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人力資源的幾大誤區(qū)
很多人對于人力資源都存在這一些誤區(qū)，那么到底是哪些誤區(qū)呢?下面小編就為大家介紹一下吧!
誤區(qū)一：招人，是需要合適的時間及緣分的
合適的時間及緣分招人，這可以肯定是前輩HR們給過去老板經(jīng)營者們一個心理坎。招聘有存在春運期(就是放假回家及發(fā)年終獎期間)，其他都是可招聘期。
究其原因：HR招聘不來人，一是能力差，引來的人不對勁或者方式：方向不對;二是態(tài)度差，因為懶惰而不肯多約人多看簡歷多打電話，被動等待投遞。以筆者十五年人力資源經(jīng)驗看，招聘每天看30份簡歷，主動打十個電話，一周下來最起碼約見20人，一個月起碼到位在15人以上。
其次就是在招聘期，很多HR很不夠黏度，有了適合的人，不懂得催促用人部門，不懂得如何協(xié)調(diào)雙方獲取平衡，最終導致招人的失敗，而時間也磨過去了，這也是HR從業(yè)人員能力不足或經(jīng)驗不足導致的。
還有最常見的就是HR耍大牌，認為自己企業(yè)很好，而不去遷就應聘人員(最常見就是等通知等了10幾天再約第二輪面試，其實這個時間HR是可以和用人部門三天就定下來的)，不為應聘人員多思考。越優(yōu)秀，企業(yè)越想要的人，往往越多企業(yè)搶，HR假如還想著“別人只等你”，那么，只會是浪費了自己時間。HR就是服務部門，不是弄權(quán)部門，為招聘各部門精英而服務，而不是讓別人都聽你的。
誤區(qū)二：績效是把雙刃劍
績效是把利劍，絕對不是一把雙刃劍，假如他傷到你了，只能說你的HRD實操能力差，這只不過是他的借口。
1.績效的定位沒有定清晰，績效無論用任何方法，都離不開“結(jié)果考核+過程考核”。到底企業(yè)要的是結(jié)果還是過程，是HRD必須要在老板這搞清楚的。假如企業(yè)沒有做過績效，或績效做的很形式，必須是價值考核體系(結(jié)果考核)，2-3項對一個崗位的結(jié)果做出評價。假如已經(jīng)各崗位都具有結(jié)果評價體系了，KPI才有意義(行為約束)。
2.績效推動必然是對現(xiàn)有薪酬進行重新整理，是寬帶薪酬的設計，讓你的薪酬形成體系。
3.績效必然是HRD在各部門游刃有余，要能說會道，說服各部門負責人去支持企業(yè)把績效完成模型設計。HRD自己設計出來的績效體系，是不具備實操作戰(zhàn)意義的，但HRD可以引導其他部門負責人提供數(shù)據(jù)源頭及設計要素。因為一個切實可行的績效，必然是與部門年度計劃掛鉤的。
4.績效推動是有階段性的。三個月推動績效，是騙人的說法�？冃紫韧苿拥氖菢I(yè)務鏈，比如銷售部+拓展部門+終端。其次推動的是產(chǎn)品設計+銷售配合部門(如企劃：客服：商品：財務部)，最后才是人力資源部(人資最后推是有意義的，因為人資必須推動績效后才能站在老板的對面，人資必然是老板的貼心小棉襖)。
5.績效必須是持續(xù)性及各部門有對接專人的。績效推動后，不流于形式就必須有人來統(tǒng)計數(shù)據(jù)，一個是人資的人，一個是各部門的內(nèi)控人員，這樣，才能起到最好的效果。
6.績效推動必須是要在旺季啟動，淡季啟動的話，數(shù)據(jù)會很不好看，各部門負責人會頂不住壓力而放棄推動。因此推動績效，必須是要前幾個月制定低標，不然配合度不夠，會導致績效推動不下去。做好以上手段，不用擔心績效會傷害到自己，只有失職的HRD才會為自己推動績效失敗找借口。
誤區(qū)三：培訓是人力資源的事情
培訓是個系統(tǒng)，而不是一兩個部門能操縱的。培訓能不能建立，一是看你的需求，二是看你的投入，三是看你的原有內(nèi)部團隊。培訓不是一朝一夕的事情，是一種持續(xù)性行為。
1.培訓的建立系統(tǒng)是HRD操盤的。
