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企業(yè)老板管理失敗的案例分析
引導語：聽我上一家受雇公司的同事說，老板正式下課了，一時不知是高興還是失落。 下面是yjbys小編為你帶來的企業(yè)老板管理失敗的案例分析，希望對你有所幫助。
這個老板，是我之前一家公司的同事，能力比較全面，可以說硬件、軟件、機械都懂，干過質(zhì)量管理，精研易經(jīng)，喜談玄學，市場上也能折沖樽俎、縱橫捭闔，所以人比較牛。他從南方忽悠了個老板投資，開了家環(huán)保設(shè)備研發(fā)制造類企業(yè)，出資方占60%股份，擔任董事長，我這個同事以智力資本入股，占40%股份，擔任總經(jīng)理。因為董事長很少來公司，所以我們習慣將總經(jīng)理直接稱為老板。
2010年，我感覺在原來公司沒有出路，知道他開了公司，就去投奔他，當時公司已成立3年多，有50幾個人的規(guī)模，其中，近30人是研發(fā)人員，并行開展五六個產(chǎn)品的研發(fā)工作。 他對我非常信任，讓我給他總管人事、行政、采購等工作，我從自己的本分出發(fā)，給領(lǐng)導提了很多建議，例如控制自主研發(fā)的規(guī)模和投入、兼做傳感器代理以改善現(xiàn)金流、出讓股份引入其它資本和關(guān)系、以誠相待凝聚人心等等。
但是，老板非常自信：哪個產(chǎn)品與哪個產(chǎn)品之間只要簡單改改PCB就行，哪個產(chǎn)品可以和哪個產(chǎn)品配套銷售，有絕對的價格優(yōu)勢，現(xiàn)在是什么“潛龍勿用”階段，依次要經(jīng)過什么“見龍在田”、“飛龍在天”等等階段，每一步將會如何如何，總之，他一切都看得非常明白和透徹、一切都在他的計劃掌控之中，你的建議是幼稚的、片面的、或者書生意氣的，最終，任何稍微重大的建議都聽不進去。在干了8個月、瘦了8斤之后，我主動提了辭呈。
以當時50幾人的規(guī)模，我估計年運營成本即需近千萬元，但年合同額當時僅數(shù)百萬元，支出基本在靠資方燒錢，工資、差旅費用等都往往不能按時發(fā)放和報銷，這種情況下，老板為下一年設(shè)定的銷售額是1個億!
可以把3千萬的收支平衡點作為第一階段目標，第二階段翻一倍，達到6千萬，第三階段增長50%，達到1個億，這已經(jīng)是個雄心勃勃的計劃了，如果現(xiàn)在貿(mào)然宣布1個億的年度目標，到時完不成，在員工面前就是自打嘴巴喪失威信。
老板信心爆棚：什么地方關(guān)系非常鐵，什么地方他不去對方都不會開標，哪個項目是1千萬，哪個項目是8百萬，加起來是一點幾個億，考慮到意外偶然因素，1個億是穩(wěn)打穩(wěn)算，我只能噤聲。迄今，員工人數(shù)已流失至20幾人，年度合同額也仍是徘徊在數(shù)百萬元間。
以我這幾年的經(jīng)驗來看，老板個人業(yè)務(wù)能力太強，未必就是好事。老板個人業(yè)務(wù)能力強了，往往看哪個下屬都不入法眼，忘記了自己是教練，遏制不住自己親自下場踢球的沖動，這種情況下，下屬要么袖手旁觀，要么仰老板鼻息而動。
實際上，員工在他的職責范圍內(nèi)，未必不如領(lǐng)導高明。老板自己業(yè)務(wù)能力強了，總以自己以往的成功經(jīng)驗為標榜，信心爆棚，往往認為自己什么都懂，部下都很幼稚，不管哪個下屬的、哪方面的建議都聽不進去，一意孤行，例如項羽，相反的如劉邦。殊不知，自己以往的成功經(jīng)驗，很多時候已經(jīng)成為了自己的包袱和桎梏，例如柯達和諾基亞。
自信是好事，過于自信就未必，對于老板來說，過于自信就會要了公司的命。過于自信的老板，總是對前途樂觀的一塌糊涂，總是把自己的產(chǎn)品、自己的公司看得比西施還美，比烏木還值錢，舍不得與團隊分享，還在打游擊的階段，就已經(jīng)在盤算怎樣保護未來帝國的資產(chǎn)了，結(jié)果最大的可能是當了半輩子山大王。
一度，因為公司的人員流動太快，我認為這對公司的發(fā)展，對成本的控制實際都非常不利，在當期激勵不足的情況下，不妨考慮下長期激勵。老板采納了意見，搞了個員工持股方案：將公司截至當時總共已投入的資金和手頭上的產(chǎn)品和專利等合計，作價1個億，公司十幾個骨干員工可以現(xiàn)金或從工資中扣除的方式，按買十送一的政策認購公司股份，在他個人看來，這是非常優(yōu)惠的激勵政策，因為按照他的設(shè)想，公司在3～5年內(nèi)即可上市，即使給你了0.1%，以后也是數(shù)百萬，其他的普通員工還不給這個認購權(quán)呢。最終，這個持股計劃毫無懸念的銷聲匿跡了。
這就是小老板與企業(yè)家的區(qū)別。小老板有兩點恐怕不知道：一，想要成就偉大的事業(yè)，斷然離不開兩個字——“共和”;二、領(lǐng)袖的地位，是靠自己的戰(zhàn)略眼光、專業(yè)素養(yǎng)、管理能力、人格魅力等日積月累而形成的，而不是靠絕對控股的一錘定音。
絕對控股的地位可以保證你是絕對權(quán)威的老板，但是保證不了你成為深負眾望的領(lǐng)袖，也保證不了你成就高山仰止的事業(yè)。任正非持有華為1.42%的股份，可能價值十幾億，馬文鮑爾持有麥肯錫不超過5%的股份，開創(chuàng)了麥肯錫傳奇，小老板死守100%股權(quán)，最終可能等于零。
《哈佛商業(yè)評論》中文版社群主編陳雪頻說：“很多創(chuàng)業(yè)者往往把自己或所謂關(guān)系當作關(guān)鍵資源，同時高估了自己和所謂關(guān)系的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，迷信于創(chuàng)業(yè)者個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設(shè)。這樣的疏忽往往會導致這些企業(yè)熬不過創(chuàng)業(yè)期，或者熬過去了，也長不大”。
老板的觀念和格局決定了公司的存亡和大小，尤其是小公司。一切表象的問題，都是扎根于企業(yè)文化，什么是企業(yè)文化，實際上是企業(yè)創(chuàng)始人或高層領(lǐng)導人的思想觀念和行為處事方式，也就是老板的價值觀和經(jīng)營哲學。沒有啥新意。
西諺曰“說服一個成年人比說服上帝還困難”，老板大多是成年人，所以，老板是不太可能被改變的，能夠不斷反思否定自我、持續(xù)吐故納新的老板似乎就是天生注定的。
所以，一個公司能長多大，從他注冊那天起似乎就是一個定數(shù)。對于員工來說，除非你自己去當老板，否則，你選擇了一個什么樣的老板也就是你的定數(shù)。即使你自己開公司當老板，你自己的公司又是由你本人的性格、觀念和格局決定的，這簡直就是一種宿命。
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