解決危機(jī)管理的三個(gè)階段
傳統(tǒng)的企業(yè)對于危機(jī)管理的思考微乎其微，但是在當(dāng)今的21世紀(jì)，巨人集團(tuán)的轟然倒塌，曾經(jīng)輝煌及一時(shí)的三株公司瞬間衰落瓦解還有三鹿、秦池、安然的由旺盛到衰敗等等促使了今天的企業(yè)看到了危機(jī)時(shí)刻伴隨著企業(yè)的成長，大型公司也不例外。企業(yè)危機(jī)管理幾乎成為每個(gè)企業(yè)的必修課。
一、企業(yè)危機(jī)概念及原因
企業(yè)危機(jī)是指企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)生，總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內(nèi)部員工與股東之間利益出現(xiàn)沖突，當(dāng)沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營活動(dòng)和內(nèi)部管理造成強(qiáng)大壓力和負(fù)面影響時(shí)，就演變成了企業(yè)危機(jī)[1]。危機(jī)通常具有如下特點(diǎn)：意外性、聚焦性、破壞性和緊迫性。危機(jī)發(fā)生的原因可以大致分為兩類：外部原因和內(nèi)部原因。
1.外部原因主要有自然災(zāi)害，2011年3月日本發(fā)生9級地震并導(dǎo)致核泄漏。這次地震對日本行業(yè)業(yè)尤其是汽車、電子元件和鋼鐵的影響顯著;政治因素，2008年由于法國總統(tǒng)薩科齊不顧中國警告會見達(dá)賴，導(dǎo)致中國人民抵制法國家樂福;技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)的倒閉，尤其是在通訊電子行業(yè)更為常見;文化因素，帕瑪拉特作為一度意大利北部成功企業(yè)的代表和意大利最大的乳品巨頭，在進(jìn)入中國市場時(shí)，由于不了解中國的文化而出現(xiàn)“水土不服”，在中國的進(jìn)攻是失敗的。1992年4月迪斯尼因?yàn)槲幕町愒诜▏艽臁?/p>
2.內(nèi)部原因主要有：產(chǎn)品質(zhì)量，2001年南京冠生園用沉陷做月餅，一時(shí)之間各界齊聲痛斥其信用，最終關(guān)門大吉;財(cái)務(wù)管理，史玉柱的巨人集團(tuán)因?yàn)橘Y金斷裂而倒閉;服務(wù)質(zhì)量，東航飛行員罷飛，造成許多旅客滯留，怨聲載道;營銷管理，重金聘請的明星代言人張柏芝、阿嬌在“艷照門”事件之后只能立刻更換其代言人;形象管理，2008年，萬科集團(tuán)王石稱慈善捐款已成為公司的負(fù)擔(dān)，對公司實(shí)行捐款限額，此舉激怒了全國人們;競爭危機(jī)，2010年11月蒙牛伊利之爭，誰也沒有得逞，兩方都遭受金錢和名譽(yù)上的損失。
二、危機(jī)管理的三個(gè)階段
處于逆境中的企業(yè)時(shí)刻關(guān)注著身邊可能存在的威脅，危機(jī)管理似乎變得簡單;但對于一個(gè)如日中天的企業(yè)來說，居安思危卻不是一件容易的事情，當(dāng)公司處于不斷成長擴(kuò)張的時(shí)候，驕傲的情緒總是占著主導(dǎo)地位。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)的平均壽命只有7.3年，品牌的生命力平均不足兩年。工業(yè)和信息化部中小企業(yè)司副司長王建翔表示，我國中小企業(yè)平均壽命僅2.9歲[2]。由此可見，危機(jī)時(shí)刻危及著中國大大小小的企業(yè)，如果能加強(qiáng)危機(jī)的管理，企業(yè)的存在時(shí)間也許就那么短了，以下從企業(yè)危機(jī)管理的三個(gè)階段：危機(jī)預(yù)防階段、危機(jī)處理階段和危機(jī)恢復(fù)階段展開，闡釋每個(gè)階段需采取的措施來使得企業(yè)的損失降到最低，轉(zhuǎn)危為機(jī)。
