(xùn)3.0”。當(dāng)前的培訓(xùn)HR急需推動(dòng)自身工作進(jìn)入這個(gè)階段，只有這樣才能跟上企業(yè)進(jìn)化的步伐，培訓(xùn)才會(huì)成為一項(xiàng)不可缺少的功能。
“新培訓(xùn)3.0”有點(diǎn)像以前說(shuō)的“打造學(xué)習(xí)型組織”，但操作方式卻完全不一樣，這里面最大的區(qū)別是“將培訓(xùn)產(chǎn)品化”。也就是說(shuō)，在云化的組織里，我們不能期待去強(qiáng)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)出知識(shí)交互的場(chǎng)景(野中郁次郎所謂的BA，即“場(chǎng)”)，而是應(yīng)該用產(chǎn)品經(jīng)理的視角將培訓(xùn)打造成產(chǎn)品，讓員工作為用戶愛上它。騰訊在這個(gè)方面是標(biāo)桿，他們的培訓(xùn)產(chǎn)品就是在與用戶的交互中產(chǎn)生的，用戶的在線數(shù)據(jù)反饋成為了他們迭代產(chǎn)品的素材�？梢哉f(shuō)，騰訊學(xué)院已經(jīng)不止是一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，還是一個(gè)學(xué)習(xí)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)者，而這個(gè)平臺(tái)又是與公司戰(zhàn)略保持同步迭代的。
趨勢(shì)四：商業(yè)模式變革挑戰(zhàn)企業(yè)執(zhí)行力，員工急需“使能器”配置
企業(yè)除了要有創(chuàng)客牽頭，還要有一批擅長(zhǎng)落地創(chuàng)客理念的普通員工，創(chuàng)客是少數(shù)，員工是多數(shù)。但是，企業(yè)無(wú)奈地發(fā)現(xiàn)：在變革期，合格的員工太少了。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何企業(yè)都在尋求接網(wǎng)的機(jī)會(huì)，商業(yè)模式的迭代是必然的。但是，在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型呼之欲出之時(shí)，老板的命令卻通常“出不了辦公室”，氣的老板們直言“執(zhí)行力差”。于是，HR們成為了第一個(gè)被打板子的：人的問(wèn)題不是由你們來(lái)解決嗎?好，你們給我做一個(gè)“執(zhí)行力建設(shè)”運(yùn)動(dòng)，你們給我做個(gè)戰(zhàn)略落地的“抓手”出來(lái)。
事實(shí)上，員工也并非沒(méi)有想法，私下里，誰(shuí)都可以說(shuō)說(shuō)公司應(yīng)該怎么搞，一個(gè)個(gè)都顯得懷才不遇。但當(dāng)老板問(wèn)道：“你說(shuō)說(shuō)，要按你的思路做，第一步做什么呀?”員工頓時(shí)就卡了殼，只能說(shuō)：“都可以做，方法很多呀。”聊到這里，老板心里的火就上來(lái)了，心想：“你自己都沒(méi)想清楚就瞎鬧，讓你這樣玩，以為我的企業(yè)是小白鼠呀?”
