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供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃如何制定
研究供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制問題可以填補(bǔ)供應(yīng)鏈管理上的不足，完善其理論與方法體系，保證各節(jié)點(diǎn)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)步調(diào)的一致。那么供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該怎么制定呢?
供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃如何制定 篇1
一、供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)
供應(yīng)鏈管理的主體是多個(gè)互為利益主體、相互獨(dú)立的企業(yè)共同組成的聯(lián)盟，其節(jié)點(diǎn)企業(yè)間既相互合作，又相互競(jìng)爭(zhēng)，在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，各企業(yè)成員既是分散、獨(dú)立的角色，又會(huì)經(jīng)常面對(duì)同一顧客的訂單任務(wù)而相互協(xié)作，因此在組織生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，企業(yè)一方面要考慮自身的利益訴求，另一方面要兼顧供應(yīng)鏈成員的生產(chǎn)及發(fā)展需求。在這一形勢(shì)下，企業(yè)決策人員在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)必須轉(zhuǎn)變以往封閉、狹窄的思維模式，形成橫向、開放性的思考方式。具體而言，供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的制定較傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃模式主要有以下幾點(diǎn)區(qū)別：
(1)傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃僅考慮企業(yè)自身利益，而供應(yīng)鏈環(huán)境下要求企業(yè)兼顧上下游成員的發(fā)展需要。
(2)傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃，只過多地關(guān)注企業(yè)自身資源的管理方面和調(diào)度方面，而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)必須權(quán)衡供應(yīng)鏈總體資源的配置工作以及調(diào)度工作。
(3)傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃過度依賴生產(chǎn)訂單，對(duì)信息共享沒有太高要求，或者僅局限于企業(yè)內(nèi)部部門之間進(jìn)行信息共享，而供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)需要根據(jù)其他供應(yīng)鏈成員的信息來調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作。
(4)相較于傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃，供應(yīng)鏈環(huán)境下制定生產(chǎn)計(jì)劃所要考慮的約束條件在整體層面上要多一些，在局部層面上要少一些。這是因?yàn)樵谶M(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃決策時(shí)要充分權(quán)衡各節(jié)點(diǎn)成員的資源約束，而各節(jié)點(diǎn)成員進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃決策時(shí)，能夠借用上下游成員的資源，因?yàn)槭艿降馁Y源約束相對(duì)要少一些。
(5)供應(yīng)鏈環(huán)境下要求整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃保持高度同步。供應(yīng)鏈環(huán)境下注重的是協(xié)同生產(chǎn)，核心企業(yè)通過外包的形式將產(chǎn)品組裝、零部件生產(chǎn)等任務(wù)發(fā)放給其他企業(yè)后，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須加強(qiáng)信息的共享和交互，保持生產(chǎn)活動(dòng)的高度協(xié)調(diào)，使整體生產(chǎn)計(jì)劃良好協(xié)作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)上下游成員間產(chǎn)品供需的完美對(duì)接。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃模型分析
供應(yīng)鏈環(huán)境下，生產(chǎn)計(jì)劃的決策必須本著三個(gè)原則：整體統(tǒng)籌、彼此協(xié)調(diào)、充分自治。整體統(tǒng)籌即企業(yè)需要考慮各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資源以及產(chǎn)能等，以統(tǒng)一調(diào)度生產(chǎn)。相互協(xié)調(diào)即企業(yè)安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)要充分權(quán)衡上下游成員的計(jì)劃安排，處理好可能出現(xiàn)的問題。充分自治即企業(yè)以核心企業(yè)下放的產(chǎn)品質(zhì)量以及交貨數(shù)量等訂單要求為依據(jù)，結(jié)合自身的產(chǎn)能及優(yōu)勢(shì)，自行制定生產(chǎn)計(jì)劃與決策。
