企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理案例點(diǎn)評(píng)

　　引導(dǎo)語：目前國內(nèi)游艇企業(yè)多為民營或合股中小型企業(yè)，屬于小批量、多采購、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制遠(yuǎn)不能和大型正規(guī)企業(yè)相比�，F(xiàn)行項(xiàng)目管理知識(shí)在這些企業(yè)中很難操作。下面是yjbys小編為你帶來的企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理案例點(diǎn)評(píng)，希望對(duì)你有所幫助。

　　案例：小陳現(xiàn)就職于一家游艇制造企業(yè)，今年年初就曾因?yàn)榭床粦T管理層的做法想離開，但經(jīng)過老板的一番"說教"，最終還是決定留下來，并被承諾委任為一大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。小陳自己也想通過努力來證明自己的實(shí)力，并對(duì)此很有信心。

　　第二天，小陳就按所學(xué)項(xiàng)目知識(shí)，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供項(xiàng)目委任書和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的名單。然而領(lǐng)導(dǎo)的一句話著實(shí)讓人暈倒："項(xiàng)目委任書由你來寫，然后我牽個(gè)字就行了;至于所謂的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名單，你也是知道的，我們公司規(guī)模小，不可能給你安排專門的團(tuán)隊(duì)成員，何況公司還有其他項(xiàng)目要做啊，因而今后所有該項(xiàng)目的任務(wù)和協(xié)調(diào)工作都由你來做，但你調(diào)不動(dòng)下面的工人時(shí)可以再來找我"。真是出師不利，著實(shí)給小陳澆了一瓢冷水。(值得說明的是：小陳寫的那份委任書，至今還放在抽屜里，領(lǐng)導(dǎo)也沒有要過。)

　　沒過多久，小陳就發(fā)現(xiàn)實(shí)際中至少存在以下幾個(gè)大的問題：

　　(1)采購不及時(shí)，采購人員不愿提供采購信息，導(dǎo)致無法進(jìn)行成本控制。分析原因主要表現(xiàn)在：公司每月庫存計(jì)算一次，結(jié)算期間甚至在平時(shí)，倉庫人員也不清楚貨物余量;還有領(lǐng)料人員經(jīng)常領(lǐng)用本屬于該項(xiàng)目的貨物用于其他項(xiàng)目;采購人員因?yàn)榕侣闊�，不愿提供采購商品的價(jià)格等信息。

　　(2)因?yàn)闆]有專門的項(xiàng)目成員，所有工作都由小陳一人完成。這些工作包括：領(lǐng)導(dǎo)層的溝通協(xié)調(diào)、項(xiàng)目中的技術(shù)問題、工藝圖紙和文件、每天員工工時(shí)統(tǒng)計(jì)、時(shí)不時(shí)的項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進(jìn)度報(bào)告，不然不被這些事累病才怪。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，小陳需要完成這么多工作嗎?

　　(3)由于多個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行，公司資金嚴(yán)重不足，投入多產(chǎn)出少。小陳所在項(xiàng)目屬于大型項(xiàng)目、開發(fā)型產(chǎn)品，但沒有定單。因而小陳負(fù)責(zé)的項(xiàng)目首當(dāng)其沖的被迫停工，現(xiàn)在已停工兩個(gè)月了�？梢韵胂�，小陳今年的項(xiàng)目獎(jiǎng)金受到很大的影響。

　　如果你是知情者，你將怎樣幫助小陳度過難關(guān)呢?