之所以出現(xiàn)員工“不靠譜”的情況，是因?yàn)樵谶^(guò)去的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，員工已經(jīng)適應(yīng)了充當(dāng)“零件”的角色，他們聽從上級(jí)的安排，做從“1到N”的事情，而無(wú)法自主執(zhí)行，做“從0到1”的事情。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是要“從0到1”，這需要員工們迅速改變。
HR們被分配了“執(zhí)行力建設(shè)”或“戰(zhàn)略落地”的任務(wù)，但當(dāng)他們用上傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法開始分解任務(wù)、考核結(jié)果時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種工作始終無(wú)法達(dá)到效果。頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)層層下沉的過(guò)程中，出現(xiàn)層層耗散，最后，底層的KPI加到一起也并不等于頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)。為什么會(huì)出現(xiàn)層層耗散，除了員工的私心，故意繞開戰(zhàn)略堵點(diǎn)，他們本身并不具備“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”的方法也是重要原因。
我不止一次在企業(yè)里看到老板說(shuō)：“你倒是去做呀。”員工卻支支吾吾，兩邊都著急。不是他們不愿意，而是他們害怕，覺(jué)得“從0到1”太難了。其實(shí)，會(huì)者不難，真正跨越過(guò)這一步，他們會(huì)覺(jué)得，“原來(lái)也不過(guò)如此”。我打個(gè)比方，好比小孩學(xué)自行車，最初都不敢騎，心里打鼓，“兩個(gè)輪子肯定會(huì)倒呀”，你把他趕上去，讓他學(xué)會(huì)了之后，他就會(huì)覺(jué)得，“哈哈，原來(lái)我也能”。
企業(yè)要面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，員工都是不完美的，肯定存在執(zhí)行力缺陷，因此，必須找到一種大規(guī)模將員工升級(jí)的辦法。也就是說(shuō)，員工最缺乏的是一些“使能器”，即“將想像變成具體行動(dòng)”的工具。事實(shí)上，我曾使用過(guò)這類方法，甚至還搭配了“大規(guī)模教練(一對(duì)多)”的玩法。這類輔導(dǎo)可以有效激活員工充當(dāng)戰(zhàn)略任務(wù)的主動(dòng)承接者，甚至將戰(zhàn)略執(zhí)行變成一種有成就感反饋的游戲。
趨勢(shì)五：數(shù)據(jù)化人力資源管理浪潮襲來(lái)，倒逼HR用“運(yùn)營(yíng)思維”提升人力資源效能
我一直警告HR們，除了王林、李一等“大仙”的專業(yè)外，所有具備技術(shù)剛性的專業(yè)都是能夠數(shù)據(jù)化的，只有數(shù)據(jù)才是專業(yè)的度量。HR們顯然認(rèn)可這一觀點(diǎn)，從2015年GHR《用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人力資源效能提升》公開課的火爆程度就可窺出端倪。但讓人有些遺憾的是，HR在學(xué)習(xí)這門課程時(shí)大多還是在做“人力資源管理+數(shù)據(jù)化”，而非“數(shù)據(jù)化+人力資源管理”。前者是把數(shù)據(jù)化作為工具來(lái)顯化人力資源管理的“成績(jī)”或“預(yù)警”人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)。這大大降低了數(shù)據(jù)化武器的威力。
事實(shí)上，數(shù)據(jù)化人力資源管理是全面的革命，要求HR們把所有的業(yè)務(wù)都“數(shù)據(jù)化”，并基于數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)。這和HR們傳統(tǒng)的玩法完全是兩個(gè)概念，有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里的“運(yùn)營(yíng)”，完全是基于數(shù)據(jù)來(lái)設(shè)置策略，影響業(yè)務(wù)。舉例來(lái)說(shuō)，我要支持一項(xiàng)業(yè)務(wù)，一定會(huì)首先關(guān)注這個(gè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)是什么。如果是財(cái)務(wù)指標(biāo)，那么，究竟是營(yíng)收、成本、還是利潤(rùn)?如果是成本，那么，究竟應(yīng)該控制什么成本?如果是控制人工成本，究竟應(yīng)該是控制人工成本單價(jià)，還是人員數(shù)量……所有的決策都應(yīng)該基于數(shù)據(jù)的支持，數(shù)據(jù)是HR們佐證自己觀點(diǎn)的唯一證據(jù)。