生產(chǎn)單元即供應(yīng)鏈之中的零部件生產(chǎn)單元，它并不具體指代某一企業(yè)，也可以是某一車間或者某一生產(chǎn)線，生產(chǎn)單元所制定的生產(chǎn)計(jì)劃屬于基層計(jì)劃，其在計(jì)劃決策中具有極高的自主權(quán)。供應(yīng)鏈成員企業(yè)是更高一層的企業(yè)，它們將全部或部分資源投入供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)活動(dòng)中，其決定的生產(chǎn)計(jì)劃在整個(gè)供應(yīng)鏈中處于核心地位。供應(yīng)鏈聯(lián)盟即供應(yīng)鏈綜合體，其制定的生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)基層及核心層計(jì)劃起到指導(dǎo)及調(diào)控作用，因此屬于最高級(jí)別的生產(chǎn)計(jì)劃。各層次計(jì)劃在決策和制定時(shí)都要堅(jiān)持相互溝通、彼此協(xié)調(diào)的基本原則。
三、供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)總計(jì)劃的制定
供應(yīng)鏈?zhǔn)轻槍?duì)特定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生，如果市場(chǎng)需求有了新的變動(dòng)，那么供應(yīng)鏈也必須做出快速的重構(gòu)動(dòng)作，以繼續(xù)滿足市場(chǎng)需求，這樣才能保證供應(yīng)鏈持續(xù)運(yùn)作的生命力。
要想達(dá)到以上目標(biāo)，必須要做到以下幾點(diǎn)：①協(xié)調(diào)制定供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃，供應(yīng)鏈核心企業(yè)應(yīng)及時(shí)獲取市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，制定合理的供應(yīng)鏈生產(chǎn)主計(jì)劃；②生產(chǎn)外協(xié)部件的非核心企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)主計(jì)劃制定自身的生產(chǎn)計(jì)劃與車間作業(yè)計(jì)劃；③從屬核心企業(yè)的外協(xié)零部件生產(chǎn)單元，應(yīng)根據(jù)核心企業(yè)的生產(chǎn)主計(jì)劃制定車間作業(yè)計(jì)劃；④從屬非核心企業(yè)的生產(chǎn)單元，應(yīng)根據(jù)非核心企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃來確立車間作業(yè)計(jì)劃；⑤各生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)在制定計(jì)劃及實(shí)施生產(chǎn)的過程中，應(yīng)互相協(xié)商，逐級(jí)反饋生產(chǎn)問題。
四、供應(yīng)鏈環(huán)境下各節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的制定
供應(yīng)鏈生產(chǎn)主計(jì)劃在各局部計(jì)劃的制定上卻約束較少，因此，在制定供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，首先應(yīng)考慮到整個(gè)供應(yīng)鏈的約束資源。在實(shí)際計(jì)劃的制定中，有不少企業(yè)慣于采用MRP/ERP辦法，即根據(jù)客戶訂單確定產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，再根據(jù)物料清單，將產(chǎn)品分解到具體物料，然后根據(jù)分解結(jié)果制定采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，完成采購(gòu)后進(jìn)行生產(chǎn)和裝配。然而，MRP/ERP辦法是建立在這樣一個(gè)假設(shè)上的――各生產(chǎn)單元的能力是無限的，同時(shí)，MRP/ERP辦法是根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量及交貨期來確定資源投入與產(chǎn)出周期，但對(duì)生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的資源流通塞一般只能通過現(xiàn)場(chǎng)控制去解決。
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，單靠現(xiàn)場(chǎng)控制去協(xié)調(diào)資源流通塞必然會(huì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行，及其對(duì)市場(chǎng)的靈敏性產(chǎn)生影響。但是，在制定計(jì)劃時(shí)運(yùn)用TOC，就可彌補(bǔ)MRP/ERP辦法存在的不足。
1.ERP與TOC相結(jié)合的辦法
約束理論(Theory of Constraint，TOC)是優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)的理論，其核心在于保證生產(chǎn)中的瓶頸程序不會(huì)出現(xiàn)停工待料問題，進(jìn)而保持企業(yè)生產(chǎn)的有效輸出。對(duì)于供應(yīng)鏈系統(tǒng)下的.企業(yè)生產(chǎn)而言，在運(yùn)用TOC時(shí)應(yīng)遵循以下原則：①系統(tǒng)而非非約束資源本身決定其利用程度；②追求物流的平衡，而非生產(chǎn)能力的平衡；③約束工序上1小時(shí)的損失就會(huì)造成整合系統(tǒng)1小時(shí)的損失，但非約束工序節(jié)省的1小時(shí)并不會(huì)增加整個(gè)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出；④轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于加工批量，加工批量是可變的；⑤作業(yè)計(jì)劃的編排一定要考慮資源約束，提前期并非預(yù)定值，而是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果。
