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項(xiàng)目管理的成功方程式有哪些

時(shí)間:2024-10-24 14:02:13 項(xiàng)目管理 我要投稿
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項(xiàng)目管理的成功方程式有哪些

  你被指派負(fù)責(zé)一項(xiàng)具高度挑戰(zhàn)的項(xiàng)目,可能是負(fù)責(zé)一宗購(gòu)并案、推出新產(chǎn)品,或執(zhí)行新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)等。不論你負(fù)責(zé)的是哪一類項(xiàng)目,都得在有限的時(shí)間與預(yù)算下,扛起為企業(yè)節(jié)省成本、創(chuàng)造利潤(rùn)的目標(biāo)。

項(xiàng)目管理的成功方程式有哪些

  然而,身為一名項(xiàng)目經(jīng)理人,過(guò)去你可能沒有任何類似的經(jīng)驗(yàn),而你的專業(yè)知識(shí)也與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目相去甚遠(yuǎn)。在這樣的情況下,你如何成功推動(dòng)項(xiàng)目?

  在去年出版的「項(xiàng)目管理ΜBA」(The Project Managers MBA)一書中,作者科漢(Dennis J. Cohen)與葛拉漢(Robert J. Graham)指出,成功的項(xiàng)目經(jīng)理人需要具備幾項(xiàng)重要的知識(shí)與技能,其中包含了解企業(yè)策略、如何提升項(xiàng)目成效、了解顧客等;另外,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將項(xiàng)目視為一個(gè)新創(chuàng)事業(yè),將自己的角色轉(zhuǎn)換成一名創(chuàng)業(yè)家,了解企業(yè)如何為股東、顧客與企業(yè)本身創(chuàng)造價(jià)值。

  首先,在推動(dòng)項(xiàng)目之前,項(xiàng)目經(jīng)理必須先了解企業(yè)策略,讓項(xiàng)目和企業(yè)策略結(jié)合。

  企業(yè)策略如同方向盤,讓項(xiàng)目的推行有焦點(diǎn),不致偏離軌道。舉例來(lái)說(shuō),如果企業(yè)的策略著重在強(qiáng)化產(chǎn)品龍頭地位,新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目就不會(huì)把焦點(diǎn)集中于顧客服務(wù),而會(huì)把目標(biāo)放在產(chǎn)品的創(chuàng)新與速度上。

  如果項(xiàng)目經(jīng)理人不了解企業(yè)策略,很容易就會(huì)將項(xiàng)目導(dǎo)入與企業(yè)策略相反的方向,最后徒勞無(wú)功。

  企業(yè)策略大致有三類:建立顧客親密關(guān)系、卓越營(yíng)運(yùn),與產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)特別強(qiáng)化其中一類,但是在其余兩類也要達(dá)到產(chǎn)業(yè)一般水準(zhǔn)。例如,以卓越營(yíng)運(yùn)為企業(yè)目標(biāo)的企業(yè),講求的是效率與數(shù)量。麥當(dāng)勞就是其中的范例。全球麥當(dāng)勞幾乎都一模一樣,顧客不論走到哪里,都可以有相同的期待;著重于產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè),它的目標(biāo)顧客則是創(chuàng)新的擁護(hù)者,因此他們會(huì)要求,產(chǎn)品要最好、最新的。

  當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理人清楚公司的策略,在推動(dòng)項(xiàng)目的過(guò)程才不會(huì)偏離軌道,追求和公司不一樣的方向,導(dǎo)致事倍功半。

  其次,如何提升項(xiàng)目的成效?在回答這個(gè)問(wèn)題之前,先要從評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)著手。一般而言,項(xiàng)目成效評(píng)估的重點(diǎn)有三:項(xiàng)目推行的速度、品質(zhì),以及它所產(chǎn)生的價(jià)值。