1.企業(yè)危機(jī)預(yù)防階段。危機(jī)預(yù)防的重要性不言而喻，在危機(jī)預(yù)防階段需要提高危機(jī)意識、相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)和建立預(yù)警機(jī)制。①提高危機(jī)意識。危機(jī)意識的提高有賴于企業(yè)文化和制度管理，危機(jī)意識不僅僅是管理階層的事情，也是所有公司員工應(yīng)該共同認(rèn)識的。②相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)。僅僅擁有意識在危機(jī)的預(yù)防是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須要有組織的支撐使命才能得以傳達(dá)。③建立預(yù)警機(jī)制。預(yù)警是根據(jù)內(nèi)部條件變化和系統(tǒng)外部環(huán)境，通過嚴(yán)密監(jiān)測危機(jī)先兆、危機(jī)現(xiàn)象以及危機(jī)起因，并對其掌握的信息進(jìn)行處理，然后對系統(tǒng)將來有可能發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)進(jìn)行預(yù)測及預(yù)警[3]。
2.危機(jī)處理階段。當(dāng)危機(jī)發(fā)生的時(shí)候企業(yè)不應(yīng)該是手足無措，而應(yīng)該遵循一些原則：24小時(shí)原則、冷靜并找出主要原因、暢通的溝通渠道、坦誠對待大眾來度過危機(jī)，重新塑造形象，提升自身的品牌。①24小時(shí)原則指的是要快速處理危機(jī)，24小時(shí)是處理危機(jī)的最佳時(shí)間段，超過24小時(shí)即使找出真正的原因也只會事倍功半，反而達(dá)不到預(yù)期的目的。②冷靜并找出主要原因。在遇到危機(jī)的時(shí)候企業(yè)高層不要一味地想到馬上發(fā)布聲明撇清關(guān)系，而應(yīng)該一邊使自己冷靜下來，員工才不會慌張，企業(yè)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，另一邊企業(yè)高層應(yīng)該去查清事情的主要原因，找出關(guān)鍵點(diǎn)而不浪費(fèi)一分一秒。③暢通的溝通渠道。在產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，投訴也就是一種有效反饋，發(fā)生危機(jī)時(shí)，暢通的溝通能讓消費(fèi)者“有話說”，企業(yè)也能及時(shí)將自己的處理意見告知消費(fèi)者。當(dāng)然，面對各種各樣的.問題，企業(yè)要做的不只是傾聽而是立即著手解決。④坦誠對待大眾。大眾是企業(yè)得以生存的重要力量，坦誠是人與人交流的重要開始，很多企業(yè)在面對問題時(shí)含糊不清，本以為這樣可以維護(hù)自己的品牌，如果承認(rèn)問題的存在會有損企業(yè)的聲譽(yù)，但這種處理方式這往往使得大眾反感，失去了現(xiàn)有的和潛在的消費(fèi)者的信任，等到問題都一清二白的時(shí)候，往往企業(yè)失去的會更多。
3.危機(jī)恢復(fù)階段。危機(jī)過后的恢復(fù)階段對一個(gè)企業(yè)來說是關(guān)鍵時(shí)期。剛剛經(jīng)歷的危機(jī)還歷歷在目，這是總結(jié)的最佳時(shí)機(jī)。企業(yè)趁現(xiàn)在，可以查清所有問題的來龍去脈，對于細(xì)節(jié)問題也不要放過，做到防微杜漸，并建立檔案，歸類到遇到的問題，防止重蹈覆轍。針對企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，高層應(yīng)加強(qiáng)對其管理或組織。重塑企業(yè)形象也是迫在眉睫的事情，一般來說，企業(yè)需要做好大力宣傳，可以通過新產(chǎn)品或者新廣告等來改變自己的形象，并等待機(jī)會提高自己的形象。危機(jī)過后，要盡快地實(shí)現(xiàn)自己在危機(jī)時(shí)的許諾，讓消費(fèi)者切切實(shí)實(shí)感受到企業(yè)的轉(zhuǎn)變和一直以來的信條。
危機(jī)的釋義是危險(xiǎn)加機(jī)遇，危機(jī)并不一定都是壞事，轉(zhuǎn)危為機(jī)的例子仍然數(shù)不勝數(shù)，“康泰克”在危機(jī)中重塑形象，2000年11月中國藥監(jiān)局緊急通知停售含PPA的感冒藥物，康泰克首當(dāng)其沖，因此全面退出市場，但是史克公司并沒有放棄這片市場，292天后推出了“新康泰克”，用PSE代替了PPA，此后的半年時(shí)間逐步拿回了失去的市場。史克公司利用其品牌的獨(dú)特性即藥效時(shí)間長和適宜的廣告宣傳轉(zhuǎn)為危機(jī)。企業(yè)只要在危機(jī)管理的三個(gè)階段遵循以上原則做到工作日堅(jiān)持不懈，全力以赴解決問題，危機(jī)過后深刻反省，就能降低危險(xiǎn)增加機(jī)遇，度過危機(jī)。
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