各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在將ERP于TOC辦法相結(jié)合時(shí)，具體應(yīng)如下操作：首先，根據(jù)TOC原則來修正ERP，根據(jù)動(dòng)態(tài)提前期來制定物料需求計(jì)劃；其次，根據(jù)TOC辦法采用恰當(dāng)?shù)募s束辨識(shí)算法，建立約束資源與非約束資源網(wǎng)絡(luò)；最后，以約束工序?yàn)榛c(diǎn)，安排其他工序的生產(chǎn)計(jì)劃，重點(diǎn)在于順排流經(jīng)約束資源網(wǎng)絡(luò)的零件計(jì)劃，倒排對(duì)流經(jīng)非約束資源網(wǎng)絡(luò)的零件計(jì)劃。由于對(duì)約束資源的工序安排會(huì)對(duì)作業(yè)優(yōu)先權(quán)等造成影響，因此，產(chǎn)品的完工時(shí)限可能會(huì)與供應(yīng)鏈生產(chǎn)主計(jì)劃中的交貨期限有一定出入，因此，還需修正上層計(jì)劃來確保上下層計(jì)劃的一致性，也可以通過工序調(diào)度等方式來滿足交貨期要求。最后，在車間作業(yè)過程中，也應(yīng)根據(jù)TOC思想的若干原則來合理調(diào)度約束與非約束資源。
2.部分關(guān)鍵技術(shù)與實(shí)現(xiàn)
(2)約束識(shí)別約束識(shí)別是構(gòu)建系統(tǒng)的約束資源與非約束資源網(wǎng)絡(luò)，區(qū)別對(duì)待約束資源與非約束資源的關(guān)鍵，對(duì)系統(tǒng)的可用性有重要影響。由于系統(tǒng)約束是在不斷變化的，因此，要針對(duì)每一次計(jì)劃來對(duì)約束資源進(jìn)行識(shí)別。
此外，為保證按時(shí)交貨，還需對(duì)工序進(jìn)行調(diào)度，調(diào)度工序時(shí)應(yīng)以的辦法主要包括工序重疊、工序分解等。
供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃如何制定 篇2
一、xx年的經(jīng)營(yíng)方針
在認(rèn)真審視公司經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)的基礎(chǔ)上，公司發(fā)展戰(zhàn)略中心對(duì)當(dāng)前行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和趨勢(shì)作出基本研判，將xx年的經(jīng)營(yíng)方針確定為：靈活策略贏市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模增實(shí)力，加強(qiáng)管理保利潤(rùn)。
經(jīng)營(yíng)方針是公司階段性經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想；各單位、各部門和各級(jí)干部的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)，包括政策制訂、制度設(shè)計(jì)、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營(yíng)方針展開、貫徹和執(zhí)行。
二、xx年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
(一)核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
xx年，公司的核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：
年度銷售收入3800萬元，增長(zhǎng)率93%，保底銷售收入20xx萬元；年度稅后利潤(rùn)580萬元，增長(zhǎng)率228%，稅后利潤(rùn)率15%，資產(chǎn)回報(bào)率20%，保底利潤(rùn)300萬元。在核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中，利潤(rùn)是能夠反映公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評(píng)價(jià)和考核經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的"核心之核"。
(二)銷售目標(biāo)細(xì)分
銷售目標(biāo)細(xì)分表(計(jì)算單位：xx萬元)
三、主要經(jīng)營(yíng)策略
(一)市場(chǎng)策略
要實(shí)現(xiàn)銷售收入的大幅度增長(zhǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面、擴(kuò)大實(shí)質(zhì)客戶群，進(jìn)而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將xx年確定為"市場(chǎng)拓展年"，投入巨大投資開拓市場(chǎng)，發(fā)展客戶、爭(zhēng)取訂單。對(duì)此，應(yīng)采取下列措施：
1.全公司必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以營(yíng)銷為龍頭開展經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵(lì)全體員工參與營(yíng)銷工作。
2.發(fā)達(dá)商場(chǎng)和劉閣商場(chǎng)必須整合各項(xiàng)資源，在xx半年，采取一切措施，集中精力做好經(jīng)銷商的開發(fā)、簽約工作。
3.公司市場(chǎng)的主攻方向是政府協(xié)議供貨和投標(biāo)工程的簽約為目標(biāo)市場(chǎng)策略。
4.建筑模板市場(chǎng)
應(yīng)以"強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)、快速占領(lǐng)"的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷商(計(jì)劃10家，力爭(zhēng)12家)，應(yīng)以"穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整"的策略發(fā)展直營(yíng)市場(chǎng)占領(lǐng)九縣一市房地產(chǎn)建筑模板。