  通常,一個(gè)項(xiàng)目從概念形成到項(xiàng)目結(jié)束,稱為項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間(project cycle time),這個(gè)時(shí)間愈短,企業(yè)就愈快享有項(xiàng)目產(chǎn)生的價(jià)值,投資也愈快得到回收。因此,縮短項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間,可以為企業(yè)增加現(xiàn)金流量、減少項(xiàng)目投資,同時(shí)增加經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

  然而,如何在控制成本的同時(shí),又兼顧品質(zhì)及縮短項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間?以下有六個(gè)原則可供參考:

  一、 選派訓(xùn)練有素的項(xiàng)目經(jīng)理人。選擇項(xiàng)目經(jīng)理人時(shí),不可以因?yàn)樗羌夹g(shù)背景出身,就委派他為項(xiàng)目經(jīng)理人。項(xiàng)目經(jīng)理人必須充滿熱忱,受過(guò)訓(xùn)練,因?yàn)樗獮轫?xiàng)目成敗負(fù)責(zé)。

  二、 迅速建立標(biāo)準(zhǔn)程序。建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)程序的速度要快,但不需要完善。不完善的標(biāo)準(zhǔn)程序可以讓問(wèn)題凸顯出來(lái),進(jìn)而加速形成解決問(wèn)題的方案。

  三、 組織核心團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由跨部門的人員組成。由于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的部門,因此當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí),可以獲得不同部門的意見和奧援,有效解決問(wèn)題。同時(shí)應(yīng)該注意的是,項(xiàng)目成員還應(yīng)該包含終端使用者或顧客。核心成員必須有始有終地參與。

  四、 確保團(tuán)隊(duì)成員全職負(fù)責(zé)項(xiàng)目。為了加速項(xiàng)目的完成,團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該一次只負(fù)責(zé)一項(xiàng)項(xiàng)目,避免同時(shí)負(fù)責(zé)多項(xiàng)項(xiàng)目,削弱力量。

  五、 團(tuán)隊(duì)成員最好避免分處各地。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該在同一個(gè)區(qū)域工作,彼此的溝通協(xié)調(diào)較容易。

  六、 高階主管的支持。項(xiàng)目失敗通常是因?yàn)楦唠A主管沒有參與。項(xiàng)目一旦開始推行,高階主管負(fù)有全程參與的責(zé)任。

  此外,在必要的時(shí)候,為了準(zhǔn)時(shí)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo),企業(yè)應(yīng)增加額外投資。麥肯錫顧問(wèn)公司曾經(jīng)分析,推出新產(chǎn)品時(shí),如果項(xiàng)目時(shí)間拖延相當(dāng)于產(chǎn)品生命周期百分之十,潛在利潤(rùn)的損失可能就高達(dá)三○%;但是,若項(xiàng)目超出百分之五十的預(yù)算,產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)上市,則潛在利潤(rùn)的損失可能只有三%。

  另外,在推動(dòng)項(xiàng)目的過(guò)程中,必須時(shí)時(shí)刻刻謹(jǐn)記顧客的需求。舉例來(lái)說(shuō),新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目是為了滿足外在顧客的需求;但某些科技項(xiàng)目的推行,則是為了提升內(nèi)部員工的工作效率。不論項(xiàng)目對(duì)內(nèi)或?qū)ν,?xiàng)目經(jīng)理人都得先了解目標(biāo)顧客是誰(shuí),他們有什么需求,才可能達(dá)成項(xiàng)目的成效。

  然而在了解顧客之前,先得掌握市場(chǎng)趨勢(shì)。很多項(xiàng)目經(jīng)理人都有一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知,認(rèn)為「新品一推出,就會(huì)有人買。」事實(shí)證明,這是錯(cuò)誤的觀念。摩托羅拉的銥計(jì)劃就是典型的例子,這項(xiàng)透過(guò)衛(wèi)星提供通訊的服務(wù),最后證明沒有市場(chǎng)。為了避免類似事件的發(fā)生,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必需納入行銷人員,以便掌握市場(chǎng)。