首先，摸清需求。有很多人說，現(xiàn)在最缺的是新員工培訓。其實，現(xiàn)在零售行業(yè)最渴求的兩個核心崗位“資深設計及資深店長”，外聘，必然成本高，而且不切入企業(yè)現(xiàn)狀。因此，如何培養(yǎng)這兩個崗位，必然是零售企業(yè)最核心的需求。“新員工培訓是企業(yè)拓展的動力，但老員工提升培訓，則是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的發(fā)動機。”
2.搭好架子，找好班子，準備橋本，唱好戲，這是培訓的根本。
“搭好架子”：你到底要做的是新員工培訓還是技能提升培訓?你要做的是全天候培訓還是階段性培訓?你要做的培訓是以執(zhí)行為主還是以素質(zhì)提升為主?搭好架子其實就是有一套管理要求給到培訓團隊，什么時候搞什么培訓，要達到什么目的，必須明確了，才能做到有方向。
“找好班子”：引用一個廣告語“快到碗里來”。要有好的培訓效果，必須要有專業(yè)度的人，搞清楚了方向后，就要開始鋪設班子，什么人做哪類型培訓，那么他的獎罰機制是如何的，他的崗位職責是什么，他的薪資構(gòu)成如何搭建，培訓要做到有目的，這個班子就是人力成本的持續(xù)性投入。
“準備橋本”：這個班子里的人，都不可能面面俱到，因此，每個人必須有自己的一套專家級授課及考試方法。同時，還要求他們不停的試講，給個教室給他們，也是很有必要的。
“唱好戲”：這個，是考驗培訓部操盤手HRD的總統(tǒng)籌能力，什么時候開始什么課程，如何組織，如何考試，如何持續(xù)性跟進考試，如何把合格與不合格分開，如何把考試結(jié)果與績效工資掛鉤引起重視度。唱好戲還有一個最厲害的點就是資質(zhì)認證，把您的學習成果與業(yè)績掛鉤，與你的資歷資料掛鉤，與您的薪酬掛鉤。教師同樣也可以資質(zhì)掛鉤。
3.培訓有個最大的投入，就是找標桿。
假如老板不肯有這個投入，前面說的工作都是虛的，不貼地氣的。比如，我要有個明星店長課程，需要一個銷售及管理團隊很厲害的店長做支持，當我借調(diào)這個人時，就需要老板的支持。這個人可能一個月不能做業(yè)績，作為老板不要指望這個人下班后加班來做，這么做的事情一定不如意。因此，他會影響您的業(yè)績，您還要保證他的收入，他才會樂于接受及幫助培訓部建立課程。同樣的，要出一套買手課程，可能您要把一個頂級時尚買手給到培訓部“解剖”，而最終可能影響您的短暫業(yè)績;不然，培訓推動就慢，就到處漏風。同時，當標桿建立后，您還要把店鋪的人員號召來全天候?qū)W習，不要以為他們“下班后來培訓，也是為他們好”，現(xiàn)在的90后可以不要加班費想多休息，老板要投入人力成本來支持這種能力提升學習。
4.外派培訓過于沒有形成系統(tǒng)。
外派培訓除了要有培訓協(xié)議，還必須要有培訓學成體系。現(xiàn)在筆者與很多培訓公司在合作時，發(fā)現(xiàn)最大的問題就是培訓效果有好有壞，培訓回來的吸收也是高低不等。很多培訓公司也是業(yè)務制，以老師名氣，招攬客戶為主，課程甚至他們自己也沒聽過就傳播。因此，在外派培訓時，一是要資源整合，每家培訓公司的哪些課程是經(jīng)典，必須弄明白。二是外送出去的人員，出去前要帶一份培訓部提供的《培訓總結(jié)格式書》，回來要按培訓部的格式填寫(如培訓組織是怎么樣的，培訓日程是如何的，培訓組織怎么樣)，接受培訓的人員還要開分享會(可應用在工作上的有哪些?)及跟進考試(一個月后，再考他筆記里內(nèi)容及今天分享的內(nèi)容)，培訓部要把內(nèi)容收錄及轉(zhuǎn)化成自己的課程，并推廣應用出去。
誤區(qū)四：新人工資可以高點，老員工工資不能加，加了軍心會亂
假如21世紀是人才的競爭，那么現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部最大的矛盾就是新老員工的矛盾。
