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企業(yè)人才發(fā)展工作四要訣
隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，很多企業(yè)家也逐步意識到了這個問題的嚴(yán)重性，希望通過外部引進(jìn)的方式加以解決，但結(jié)果往往差強人意。的確，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，必須走上自我培養(yǎng)人才的道路，而且宜早不宜遲。唯獨人才發(fā)展跟不上戰(zhàn)略發(fā)展的要求，才是企業(yè)想要更上一層樓的最大瓶頸。
民營企業(yè)要做好人才發(fā)展工作，可以從四個方面考慮：
1. 立足長遠(yuǎn)，系統(tǒng)規(guī)劃
筆者接觸的一些民營企業(yè)家非常重視人才發(fā)展問題，但往往缺少專業(yè)性的指導(dǎo)，不知從何著手，只得“病急亂投醫(yī)”，將一些其他企業(yè)的做法生搬硬套，效果往往差強人意，就是因為沒有根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展需要，進(jìn)行具有針對性的系統(tǒng)規(guī)劃。當(dāng)然，還有一個重要原因在于很多民營企業(yè)在發(fā)展過程中不太重視管理工作，導(dǎo)致相關(guān)職能部門的專業(yè)化程度偏低，還沒有完成從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)型，因而也就不知道如何去做規(guī)劃。面對這種情況，筆者的建議是尋求專業(yè)咨詢公司的幫助，將這一領(lǐng)域的專業(yè)實踐與公司實際情況相結(jié)合，為人才發(fā)展工作繪制一套切實有效的“藍(lán)圖”。同時，在與咨詢公司合作的過程中，也能極大地提升企業(yè)內(nèi)部HR的專業(yè)水平，為今后的實際操作打下良好基礎(chǔ)。
2. 機制先行，逐步完善
要做好長期的人才發(fā)展工作，必須在針對性規(guī)劃的基礎(chǔ)上將機制建設(shè)放在首要位置。筆者注意到很多高速發(fā)展的企業(yè)在咨詢公司的鼓動下非常熱衷于嘗試一些所謂的“最佳實踐”，比如現(xiàn)在越來越多的民企也開始大張旗鼓地搞校園招聘，結(jié)果的確“忽悠”來了一些好的苗子，卻不知道如何任用和培養(yǎng)，最后連10%的人都留不下，害人又害己。究其原因，就是因為沒有一套有助于年輕人成長的機制，長此以往就會造成人才的嚴(yán)重斷檔。
還有一點需要指出的是，每個企業(yè)都有自己的特點，所以在機制建設(shè)上并沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的東西。當(dāng)然，成熟企業(yè)的做法是可以借鑒的，咨詢公司也會有一些自己的套路，但具體如何設(shè)計才能做到事半功倍，作為“首席人才官”的公司一把手還是應(yīng)該有自己的思路，從筆者的實踐經(jīng)驗來看，在人力資源部門的層面上很難解決人才發(fā)展的機制問題。
3. 內(nèi)外兼修，注重平衡
如果說校園招聘為企業(yè)提供了大量的儲備人才，那么在面對現(xiàn)實的業(yè)務(wù)需求時，我們也必須進(jìn)行一定量的社會招聘，特別是處于高速發(fā)展期的企業(yè)更是如此，外部成熟人才的進(jìn)入可以起到很好的“鯰魚效應(yīng)”，帶來很多新的思想，為企業(yè)注入活力，避免很多企業(yè)存在的人才同質(zhì)化現(xiàn)象。
與剛畢業(yè)的大學(xué)生相比，社會人才無論在專業(yè)能力還是工作經(jīng)驗上都要勝出不少，所以對沒有多少人才厚度的民營企業(yè)來說具有很強的吸引力。然而，有一些企業(yè)認(rèn)為，社招進(jìn)來的人就是起一時之用的，“鐵打的營盤，流水的兵”，他們能不能與企業(yè)共同發(fā)展并不重要，更有甚者在公司內(nèi)部有意無意地營造一種“內(nèi)外有別”的氛圍，比如筆者遇到一家企業(yè)明確規(guī)定35歲以上人員不準(zhǔn)提干，而提干的要求又是必須在公司服務(wù)滿3年，這就在事實上切斷了很多外部人才的發(fā)展通道。對這種做法筆者很不認(rèn)同，內(nèi)部培養(yǎng)人才固然重要，但畢竟數(shù)量有限，周期較長，真正優(yōu)秀的企業(yè)必須能夠以博大的胸懷容納各方才俊，做到內(nèi)外兼修，才能建立良好的雇主品牌，進(jìn)而逐步占領(lǐng)人才的戰(zhàn)略高地。
還有一些企業(yè)正好相反，覺得“外來的和尚好念經(jīng)”，在待遇、資源、機會等方面都向外部引進(jìn)的人才傾斜，引起內(nèi)部人員的強烈反彈，造成“兩敗俱傷”的局面;同時，外部人才在帶來新氣象的同時也會把一些不符合要求的工作習(xí)慣和作風(fēng)帶入企業(yè)，對公司原有的文化和價值觀產(chǎn)生“污染”。
要做到內(nèi)外兼修，筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于“平衡”二字，一方面要在任用資格、選拔機制、培養(yǎng)手段、獎懲措施等方面都做到一視同仁，逐步形成“只問能力、不管出身”的內(nèi)部人才觀，這一點對家族企業(yè)尤為重要;另一方面，也要建立明確的勝任行為標(biāo)準(zhǔn)，用以規(guī)范新進(jìn)人員的工作行為，通過愿景凝聚人才，發(fā)揮的融合力量。
4. 多源培養(yǎng)，形成梯隊
要解決人才缺位的問題，從筆者的咨詢實踐來看，最有效的辦法是建立分層次的后備人才庫，采取動態(tài)化的管理方式，逐步形成完善的人才梯隊。公司通過公開方式選拔各層級的后備人才，在培養(yǎng)資源上給予一定的傾斜，并每年對其能力素質(zhì)發(fā)展情況進(jìn)行客觀評估，待有合適的崗位空缺時，可以在合格的后備人才中擇優(yōu)任用，也可以采取公開競聘的方式競爭上崗。
那么，一線管理者在此過程中扮演何種角色呢?沒錯，他們是人才發(fā)展的第一責(zé)任人。要想在企業(yè)內(nèi)部樹立這樣一種觀念確實是非常不易的，有一種可以借鑒的做法是將人才培養(yǎng)寫入管理者的考核內(nèi)容，給他們提出明確的要求，有的企業(yè)更進(jìn)一步，將人才培養(yǎng)作為管理者晉升的判否因素。當(dāng)然，隨之而來的一個問題也不能忽視，那就是很多一線管理者其實并不知道如何培養(yǎng)后備人才，這就需要公司在技能層面給予一定的指導(dǎo)和幫助。
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