做好企業(yè)危機管理的步驟
在商業(yè)活動中，危機就像病毒一樣，種類繁多，且防不勝防。但大多數危機都是雙面的，它既包含了導致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子。下面是小編為你帶來的做好企業(yè)危機管理的步驟，希望對你有所幫助。
做好企業(yè)危機管理的步驟 篇1
1危機的避免
將危機預防作為危機管理的第一階段是很必要的一步，但令人奇怪的是，許多企業(yè)往往忽視了這一既簡便又經濟的辦法。
要預防危機，首先要將所有可能會對商業(yè)活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果，并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內數以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失誤或疏忽將整個公司拖入危機，但不可否認，這種方法很管用。
其次，謹慎和保密對于防范某些商業(yè)危機至關重要，比如，由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。當然，要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹慎的人;或者企業(yè)可以要求每一位必須知情的人都簽署一份保密協議。但即使做了這些，也應當有所準備，因為任何事情都可能有意外。
2危機管理的準備
大多數管理者考慮最多的是當前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發(fā)生的危機。這就引出了危機管理的第二階段：未雨綢繆。
危機在管理工作中肯定是不可避免會出現的，所以必須為危機做好準備，比如行動計劃、通訊計劃、消防演練及建立重要關系等。比如，如今幾乎所有的`公司都有備用的計算機系統(tǒng)，以防自然或其他災害打亂他們的首要系統(tǒng)。另外，在準備時，留心那些細微的地方，將是非常有益的。危機的影響是多方面的，忽略它們任一方面的代價都將是高昂的。
3危機的確認
這個階段的問題在于，有時候“感覺”會變成現實。要知道，很多時候，公眾的“感覺”往往才是引起危機的根源。這個階段的危機管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經驗告訴我們，在尋找危機發(fā)生的信息時，管理人員最好全面的了解公司甚至外界各種人的看法，并與自己的看法相互印證。
以1994年年底，英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場危機的根本原因，是英特爾將一個公共關系問題當成一個技術問題，默默的處理了。但隨后，媒體報道在群眾中引起轟動，導致了英特爾公司在用戶群產生了信任危機，這給其帶來的打擊幾乎是毀滅性的。
4危機的控制
這個階段的危機管理，需要根據不同情況確定工作的優(yōu)先次序。
首先，公司需要一定量的職員專職從事危機的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經營工作。也就是說，在危機管理與正常的經營管理之間，應當建立一座"防火墻"。
其次，為事件指定一位代表公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個教訓源自另一個法則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會發(fā)生災難。
第三，及時向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應商以及所在的社區(qū)通報信息。即使公司現在面臨著媒體或者任何來自外界的巨大壓力，也不能忽視這些對公司消息特別關心的人群，不要等他們從公眾媒體上得到有關公司的消息，要知道，這些人最關心的往往并不是事情本身，而是公司對這件事情的態(tài)度。
最后，在公司的危機管理小組中，應當有一位唱反調的人，這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出自己意見的人，這種做法更能平復或者導流公眾的情緒。
另外，公司在控制危機時，就應更多地關注消費者的利益，不要再偏執(zhí)于短期利益。
5危機的解決
在這個階段，速度是關鍵。危機不等人，尤其是現在互聯網信息化的時代，無論危機的起因多么微不足道，事件的導火索有多偏遠，都有可能在幾分鐘之內發(fā)酵成為全網絡的焦點。
不過，反過來說，信息的快速傳播也對危機的解決和處理提供了便利，企業(yè)對危機采取的處理措施，會以同樣的速度傳達到公眾面前。所以，在控制不了事件發(fā)酵的情況下，需要公司有絕對快的速度去反應，以對沖負面消息，解決這場危機。