從人性心理學看，優(yōu)秀的人才跳槽到另一家企業(yè)，一般心理是渴望上浮20-30%薪酬，但基本上，原有企業(yè)的核心員工是達不到這個薪酬的。優(yōu)秀人才跳到新企業(yè)，必然有3個月到半年以上是無產(chǎn)出期，企業(yè)原有的核心員工產(chǎn)出一定比新員工高。這樣，矛盾就產(chǎn)生了。在這種矛盾下，老板就有點動搖了，還是想著新的未來會為企業(yè)帶來更多，因此就把未來押在新員工身上，把新人工資拉上去，把老員工忽略了。短時間內(nèi)，矛盾似乎沒產(chǎn)生，但時間一長，假如新員工的過渡期長或者薪酬體系漏出去了，矛盾還是激化了。作為筆者看來，這種矛盾的本質(zhì)在發(fā)展還是停頓這個問題上。
其實，筆者看來，新老員工應該是互相促進的，而促進變成了矛盾，一定是管理中導致的不合理。比如，您培養(yǎng)一個人出來，從4500培養(yǎng)到8000，您覺得已經(jīng)很高薪酬了。但這個人假如在外面，能拿1.2萬，那您一定不給1.2萬，最多也就給他一個1萬。而您再找一個和他一樣的，一進來就是1.2萬，那么，矛盾就產(chǎn)生了。
這種矛盾產(chǎn)生，一是薪酬結(jié)構(gòu)沒有形成寬帶效應(階梯式及有效評估)，二是招聘時這個崗位考核的不完美，三是老板有掩耳盜鈴的一面。因此，假如企業(yè)要發(fā)展，必須要修改這些，導致薪酬明細化。比如，先建立一個這個崗位的考核標準。期望薪酬，大家約定，您進來三個月內(nèi)，可以不達到這個崗位的考核目標也能拿到1.2萬，但假如三個月后您達不到，不好意思，您就按這個崗位的下個等級拿，甚至有可能您要被淘汰。其次，建立這個崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，如分A：B級等，由B升為A，形成一套晉升機制，這樣，這個矛盾自然隨著薪酬透明而變得不攻自破了。最后提醒一句，一個企業(yè)的“老板不要只為新員工服務，如何關(guān)注：留住企業(yè)核心老員工，才是企業(yè)管理之本。”
誤區(qū)五：招人時說放開手腳招，工資成本高時企業(yè)很有壓力
談到這個，必須與四個掛在一起，第一，計劃性，各部門要出年度及季度計劃，決定用人需求的時間段。第二，預算化，花在人力成本上的支出與收益是否協(xié)調(diào)。第三，架構(gòu)化，這個崗位是否一定要招，編制需要多少人完成這項工作。第四，薪酬形成寬帶(階梯式)。
誤區(qū)六：只有高定標，人才能高產(chǎn)出
企業(yè)要突破瓶頸，必須要有一段時間壓低標。我?guī)?家企業(yè)訂過十三次年度目標，發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：
低標的企業(yè)，與當年老板既定的目標是有超出的，比如老板想要1000萬業(yè)績，定了一個900萬的標，但實際業(yè)績是1100萬，當然，結(jié)果是老板的利潤也沒有增長，因為有部分是給到員工做獎勵了，但業(yè)績達成了。這就是要量不要利潤。
高標的企業(yè)，往往達成率偏低，利潤我不太清楚。假如一個老板想要1000萬，他定標1200萬，但實際完成可能在950萬左右。他的利潤可能比做了1000萬的老板高一點，但量及原來制定的年度目標是沒有達成的。
其實，這也是管理學角度的叫鰱魚效應。鰱魚效應的目的就是激勵，一個人或一個企業(yè)假如看到目標完不成，他會甘心懈怠下去，甚至連現(xiàn)在的業(yè)績也做不到。但假如目標可以沖到101%，就會激勵大家繼續(xù)往110%去沖，因為績效體系就是鰱魚，鰱魚會把所有的魚都打上雞血，狂奔起來。但績效體系有個最致命的點，就是績效體系其實是一種既畫餅也嚴苛的制度，當業(yè)績好，績效體系的上限會讓他錦上添花;但當業(yè)績低下時，績效體系的下限就會落井下石，最終導致鰱魚效應變成恐慌效應，從而兵敗如山倒(這也是大家認為績效是雙刃劍的誤區(qū)之一)。所以，假如一個求發(fā)展的企業(yè)，既然推動了績效，必須是為了績效推動有力而定低標，只有低標，績效體系才會引發(fā)向上求生的鰱魚效應，最終達到?jīng)_量保標的結(jié)果
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