(二)產(chǎn)品策略
市場(chǎng)策略需要產(chǎn)品策略和價(jià)格策略的強(qiáng)力支撐和支持。
xx年公司的整體產(chǎn)品策略是"親民路線"，即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計(jì)、選材和價(jià)格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)，以適銷對(duì)路為原則，降低單套產(chǎn)品利潤(rùn)，提升總體銷量，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施：
1.辦公家具為主打產(chǎn)品，從實(shí)木產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過渡，以做輔助材料為主(如柜身及門板)。
2.民用市場(chǎng)的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進(jìn)：
1)針對(duì)民用產(chǎn)品，應(yīng)"加強(qiáng)研發(fā)、推陳出新、完善細(xì)節(jié)"，為滿足二、三級(jí)市場(chǎng)，適度擴(kuò)充2、2、3系列，必要調(diào)整4、5、6系列，少量改進(jìn)7、8、9系列，增加低價(jià)位烤漆系列、中價(jià)位實(shí)木系列。
2)針對(duì)上民用產(chǎn)品，推行"整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴(kuò)展、同步推進(jìn)"的策略，以行業(yè)低價(jià)位推廣產(chǎn)品，新上茶幾批發(fā)產(chǎn)品。
3.生產(chǎn)中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求，制訂產(chǎn)品的開發(fā)、采購(gòu)和品質(zhì)保證的相應(yīng)計(jì)劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。
(三)品牌與招商策略
品牌是產(chǎn)品營(yíng)銷的催化劑和拉動(dòng)力。
經(jīng)過近十五年的經(jīng)營(yíng)，好居家"已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢(shì)品牌，具有較強(qiáng)的號(hào)召力；同樣，經(jīng)過多年的運(yùn)作，"好居家"也已成為"公司"旗下的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場(chǎng)上和消費(fèi)群中具有良好的美譽(yù)度。因此，xx年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分目標(biāo)客戶群，綜合運(yùn)用平面、電波、網(wǎng)絡(luò)等通路，集中力量向省外市場(chǎng)。
四、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施
(一)生產(chǎn)資源保障
1.公司新增投資400萬元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)場(chǎng)地，確保產(chǎn)品生產(chǎn)3800萬元和各項(xiàng)營(yíng)銷策略的實(shí)現(xiàn)。
2.生產(chǎn)中心作為二線部門，理應(yīng)成為辦公和民用營(yíng)銷中心的堅(jiān)強(qiáng)后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn)，必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實(shí)際定單需求，組織設(shè)計(jì)開發(fā)、物料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項(xiàng)生產(chǎn)管理活動(dòng)。
3.按時(shí)交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。生產(chǎn)中心應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營(yíng)一線準(zhǔn)時(shí)提供合格產(chǎn)品。
4.生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗(yàn)生產(chǎn)中心各級(jí)干部的關(guān)鍵所在，必須列入各級(jí)干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價(jià)因素，以降低材料采購(gòu)成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單位時(shí)間產(chǎn)量、采用計(jì)件計(jì)酬方式為基本點(diǎn)，帶動(dòng)人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各項(xiàng)產(chǎn)品成本的降低，使主營(yíng)業(yè)務(wù)的'材料成本控制在46%以內(nèi)。
(二)人力資源保障
"服務(wù)、支持、指導(dǎo)"是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心20xx年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個(gè)方面做好人力資源管理工作：
1.加快人才引進(jìn)：以《xx年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃》為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲(chǔ)備機(jī)制和計(jì)劃，在xx年6月31日前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲(chǔ)備人才全部引進(jìn)到位。
