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企業(yè)新員工拓展培訓(xùn)課程
拓展培訓(xùn)揉合了高挑戰(zhàn)及低挑戰(zhàn)的元素，學(xué)員從中在個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的層面，都可透過危機(jī)感、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、面對(duì)逆境和輔導(dǎo)的培訓(xùn)而得到提升。下面是小編為大家整合的企業(yè)新員工拓展培訓(xùn)課程，望對(duì)大家有所幫助。
新員工入職拓展選人必備
招聘新員工，看簡歷、面試、試用，人員流動(dòng)性又很大，讓企業(yè)HR傷透腦筋，選擇之后能不能勝任崗位?選擇之后能不能取得價(jià)值觀上的認(rèn)同?那如何才能選用到適合企業(yè)的人才呢?
企業(yè)新員工拓展訓(xùn)練方案：
借鑒“和、賢、能、仁”四個(gè)維度進(jìn)行識(shí)別人才 只選合適的，不要最好的!
轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的選才思維，將企業(yè)核心價(jià)值觀融會(huì)貫通于招聘活動(dòng)中
訓(xùn)練對(duì)象：在試用期學(xué)習(xí)過企業(yè)的業(yè)務(wù)和企業(yè)文化后進(jìn)入崗位磨合期的新員工;
招聘不是終點(diǎn)而是起點(diǎn)。選才只是企業(yè)以強(qiáng)勢(shì)文化廣匯天下良才的開始，人才能否融入企業(yè)文化，能否與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共贏，仍需要經(jīng)歷企業(yè)與人才之間價(jià)值觀碰撞以及合作磨合的過程人力資源管理者在選才環(huán)節(jié)中不能為了招聘而招聘，而是要充分認(rèn)知企業(yè)文化在人力資源固化中選擇價(jià)值的重要性。選才的標(biāo)準(zhǔn)就是：合適的，才是最好的。
“合適的”指的是人力資源管理者必須在選才進(jìn)程中設(shè)置圍繞企業(yè)哲學(xué)以及核心價(jià)值觀的文化識(shí)別維度，運(yùn)用這樣的指導(dǎo)思想和輔助工具判斷人才的價(jià)值觀與文化的適應(yīng)性。留下一個(gè)與企業(yè)價(jià)值觀存在明顯沖突的員工，給企業(yè)帶來的危害遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于讓他離開。
“但不是最好的”指的是人力資源管理者在合適的基礎(chǔ)上要給崗位勝任度留有一定的空間，挑選既能較大程度滿足崗位能力需求，又能具備一定的提升空間和培養(yǎng)潛力的人才，使其“永遠(yuǎn)有差距，就永遠(yuǎn)有追求”。人力資源管理者要善于通過把握這樣的原則來控制人員穩(wěn)定、減少新員工流失率。
和、賢、能、仁的選才之道
和、賢、能、仁四個(gè)字可以較為全面地體現(xiàn)基于戰(zhàn)略和文化的人才哲學(xué)。
“和”指的是核心價(jià)值觀的融合。一個(gè)擁有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的企業(yè)，對(duì)于人才的態(tài)度，必須“海納百川，以我為主”。也就是你來了，就必須按照我的核心價(jià)值觀行為，有沖突的地方員工要改變自己。另外一個(gè)層面的意思是可以“和而不同”，在價(jià)值觀上，除了核心價(jià)值觀之外，可以求大同(核心價(jià)值觀)存小異(其它價(jià)值觀)。
其實(shí)，很多人力資源部門在實(shí)操中已經(jīng)注意到了這個(gè)問題，只不過企業(yè)文化的問題尚存于潛意識(shí)，沒有明確將其作為一種判斷的維度罷了。而在跨國公司招聘流程中，文化識(shí)別是極為關(guān)鍵的一環(huán)，因此，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善自身的基于戰(zhàn)略和文化的選才之道過程中，增強(qiáng)核心價(jià)值觀制度化、核心價(jià)值觀分解在甄選環(huán)節(jié)的應(yīng)用。我們?cè)诮o幫助企業(yè)導(dǎo)入基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理項(xiàng)目時(shí)，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了通過素質(zhì)模型工具，將企業(yè)核心價(jià)值觀分解化成員工核心能力要求，并固化為面試第二輪復(fù)試的主要評(píng)價(jià)形式。雖然尚稱不上十分之完善，但這一步是企業(yè)文化建設(shè)必然要走的一步，是真正體現(xiàn)企業(yè)文化執(zhí)行力的關(guān)鍵，相信在企業(yè)人員的支持下，我們能取得更大的進(jìn)步。
“賢”指的是以德率才。正直誠實(shí)、存善之心等等優(yōu)良品德決定人才的聰明才智能否用上正道，體現(xiàn)造福社會(huì)的基本商業(yè)倫理。同時(shí)這里也強(qiáng)調(diào)忠誠度的考驗(yàn)，任何一個(gè)企業(yè)都是這樣——以“人”為本，是以忠誠于企業(yè)的良才為本，是以遵守核心價(jià)值觀、遵循倫理道德的人為本。