  此外,項(xiàng)目經(jīng)理人必須區(qū)分顧客及使用者的個(gè)別需求。所謂顧客,是指實(shí)際付錢購(gòu)物的人,使用者則是實(shí)際從商品受惠的人。舉例來(lái)說(shuō),母親為嬰兒購(gòu)買濃縮湯,則母親是顧客,嬰兒是使用者。因此,使用者會(huì)直接影響產(chǎn)品的銷售。

  除了基本技能之外,項(xiàng)目經(jīng)理人更應(yīng)該了解一般項(xiàng)目失敗的原因何在。訓(xùn)練與發(fā)展雜志(Training and Development)分析指出,阻礙項(xiàng)目推行的絆腳石與通溝有關(guān)。有效的溝通,可以 大幅提高項(xiàng)目成功的機(jī)率。

  由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同部門與層級(jí),因此溝通更顯重要。任何溝通的誤解,都會(huì)造成項(xiàng)目拖延、成本增加,最后導(dǎo)致失敗。項(xiàng)目經(jīng)理人如何才能減少溝通不良所造成的失誤?

  首先,要了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中,阻礙有效溝通的障礙是什么。通常,溝通的障礙包括:

  錯(cuò)誤的假設(shè)。團(tuán)隊(duì)成員似乎都清楚你的指示與期望,但最后你卻發(fā)現(xiàn),你們之間的認(rèn)知南轅北轍。這是源自于,你假設(shè)彼此了解,而未要求團(tuán)隊(duì)響應(yīng)確認(rèn)。

  害怕報(bào)告實(shí)情。項(xiàng)目經(jīng)理人必須掌握項(xiàng)目進(jìn)行是否順利,控制進(jìn)度與預(yù)算,了解資源充不充足,或項(xiàng)目是否陷入困境等。因此,項(xiàng)目經(jīng)理人必須建立一個(gè)可以說(shuō)出實(shí)情的團(tuán)隊(duì)文化,不要讓成員只告知你正面的訊息。

  缺少共同語(yǔ)言。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自各部門,各有自己熟悉的語(yǔ)言。所以一開始,項(xiàng)目經(jīng)理人就要建立起共同的語(yǔ)言,避免各種專業(yè)術(shù)語(yǔ)阻礙溝通。

  文化差異。文化差異包含了語(yǔ)言、性別、種族及企業(yè)協(xié)議。

  不良的團(tuán)隊(duì)氣氛。建立一個(gè)開放、誠(chéng)實(shí)的團(tuán)隊(duì),不要建立一個(gè)階級(jí)分明的團(tuán)隊(duì)。由上而下命令式的溝通模式,所造成的阻礙會(huì)更大。

  鏟除溝通障礙最有效的方式,就是在項(xiàng)目推動(dòng)之前,擬定一個(gè)正式溝通計(jì)劃,以化解潛在的問(wèn)題,幫助經(jīng)理人掌握項(xiàng)目的進(jìn)度及預(yù)算。溝通計(jì)劃的內(nèi)容,包含基本法則、沖突解決方案,及改變協(xié)議(change protocol)。

  基本法則是用來(lái)解答項(xiàng)目成員的問(wèn)題。譬如:

  什么人需要什么信息?

  什么時(shí)候需要?

  訊息如何傳遞──面對(duì)面的溝通、電話、電子郵件或正式報(bào)告等。

  另外,身為項(xiàng)目經(jīng)理人,你要思考的基本法則如下:

  誰(shuí)要直接對(duì)你報(bào)告?