還有一個(gè)數(shù)據(jù)化人力資源管理被高頻提及的原因。在組織轉(zhuǎn)型中，企業(yè)會(huì)向經(jīng)營(yíng)體下沉三權(quán)(財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán))，但在下定決心之前卻始終會(huì)存在一個(gè)顧慮：三權(quán)下沉后，企業(yè)就變成了一個(gè)純的財(cái)務(wù)投資者，除了員工有銀股投入之外，基本上無(wú)法進(jìn)行任何的“風(fēng)控”。即使與經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行對(duì)賭，企業(yè)依然是風(fēng)險(xiǎn)的最大承擔(dān)者。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是滯后的，那么，如何確保對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控呢?通過(guò)數(shù)據(jù)化人力資源管理的方法計(jì)算人力資源效能成了一個(gè)最佳選擇。在這個(gè)人力資本時(shí)代，人作為生產(chǎn)要素的效率最能夠及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。所以，在為企業(yè)設(shè)計(jì)組織轉(zhuǎn)型方案時(shí)，我通常會(huì)要求總部同時(shí)做人力資源效能監(jiān)控，這樣才能最大程度減少財(cái)務(wù)投資的風(fēng)險(xiǎn)。
趨勢(shì)六：HR們?cè)庥隹缃绱蚪�，能力急需全面升�?jí)，“泛HR”開始出現(xiàn)
抱著選用育留還沉浸在夢(mèng)鄉(xiāng)中的HR們發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有越來(lái)越多的人開始“跨界打劫”，侵犯他們本來(lái)的專業(yè)領(lǐng)域。老板們開始發(fā)現(xiàn)，要讓HR變得全能，太難了。組織轉(zhuǎn)型的宏圖大志一到傳統(tǒng)的HR手中，做出來(lái)的方案越看越不靠譜，越看越像是“老路”。HR們委屈，老板要的東西“太飄”，用他們的專業(yè)來(lái)看，就沒(méi)有這么玩組織轉(zhuǎn)型的，越看越像是“邪路”。于是，老板們也不廢話，自己開始上手組織轉(zhuǎn)型，而HR們則淪為配角。
少數(shù)HR們跟上了老板改革的步伐，卻發(fā)現(xiàn)自己的武器庫(kù)里沒(méi)有武器可用。做內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體結(jié)算需要懂財(cái)務(wù)，只有這樣才能做收入歸集和費(fèi)用還原，但大多數(shù)HR們不懂;做項(xiàng)目制或股權(quán)激勵(lì)需要懂公司治理，只有這樣才懂什么是身股、什么是銀股、什么是配資、什么是杠桿，但大多數(shù)HR們不懂;企業(yè)開始接網(wǎng)，做HRBP實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的深度伴隨需要理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，但大多數(shù)HR們不懂……
HR們驚訝地發(fā)現(xiàn)，這個(gè)時(shí)代一夜之間打掉了他們對(duì)于專業(yè)的傲嬌，要求他們成為全才。尤里奇在2014年對(duì)抗拉姆查蘭時(shí)，堅(jiān)定地認(rèn)為人力資源管理的“專業(yè)性”非常重要，但在他2015年發(fā)布的“新HR勝任力模型”時(shí)，卻加入了若干“非HR專業(yè)”的內(nèi)容。盡管他可以堅(jiān)持說(shuō)這是在HR專業(yè)之上的疊加，但查蘭對(duì)于“HR需要懂什么的判斷”卻在一定程度上得到了佐證。
另一方面，財(cái)務(wù)、IT、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷等非HR專業(yè)的職能在老板眼中卻越來(lái)越“親”。他們有的是因?yàn)閿?shù)據(jù)能力被老板認(rèn)可，有的則是因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)上的成效而被老板委以重任。老板認(rèn)數(shù)據(jù)(尤其是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù))和業(yè)務(wù)，用他們來(lái)啟動(dòng)組織轉(zhuǎn)型似乎有更多的共同語(yǔ)言，而面對(duì)傳統(tǒng)的“選用育留”，也就剩下“呵呵”的力氣了。