“能”指的是強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、業(yè)績?yōu)橹氐哪芰χ髁x。我們的企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期內(nèi)為企業(yè)發(fā)展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高層也好，急需的技術(shù)研發(fā)人才也好，他們的引進(jìn)都或多或少引起內(nèi)部現(xiàn)有員工的不平衡以及文化沖突。但問題的關(guān)鍵在于人才風(fēng)險(xiǎn)是否可控，以及文化是否強(qiáng)勢(shì)。這也是我們堅(jiān)持基于戰(zhàn)略與文化的人力資源管理觀點(diǎn)的基本理由所在，沒有文化導(dǎo)向與能力導(dǎo)向的價(jià)值觀平衡，盲目推崇能力至上、業(yè)績至上并不利于企業(yè)核心能力和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的形成。
“仁”指的是寬容錯(cuò)誤、減少疑心、放開胸懷、鼓勵(lì)創(chuàng)新。一個(gè)開放的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以“你有多大能耐，就能給你多大平臺(tái)”的態(tài)度和實(shí)際行動(dòng)對(duì)待即將選拔以及已經(jīng)選拔進(jìn)來的人才。過度的敏感、猜疑以及控制將直接影響試用期間雙方的第二次選擇的成功率。這樣的“仁”還體現(xiàn)在用人不疑的同時(shí)，疑人敢用。再繁雜精細(xì)的招聘甄選環(huán)節(jié)也無法完全去除企業(yè)對(duì)于新進(jìn)員工勝任力的懷疑，但不夠大度，不給予人才發(fā)揮的空間，更無法真正開發(fā)人才潛能。
企業(yè)文化指導(dǎo)下選才思維的轉(zhuǎn)變
從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
要把招聘工作從以往的戰(zhàn)術(shù)層面提升到戰(zhàn)略層面。這意味著，需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要與公司的長期人力資源規(guī)劃配套，例如，通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為所用第一關(guān)。
從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變
要將招聘的思維從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，向積極主動(dòng)地通過各種渠道途徑進(jìn)行對(duì)人才的主動(dòng)爭奪。在日益激烈的企業(yè)競(jìng)爭環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中，而優(yōu)秀企業(yè)依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來取得人才的加盟。
從應(yīng)急到儲(chǔ)備的轉(zhuǎn)變
面對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢(shì)，人力資源輸出存在嚴(yán)重的問題，如果不能抓緊儲(chǔ)備、培訓(xùn)、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時(shí)面臨捉襟見肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識(shí)和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點(diǎn)培訓(xùn)人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才進(jìn)行儲(chǔ)備。
從外聘到內(nèi)聘的轉(zhuǎn)變
自創(chuàng)業(yè)至今，通過外聘部分管理型、技術(shù)型中高層干部使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)取得較大的發(fā)展。但與大多數(shù)中國企業(yè)一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結(jié)到人力資源素質(zhì)上，我們要真正解決外聘員工的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)是否得到傳播和內(nèi)部人力資源開發(fā)是否充分兩個(gè)問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用，又要拓展內(nèi)聘渠道。沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的完善，沒有內(nèi)聘機(jī)制的系統(tǒng)化、制度化，內(nèi)部人才更加缺乏提升的平臺(tái)，那將使內(nèi)部人才的發(fā)展陷入惡性循環(huán)。但內(nèi)部人才提升機(jī)制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行。
從唯經(jīng)驗(yàn)型人才到吸收應(yīng)屆畢業(yè)生的轉(zhuǎn)變
經(jīng)驗(yàn)型人才可以解決企業(yè)的燃眉之急，但由于其年齡、經(jīng)驗(yàn)、閱歷等原因可能更多地形成了思維定勢(shì)和固執(zhí)的價(jià)值觀念，難以改弦更張，進(jìn)行塑造;而應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規(guī)系統(tǒng)的教育，掌握了較深的專業(yè)知識(shí)，對(duì)公司的未來具有重要意義。并且“應(yīng)屆畢業(yè)生就像一張潔白的紙，更容易涂上美麗的色彩”，其可塑性使他們能夠成為企業(yè)文化的傳承者、推動(dòng)者、創(chuàng)新者。
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