比如，此前美國某電視臺的直播節(jié)目指控“雄獅超市”出售變質肉制品。消息一經曝光，其公司股價暴跌。但雄獅食品公司迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，并承諾增加員工的培訓，大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局對它的檢測結果是"優(yōu)秀"。銷售額很快恢復到正常水平。
6從危機中獲利
危機管理的最后一個階段，就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得當的話，第六個階段就可以試著抓住彌補部分損失和糾正混亂的機會。
其實，公眾對商業(yè)企業(yè)的預期并不高，只要公司處理的合理合情，公眾大多都會再欣然接受它。這個階段，有一個很好的案例可以借鑒：強生公司對"泰諾"事件的處理。
當時，強生被氰化物污染的"泰諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，其迅速通過整頁的廣告和電視宣傳，將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回。其首席執(zhí)行官發(fā)言，必須采取強有力的措施，保證公眾的安全和恢復公司最暢銷產品的信譽。
當然，這需要企業(yè)付出一定的代價，但這些代價于企業(yè)名譽相比是微不足道的。從商業(yè)角度看，"泰諾"危機的結果是強生公司再一次證明了其對客戶的關心以及其道德標準的堅持。所以，事件處理完畢后，公司的聲譽明顯得到了提高。此后該系列產品重新設計了包裝，并在三個月內將市場占有率恢復到危機前的95%。
做好企業(yè)危機管理的步驟 篇2
一：第一時間掌握首要信息
時間是效益也是各個利益方主要增長點。在某些網站、媒體、甚至個人周圍都聚集著一大批對某些特定信息有著強烈興趣的人。這些網站、媒體或個人都像在各處部署了狗仔隊似的，一旦出現相關感興趣的信息，把這些信息公布出來，各方看客是最早并且是最直接影響的利益相關方。
比如，前一段時間出現的劉愷威“出軌”王鷗的照片，各大媒體、網站、個人對此事件中的照片進行各種猜測和分析。用戶迅速收集有關信息的新數據，相互分享各種分析情況報告，并曝出更多的隱藏信息供看客消費，吸引看點。劉愷威、王鷗、楊冪等人的經紀公司遭到各大媒體、網站的爭相報道。
一旦事件問題暴露，個人、公司遭受損失在所難免，但是有一些好的做法能減少不利影響。個人、公司應該第一時間監(jiān)測來自利益相關方媒體的消息，最好能加入其中，有能力的公司或個人最好參與其中使信息中的利益點發(fā)生轉移。
二：掌控相關信息的渠道方
有些個人或者公司有自己的渠道，他們認為根本不需要依靠傳統(tǒng)新聞媒體來獲得某些重要群體的支持。千萬不要天真地以為無所謂。相反，假如某個利益相關方能夠直達公司最有影響力的某些重要看客群體，那么就算個人、公司在主流媒體上形象再高大，也仍會失去各方的支持，也許還會出現意料之外的反面衍生信息。
一個多月前，韓國三星集團的手機note7在世界各地發(fā)生爆炸，三星宣布部分地區(qū)開始召回，但是引起沒有被宣布召回的地區(qū)的用戶強烈不滿，這些用戶開始抵制三星手機，地方部門也開始調查此款手機，并召見三星管理層。事件繼續(xù)發(fā)酵，全球各大航空公司開始宣布此款手機不得帶上飛機。最終三星宣布全球召回此款手機，但是全球此款手機的新機還是不斷發(fā)生爆炸事故(三星此前解釋為部分批次的手機電板問題導致爆炸)，三星最終宣布永久停止該款手機的生產。三星在世界上的影響力以及產品的信任度在本次事件中已經降到歷史冰點。
三：時間是降低傳播范圍的.第一要素
在任何一次危機管理中，時間始終至關重要。危機開始時，個人或者公司管理層經常會不削于處理這類事，天真地認為不可能傳播地太快或者會有太多人知道，只要盡可能減少曝光就可以了。但是事實卻往往相反，你越是逃避，事件發(fā)酵地越快越狠，當事實發(fā)展地跟想象完全不一樣時，個人或者公司才突然發(fā)現時間似乎遠遠不夠用，這時已經晚了。和消費者或看客斗爭，唯一的結局就是個人或公司一敗涂地。
因為公司生死存亡就是看消費者的忠誠，如果公司站在消費者的對立面，即使贏得了表面的斗爭，也會輸掉未來的市場。只有等到某些利益相關方接受解決方案，并且認可了方案，危機才算基本解除。簡而言之，時間并不掌握在企業(yè)手中，而在利益相關方手中。危機持續(xù)時間越長，成本就越高。
最后，在一場危機事件中，最重要的挑戰(zhàn)并不是快速對你的產品或某人進行封鎖或，而是修復或改善與利益相關方的關系。如果能讓這些媒體反過來幫助企業(yè)，會令企業(yè)獲益無窮。
現在，一旦出現某項事件，各個與其利益相關的個人、公司、機構都有了自己的信息來源，更有甚者有自己的媒體來進行宣傳報導，對于企業(yè)、機構在面對突發(fā)事件之時應該如何解決危機，并且把危機影響力最大程度的降低，某些利益相關方在某些領域有著相當強的感召力，如果發(fā)生危機的企業(yè)管理者不予以重視，后果會相當嚴重。對此我們必須擁有三種主要法寶來面對這些危機。
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