  用什么方式簡(jiǎn)報(bào)──電子郵件、會(huì)議等。

  簡(jiǎn)報(bào)的頻率──每天、每個(gè)星期,還是兩個(gè)星期。

  是不是要針對(duì)進(jìn)度完成的比例進(jìn)行簡(jiǎn)報(bào)。

  一開始就把溝通細(xì)節(jié)說(shuō)明清楚,不僅可以節(jié)省時(shí)間與成本,還能提高團(tuán)隊(duì)士氣,因?yàn)槊恳晃粓F(tuán)隊(duì)成員都清楚知道自己的職責(zé)所在。

  不論項(xiàng)目設(shè)計(jì)得有多完備,還是有許多預(yù)料不到的事情會(huì)發(fā)生。譬如,團(tuán)隊(duì)成員另有職務(wù)、計(jì)算機(jī)軟件無(wú)法使用等。一開始就建立一套改變協(xié)議,在項(xiàng)目進(jìn)行中,往往有助于團(tuán)隊(duì)成員的全力配合。

  推行項(xiàng)目最終的目的都是,希望能夠創(chuàng)造高顧客滿意、增加銷售量、提高獲利,最后創(chuàng)造股東價(jià)值。因此,項(xiàng)目經(jīng)理人必須將自己的角色定位為創(chuàng)業(yè)家或CEO,把項(xiàng)目當(dāng)成事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng),了解企業(yè)的運(yùn)作如何為股東創(chuàng)造價(jià)值。

  但是,并不是每一項(xiàng)項(xiàng)目都會(huì)直接對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生影響。項(xiàng)目經(jīng)理人同樣需要思考,項(xiàng)目的推行對(duì)企業(yè)策略能夠產(chǎn)生什么樣的價(jià)值?舉例來(lái)說(shuō),推出新產(chǎn)品會(huì)大幅提高公司獲利能力;而進(jìn)入新地理市場(chǎng)的項(xiàng)目,只要能打平就很幸運(yùn)了。但是,兩者對(duì)企業(yè)整體的策略卻都有貢獻(xiàn)。

  好項(xiàng)目不會(huì)憑空出現(xiàn),需要完備規(guī)劃與認(rèn)真執(zhí)行。其中包含有六個(gè)步驟:

  發(fā)展項(xiàng)目架構(gòu)。項(xiàng)目架構(gòu)讓項(xiàng)目有焦點(diǎn),強(qiáng)迫項(xiàng)目經(jīng)理人朝預(yù)期的結(jié)果前進(jìn)。說(shuō)明清楚你期待達(dá)成的數(shù)字,如銷售量、生產(chǎn)及營(yíng)運(yùn)成本等。確保目標(biāo)的設(shè)定合理,是可以達(dá)成的結(jié)果。

  策略思考。從大格局來(lái)思考項(xiàng)目的目標(biāo)。想想項(xiàng)目是否符合企業(yè)長(zhǎng)期策略,看看項(xiàng)目是否與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相輔相成,或者可以為企業(yè)開創(chuàng)其它的優(yōu)勢(shì)。

  建立事業(yè)規(guī)劃。進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,并了解競(jìng)爭(zhēng)狀況,讓核心團(tuán)隊(duì)參與事業(yè)規(guī)劃。

  執(zhí)行并控制項(xiàng)目。項(xiàng)目開始執(zhí)行時(shí),不要把事業(yè)規(guī)劃擺一邊,它是項(xiàng)目執(zhí)行的指導(dǎo)原則,讓你隨時(shí)檢視項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)是否達(dá)成。

  項(xiàng)目終止與檢討。項(xiàng)目結(jié)束時(shí),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該提出一份項(xiàng)目報(bào)告,檢討哪些目標(biāo)達(dá)成,哪些未達(dá)成,以供日后參考。如果虎頭蛇尾,項(xiàng)目成員付出昂貴代價(jià)獲得的教訓(xùn),將無(wú)法有效分享。下次項(xiàng)目開始,一切又從頭來(lái)過(guò)。

  你是項(xiàng)目經(jīng)理人,掌握好項(xiàng)目管理的訣竅,可以讓你事半功倍!

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