籃球運(yùn)動(dòng)的發(fā)展應(yīng)該能夠給我們一些啟示。在分工時(shí)代，籃球場(chǎng)上的五個(gè)位置非常明確，每種角色都要有不同的勝任力，比如，中鋒擅長(zhǎng)籃下，控球后衛(wèi)持球能力強(qiáng)。但在合工時(shí)代，籃球場(chǎng)上的五個(gè)位置開始模糊，每個(gè)角色都要求一種綜合勝任力。一位名宿曾經(jīng)在多年前預(yù)測(cè)籃球運(yùn)動(dòng)的發(fā)展，他認(rèn)為會(huì)出現(xiàn)五個(gè)身高體型差不多的球員，大家可以互換位置，每個(gè)人都能突破，能投籃，能搶籃板……仔細(xì)想想，以后這種具備綜合能力的“泛HR”會(huì)出現(xiàn)嗎?至少我是已經(jīng)看到了這種趨勢(shì)了。
趨勢(shì)七：三支柱開始崩塌，BP拉動(dòng)COE趨勢(shì)明顯，SSC開始外置
尤里奇的三支柱模型曾經(jīng)將備受爭(zhēng)議的人力資源管理從火坑里拯救了出來(lái)。但當(dāng)查蘭提出“是時(shí)候分拆人力資源部門了”的觀點(diǎn)，尤里奇的三支柱模型似乎并不能解這個(gè)圍。原因很簡(jiǎn)單，時(shí)代變了。
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，COE的存在更像是一個(gè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，不斷出臺(tái)政策來(lái)“定調(diào)子”。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，COE如果還用這種模式運(yùn)作，BP就相當(dāng)于是一個(gè)派出的特務(wù)機(jī)構(gòu)，人力資源職能根本無(wú)法與業(yè)務(wù)共舞。其實(shí)，COE本來(lái)就是一個(gè)權(quán)力機(jī)構(gòu)式的存在，在它之下，BP又怎么可能主導(dǎo)業(yè)務(wù)，除非企業(yè)轉(zhuǎn)換三支柱的模式。所以，我非常贊同我的朋友蘇寧CHO孟祥勝先生的一句話：以前是COE推動(dòng)BP，而現(xiàn)在需要BP來(lái)拉動(dòng)COE。蘇寧正是這樣一種理念的踐行者，他們的COE全是打散了下沉到業(yè)務(wù)單元去的，幾個(gè)總監(jiān)級(jí)別(副總之下的一個(gè)級(jí)別)的HR全都是在業(yè)務(wù)單元里擔(dān)任大BP，完全是業(yè)務(wù)導(dǎo)向。
我曾經(jīng)預(yù)言，COE以后會(huì)是“小機(jī)構(gòu)”，幾個(gè)數(shù)據(jù)分析師加上一個(gè)信息系統(tǒng)(不是單獨(dú)的人力資源信息系統(tǒng)，而是企業(yè)一體化的信息系統(tǒng))就能夠滿足需求。他們要“上天”，做守夜人政府制定內(nèi)部市場(chǎng)規(guī)則;做全能政府通過(guò)干預(yù)市場(chǎng)打造組織能力;做平臺(tái)資源(資源池)的建設(shè)者。這種模式下，COE不需要事無(wú)巨細(xì)進(jìn)行“管控”，而是抓大放小進(jìn)行“支持”。
三支柱的崩塌還在于SSC的變化，SSC負(fù)責(zé)“走流程”，為員工提供相關(guān)服務(wù)。傳統(tǒng)的模式中，這個(gè)機(jī)構(gòu)是要被放在企業(yè)內(nèi)部的，但是，互聯(lián)網(wǎng)將若干程序化的事宜變得異常簡(jiǎn)單，為什么不會(huì)出現(xiàn)一類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)滿足這個(gè)用戶群的需要呢?我看到的現(xiàn)狀是，已經(jīng)有不少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者盯上這個(gè)領(lǐng)域了。事實(shí)上，“紛享銷客”這樣的外部APP能夠介入企業(yè)的內(nèi)部管理，SSC的業(yè)務(wù)也一定會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)闖來(lái)的“野蠻人”接管，這只是時(shí)間問(wèn)題。
互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改寫了商業(yè)的底層邏輯，要打破的不僅僅是外部商業(yè)模式、戰(zhàn)略的經(jīng)典，更是內(nèi)部管理的經(jīng)典，而人力資源管理自然是首當(dāng)其沖。清醒一點(diǎn)的HR早就知道有這個(gè)劫數(shù)。嚴(yán)格意義上說(shuō)，上述的大多企業(yè)的實(shí)踐只是試水和探索，上述的趨勢(shì)一定會(huì)成為主流。
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