　　點(diǎn)評(píng)：

　　這個(gè)案例非常典型，說它典型是因?yàn)�，在許多中國中小民營企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)常遇到這類問題，而且這些問題一直困擾著企業(yè)的發(fā)展。

　　我先對(duì)這個(gè)案例中反映的問題進(jìn)行一一分析，然后再給出總體的評(píng)價(jià)和解決方案，供小陳參考。

　　一、問題分析

　　1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說："項(xiàng)目委任書由你來寫，然后我牽個(gè)字就行了;至于所謂的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名單，你也是知道的，我們公司規(guī)模小，不可能給你安排專門的團(tuán)隊(duì)成員，何況公司還有其他項(xiàng)目要做啊，因而今后所有該項(xiàng)目的任務(wù)和協(xié)調(diào)工作都由你來做，但你調(diào)不動(dòng)下面的工人時(shí)可以再來找我"。

　　點(diǎn)評(píng)：這位領(lǐng)導(dǎo)在某種程度上是一位有豐富經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)，說他/她有豐富的經(jīng)驗(yàn)，是因?yàn)樗?她的樸素想法是依靠大量的實(shí)踐總結(jié)出來的，和項(xiàng)目管理的思路是吻合的。這些樸素的想法或做法，如果企業(yè)有總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)并共享的機(jī)制，使這些樸素的想法或做法在實(shí)際工作中得到總結(jié)并普遍運(yùn)用，那確實(shí)可以促使一個(gè)企業(yè)管理方面持續(xù)提升，但遺憾的是中國許多企業(yè)并沒有總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)機(jī)制。

　　在一個(gè)企業(yè)中，開發(fā)項(xiàng)目的任務(wù)書一般是由未來的項(xiàng)目經(jīng)理撰寫的。所謂任務(wù)書，通常來說是由上級(jí)下達(dá)給下級(jí)的指令。產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書中一般包括產(chǎn)品概況、里程碑計(jì)劃、核心成員分工、資金計(jì)劃、細(xì)分市場財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析等方面。理論上講任務(wù)書應(yīng)該由上級(jí)來撰寫，但在企業(yè)實(shí)際操作中這一點(diǎn)是和理論不吻合的。這是因?yàn)�，在一個(gè)企業(yè)中頒布項(xiàng)目任務(wù)書的領(lǐng)導(dǎo)一般來說是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)未來的產(chǎn)品各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)并不清楚，而且不需要也不會(huì)有時(shí)間在開發(fā)之初就需要高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這些指標(biāo)搞清楚。所以實(shí)際操作往往是未來的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)先進(jìn)行市場調(diào)查，在對(duì)市場分析的基礎(chǔ)上，撰寫項(xiàng)目任務(wù)書，并將初稿和高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，雙方在溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成一致，然后由高層領(lǐng)導(dǎo)簽署正式的任務(wù)書。

　　關(guān)于項(xiàng)目組員，一般來說企業(yè)中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不是專職的，除非一些大項(xiàng)目的核心成員是專職的。項(xiàng)目成員一般來說是身兼數(shù)個(gè)項(xiàng)目，這位領(lǐng)導(dǎo)說的"不可能給你安排專門的團(tuán)隊(duì)成員"在某種程度上是有一定道理的。雖然項(xiàng)目組成員身兼數(shù)個(gè)項(xiàng)目，但不否定矩陣式管理的有效性，不否定要成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，不否定明確項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組員的任務(wù)指派。在企業(yè)中，由職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目組員自己共同對(duì)多個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)分配進(jìn)行統(tǒng)一，保證項(xiàng)目群時(shí)間上不沖突，而項(xiàng)目經(jīng)理向職能部門提出項(xiàng)目所需要的角色及技能要求、時(shí)間要求，職能部門領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)項(xiàng)目提供人力資源保證并做出承諾。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理共同對(duì)項(xiàng)目組員進(jìn)行管理，項(xiàng)目經(jīng)理偏重業(yè)務(wù)管理，如項(xiàng)目任務(wù)分配與項(xiàng)目考核，職能部門領(lǐng)導(dǎo)偏重日常管理，如日常考核與技能培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等。

　　2、采購不及時(shí)，采購人員不愿提供采購信息，導(dǎo)致無法進(jìn)行成本控制。分析原因主要表現(xiàn)在：公司每月庫存計(jì)算一次，結(jié)算期間甚至在平時(shí)，倉庫人員也不清楚貨物余量;還有領(lǐng)料人員經(jīng)常領(lǐng)用本屬于該項(xiàng)目的貨物用于其他項(xiàng)目;采購人員因?yàn)榕侣闊�，不愿提供采購商品的價(jià)格等信息。