2.加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對(duì)公司員工和加盟商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營(yíng)素質(zhì)。
3.建立合理的分配體系：建立起對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)員工具有激勵(lì)性的、包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。
4.建立合理的績(jī)效管理體系：按照"有計(jì)劃、分步驟、可量化、可持續(xù)"的原則，由人力資源總監(jiān)牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績(jī)效管理體系，按照分級(jí)管理、分層考核的原則，xx年1月1日起，總經(jīng)理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施考核；至遲于xx年4月1日起，各中心對(duì)中層干部(部門)和基層干部(作業(yè)組)施行考核；績(jī)效管理必須與分配體系聯(lián)動(dòng)推行，以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。
(三)綜合管理保障
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注體系認(rèn)證等技術(shù)性措施；公司將xx年定義成為未來3—5年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展奠定基礎(chǔ)的"管理基礎(chǔ)年"，高效順暢的管理是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)核心。
1.由人力資源總監(jiān)主導(dǎo)，集合內(nèi)外資源，自xx年3月1日起，公司推展"建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)公司體質(zhì)"活動(dòng)，用6個(gè)月時(shí)間，建立起包括營(yíng)銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟(jì)管理等在內(nèi)的順暢的、高效的管理體系。
管理體系的建構(gòu)，必須以"理順脈絡(luò)、提升效率"為目標(biāo)，注重先進(jìn)性與實(shí)戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機(jī)結(jié)合，為必要時(shí)的體系認(rèn)證打好基礎(chǔ)。
2.按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，大力推進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、骨干隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)檢討等工作。
(四)財(cái)務(wù)資源保障
xx年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)資源，在廣告、人力、費(fèi)用、收益分配等各項(xiàng)投入上向一線傾斜。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)中心必須從下列四個(gè)方面加大監(jiān)測(cè)和監(jiān)控力度：
1.逐步下放費(fèi)用審批：在xx年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)中心按"責(zé)任中心"和"成本中心"的思路，將各類費(fèi)用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù)中心總監(jiān)(廠長(zhǎng))，以便形成權(quán)責(zé)對(duì)等機(jī)制；財(cái)務(wù)中心在費(fèi)用流向的合理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測(cè)。
2.主導(dǎo)成本降低活動(dòng)：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)人員必須更多地"走出去"，直接參與市場(chǎng)調(diào)研，或組織各類專項(xiàng)活動(dòng)，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。
3.整合多個(gè)公司資源：由財(cái)務(wù)中心主導(dǎo)，對(duì)工商、銀行、稅務(wù)、資源進(jìn)行整合，為一線部門提供便捷的財(cái)務(wù)交流和結(jié)算通道。
4.建全財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)體系：財(cái)務(wù)中心必須積極參與"建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)管理體質(zhì)"活動(dòng)，理順、健全財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，重點(diǎn)關(guān)注物流活動(dòng)背后的財(cái)務(wù)信息流。
(五)組織管理保障
1.由董事長(zhǎng)(總經(jīng)理)負(fù)責(zé)，與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)簽定《目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書》，明確各責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。
2.由各責(zé)任中心總監(jiān)(廠長(zhǎng))負(fù)責(zé)，xx年2月20日前，對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并與各級(jí)干部簽定《目標(biāo)管理責(zé)任書》，逐級(jí)明確目標(biāo)、責(zé)任、獎(jiǎng)懲等。各級(jí)干部的《目標(biāo)管理責(zé)任書》統(tǒng)一匯集于人力資源中心，實(shí)施歸口管理。