　　在中國的企業(yè)中，采購人員與研發(fā)人員之間的矛盾簡直是不可調(diào)和的，研發(fā)人員埋怨采購周期長，影響項(xiàng)目周期，而且研發(fā)人員得不到采購信息;采購人員埋怨研發(fā)人員提出采購需求時(shí)間太晚，而且有標(biāo)準(zhǔn)件不用，非標(biāo)加工的部件多。

　　問題的根源在于各自對(duì)職責(zé)部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)項(xiàng)目本身負(fù)責(zé)，就是說兩個(gè)沒有結(jié)成一個(gè)利益共同體，這個(gè)利益共同體就是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。如果大家是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中共同的成員，共同要對(duì)項(xiàng)目成功和收益負(fù)責(zé)，有共同的項(xiàng)目經(jīng)理，那么他們之間的協(xié)調(diào)和溝通就順暢得多，相互之間的配合也會(huì)順暢得多。

　　目前中國的許多企業(yè)是按職能進(jìn)行管理的，也就是說員工對(duì)各自的職能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，跨部門的橫向溝通及配合由于部門壁壘墻較厚而不順暢。為此建議企業(yè)要逐漸引入項(xiàng)目管理機(jī)制，從系統(tǒng)上來改變這種狀況，而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的做法。

　　3、因?yàn)闆]有專門的項(xiàng)目成員，所有工作都由小陳一人完成。這些工作包括：領(lǐng)導(dǎo)層的溝通協(xié)調(diào)、項(xiàng)目中的技術(shù)問題、工藝圖紙和文件、每天員工工時(shí)統(tǒng)計(jì)、時(shí)不時(shí)的項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進(jìn)度報(bào)告，不然不被這些事累病才怪。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，小陳需要完成這么多工作嗎?

　　有分工有協(xié)助，這樣效率才會(huì)高，這是在十九世紀(jì)都已經(jīng)證明過的理論，遺憾的是我國許多中小企業(yè)還處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，沒有意識(shí)到這個(gè)問題。

　　小陳作為企業(yè)中的項(xiàng)目經(jīng)理，一般來說公司所支付的工資會(huì)高于一般的操作員，如果整天被一些瑣事纏身，如員工工時(shí)統(tǒng)計(jì)、編寫進(jìn)度報(bào)告等，無論對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人來說都是一種損失，因?yàn)檫@些事情，一個(gè)操作員就可以做了。

　　公司的人員梯隊(duì)建設(shè)上要考慮分不同層次，有專業(yè)的技術(shù)人員、管理人員、操作員等，進(jìn)行專業(yè)分工，通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作方式進(jìn)行配合。

　　4、由于多個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行，公司資金嚴(yán)重不足，投入多產(chǎn)出少。小陳所在項(xiàng)目屬于大型項(xiàng)目、開發(fā)型產(chǎn)品，但沒有定單。因而小陳負(fù)責(zé)的項(xiàng)目首當(dāng)其沖的被迫停工，現(xiàn)在已停工兩個(gè)月了�？梢韵胂螅�小陳今年的項(xiàng)目獎(jiǎng)金受到很大的影響。

　　這個(gè)項(xiàng)目從誕生之初就帶著先天不足，可能在項(xiàng)目啟動(dòng)階段沒有經(jīng)過嚴(yán)格的決策評(píng)審，這種大型產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，即使是作為公司的戰(zhàn)略類項(xiàng)目，也是要有至少一兩家比較明確的客戶需求才能通過決策評(píng)審。我們知道產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資行為，決策評(píng)審就是為了保證我們的投資得到回報(bào)。

　　在項(xiàng)目的計(jì)劃階段，要做好資金計(jì)劃，所謂資金計(jì)劃，就是項(xiàng)目未來各周期需要投入的資金，項(xiàng)目把資金需求信息通過計(jì)劃的形式報(bào)給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門通過相應(yīng)的融資渠道準(zhǔn)備項(xiàng)目資金。如果沒有相應(yīng)的資金計(jì)劃，用錢的時(shí)候才提申請(qǐng)，會(huì)出現(xiàn)資金斷鏈，項(xiàng)目被迫終止的現(xiàn)象，形成"濫尾項(xiàng)目"，這是也許多"濫尾樓"形成的重要原因之一。

　　二、整體分析

　　小陳在這個(gè)項(xiàng)目中遇到的種種困惑和困難，不是小陳引入了項(xiàng)目管理的方法并試圖用項(xiàng)目管理的方法造成的，而是沒有真正按照項(xiàng)目管理的方法實(shí)施項(xiàng)目。

　　項(xiàng)目管理的方法不是只適合于大中型企業(yè)，是適合于所有類型、所有規(guī)模的企業(yè)。因?yàn)轫?xiàng)目管理是提供給人們一種做事的方法。

　　我們曾給一個(gè)公司引入項(xiàng)目管理，當(dāng)時(shí)這個(gè)公司的技術(shù)中心也就只有30多個(gè)人員，沒有引入項(xiàng)目管理之前，按職能管理的方式運(yùn)作三個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目組員和領(lǐng)導(dǎo)就感覺到手忙腳亂的。通過引入項(xiàng)目管理機(jī)制，首先系統(tǒng)化地建立項(xiàng)目管理的機(jī)制和工具，并通過培訓(xùn)讓員工掌握這套工作方法�，F(xiàn)在這個(gè)公司技術(shù)中心人員沒有增加，同時(shí)在運(yùn)作7個(gè)項(xiàng)目，技術(shù)中心的職員和領(lǐng)導(dǎo)接受我們訪談時(shí)，明確表示：如果沒有項(xiàng)目管理的方式，同時(shí)運(yùn)作7個(gè)項(xiàng)目，不知技術(shù)中心會(huì)亂成什么樣子，現(xiàn)在項(xiàng)目目標(biāo)明確了，組員的任務(wù)也明確了，7個(gè)項(xiàng)目都在有條不紊地實(shí)施;而且技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)感覺投入的精力也少了，但得到的項(xiàng)目信息比原來還多，在關(guān)鍵點(diǎn)決策上就又能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指示，順多了。

　　我們要引入項(xiàng)目管理方法，是一種管理模式的變革，這種管理變革需要公司一把手支持，如果僅是由下層工作人員發(fā)起的，80%以達(dá)不到預(yù)期的效果，而且推動(dòng)困難。日前，小陳正是面臨這種局面。

　　三、整體建議

　　一個(gè)公司引入項(xiàng)目管理模式，應(yīng)該系統(tǒng)化地進(jìn)行實(shí)施，所謂系統(tǒng)化，就是從以下方面來著手建設(shè)相關(guān)的管理方式，這包括：流程、組織、激勵(lì)機(jī)制、IT工具。

　　所謂流程，就是產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目是分階段，每個(gè)階段的活動(dòng)及內(nèi)容要識(shí)別出來，并在關(guān)鍵點(diǎn)上設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)與技術(shù)評(píng)審點(diǎn)，保證投資的正確性和產(chǎn)品質(zhì)量。

　　所謂組織，就是指采用矩陣管理方式組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員角色與職責(zé)，明確分工與配合的接口關(guān)系。

　　所謂激勵(lì)機(jī)制，是指項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的考核機(jī)制，以及考核結(jié)果在企業(yè)的運(yùn)用。

　　所謂IT工具，是指為了保證項(xiàng)目高效率實(shí)施，使用IT工具來輔助管理。

　　只有從以上方面來著手建設(shè)，系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目管理方式，我想小陳的問題才能解決，否則，如果關(guān)注局部，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，即使針對(duì)一兩個(gè)問題解決了，又會(huì)帶來新的問題。

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