3.由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，xx年2月20日前，出臺(tái)《財(cái)務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦法》，明確各類責(zé)任人的成本控制項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)，并每月組織檢討和通報(bào)等工作。
4.由人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，xx年2月12日前，以董事長(zhǎng)(總經(jīng)理)為授權(quán)方，與各責(zé)任中心總監(jiān)(經(jīng)理)簽定《安全生產(chǎn)責(zé)任書》，明確年度安全生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保年度重大事故控制為零。
5.由營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，組織每月/季"經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成檢討會(huì)"，總結(jié)成果，檢討差距，研擬對(duì)策，跟進(jìn)結(jié)果。
五、總體要求
公司高層清醒地認(rèn)識(shí)到：xx年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個(gè)充滿機(jī)遇和機(jī)會(huì)的計(jì)劃，也是一個(gè)具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要全體員工的共同努力。
(一)更新觀念，創(chuàng)新管理
公司認(rèn)為，要達(dá)成xx年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，首先要更新觀念，各級(jí)干部和全體員工必須徹底擯棄"因循守舊、得過且過、小步前進(jìn)、作坊經(jīng)營(yíng)"的思想觀念，以宏觀的立場(chǎng)，樹立"產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退"的危機(jī)意識(shí)和"發(fā)展公司，分享成果"的捆綁意識(shí)，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購(gòu)管理的成本降低、訂單評(píng)審的菜單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)的深入一線等等各方面，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營(yíng)從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。
(二)切實(shí)負(fù)責(zé)，重在行動(dòng)
行動(dòng)，是一切計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得以達(dá)成的關(guān)鍵。沒有行動(dòng)和執(zhí)行，一切都是空談。
公司要求，各級(jí)干部和全體員工以"負(fù)責(zé)任"的態(tài)度做好各項(xiàng)工作，特別是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和中層干部，必須以"責(zé)任"主管的立場(chǎng)開展各項(xiàng)工作，不得仍有"功在我責(zé)在他"的遇事推委的惡習(xí)和惡行。
公司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價(jià)值在于行動(dòng)和執(zhí)行，公司將以行動(dòng)力和執(zhí)行力考察所有干部，對(duì)于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計(jì)劃的首選，首先予以淘汰。
(三)業(yè)績(jī)優(yōu)先，獎(jiǎng)懲落實(shí)
追求利潤(rùn)最大化，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈魂；任何企業(yè)的首要社會(huì)責(zé)任，都是贏得市場(chǎng)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，收獲利潤(rùn)。
利潤(rùn)是xx年公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的"核心之核"，銷售是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下，"業(yè)績(jī)定酬，指標(biāo)量化，逐級(jí)捆綁，分層考核"是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)以利潤(rùn)為核心指標(biāo)與公司實(shí)施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業(yè)績(jī)指標(biāo)與上級(jí)主管實(shí)施緊密捆綁，采用自上而下逐級(jí)考核的辦法，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性。同時(shí)，對(duì)于不能勝任本職的干部(包括團(tuán)隊(duì)成員)和員工，采取主動(dòng)讓賢、組織調(diào)整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強(qiáng)造血功能，提升管理體質(zhì)。
總之，公司希望并要求：所有從業(yè)人員，必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行動(dòng)，投身"打造高效好居家，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻番"的偉大征程中，為公司的跳躍發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)!
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