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中小企業(yè)營銷的取勝之道
導(dǎo)語：由于勞動力、資金、原材料、土地和資源環(huán)境成本不斷攀升，人民幣總體處于升值通道，中國已經(jīng)逐步告別低成本時代。對于依賴 “成本驅(qū)動”，并處于全球產(chǎn)業(yè)鏈低端的中小企業(yè)而言，做實業(yè)變得越來越難，特別是面對發(fā)達國家“再工業(yè)化”的新趨勢，中小企業(yè)將面臨新的沖擊。
美國一家規(guī)模較小、經(jīng)營內(nèi)容與其他競爭對雷同的銀行，盡管內(nèi)部人員從上到下工作都很努力，但整體經(jīng)營情況卻很是一般。一次該銀行在其汽車貸款業(yè)務(wù)中，發(fā)現(xiàn)了一個因為內(nèi)部流程改變而產(chǎn)生的一項競爭優(yōu)勢——即以24小時完成現(xiàn)在競爭對手48小時才能完成的汽車貸款手續(xù)。在競爭激烈的美國銀行業(yè)，用對手一半的時間就完成一筆汽車貸款業(yè)務(wù)，真是一項很具有競爭力的優(yōu)勢。但從長遠看，這項通過改變內(nèi)部流程而產(chǎn)生的優(yōu)勢,很容易被競爭者所模仿。銀行負責(zé)人受這項戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢的啟發(fā)，開始實施以縮短時間為目標的戰(zhàn)略整合，公司通過對設(shè)備、流程、人員等眾多元素的整合，使公司成為了美國信貸速度最快的銀行。由一項流程戰(zhàn)術(shù)而產(chǎn)生的對公司戰(zhàn)略整合，不僅使這個銀行成為美國國內(nèi)眾多銀行中獨具特色的銀行，而且也使公司進入了美國贏利能力最佳的銀行名單中。
以上案例是一個典型的逆向營銷案例，即把銀行的某項不能長期保持的業(yè)務(wù)流程速度優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為公司的經(jīng)營特色和優(yōu)勢，將戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標。在國內(nèi)，大多數(shù)公司是先制定公司的長期戰(zhàn)略目標，而后在實施階段性的戰(zhàn)術(shù)，這樣做常常會因為具體情況的變化而導(dǎo)致戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)，而且戰(zhàn)略也會因為某一階段戰(zhàn)術(shù)上的慘敗而變的不具有指導(dǎo)價值。這樣的例子很多，如秦池因為廣告上的戰(zhàn)術(shù)失誤而導(dǎo)致公司慘敗、三株因為一次處理一個用戶戰(zhàn)術(shù)上的失誤而導(dǎo)致崩潰、中山小霸王因為內(nèi)部人員溝通上戰(zhàn)術(shù)上的失敗而一蹶不振，香雪海品牌使用時間上的失誤，導(dǎo)致公司面臨倒閉，現(xiàn)在不得不以100多萬的低價賣掉這個曾經(jīng)揚名國內(nèi)的品牌。因戰(zhàn)術(shù)上的失敗而導(dǎo)致的戰(zhàn)略上失敗案例，在國內(nèi)企業(yè)中比比皆是。
在這里，筆者不是說戰(zhàn)略對與公司沒有什么用處，只是想表明戰(zhàn)術(shù)對公司的經(jīng)營更具有實際操作價值。對于中小企業(yè)，在面臨強大競爭對手時，戰(zhàn)略上的部署基本上是沒有什么實際價值的，因為中小企業(yè)沒有主動權(quán)，完全處于一種“因?qū)Ψ阶兌儭钡臓顟B(tài)，他們只能改變自己來適應(yīng)競爭環(huán)境和強大的對手。達爾文的“進化論”實際上就是動植物們在取得一次次戰(zhàn)術(shù)上的勝利的戰(zhàn)略結(jié)果。
現(xiàn)在很多的中小企業(yè)經(jīng)營者都喜歡高談“戰(zhàn)略”，而且策劃界也都開口閉口“某某戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略上的規(guī)劃，的確能滿足人們對美好未來的向往，讓人激動，而且?guī)Ыo談?wù)撜咭环N教父般的感受。其實大家都在象一只只自以為是恐龍在悠閑的散步，“經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、資源戰(zhàn)略整合、品牌戰(zhàn)略定位、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略……”經(jīng)常出現(xiàn)在大家的眼前。戰(zhàn)略到底是什么呢。打個比方說，戰(zhàn)略好比是人生，人生的目標對于大家來說并不重要，重要的是人生的過程和在過程中的感受。對于一個講戰(zhàn)略的公司而言，他的思維是從上而下的、是以目標為導(dǎo)向的，然而目標并不是一日而成的，過程中必定有很多的坎坷和失敗，企業(yè)經(jīng)營就如同人生一樣，他的過程和目標是種可能。在企業(yè)中，戰(zhàn)略往往是些平淡的雷同的目標，但戰(zhàn)術(shù)則是些極具競爭優(yōu)勢和閃光智慧的計謀。
以國內(nèi)服飾行業(yè)企業(yè)為例，美斯特幫威的“虛擬營銷”戰(zhàn)略實際是渠道戰(zhàn)術(shù)的擴大和發(fā)展，而杉杉的“服飾多元化”戰(zhàn)略是基于優(yōu)質(zhì)面料戰(zhàn)術(shù)的。家電廠家中，海爾的品牌戰(zhàn)略是優(yōu)質(zhì)星級服務(wù)戰(zhàn)術(shù)的發(fā)展，海信的“做百年企業(yè)”戰(zhàn)略，則是以彩電穩(wěn)定的質(zhì)量為源的。
再以服飾行業(yè)為例，現(xiàn)在中小服飾企業(yè)在戰(zhàn)略上根本無法與杉杉、雅戈爾等大企業(yè)相競爭，因為他們?yōu)閷崿F(xiàn)戰(zhàn)略勝利而調(diào)動的資源要遠遠大于中小企業(yè)，中小服飾企業(yè)要得以生存和發(fā)展，只能在某項戰(zhàn)術(shù)上優(yōu)于對手如在渠道(幫威就是個以專賣渠道成功的例子)、在廣告創(chuàng)意、在花色細分、在消費者年齡細分、在服飾職能、在服飾清潔方便程度等方面。如果我們中小服飾企業(yè)制定些“品牌經(jīng)營”“國內(nèi)市場份額”等戰(zhàn)略目標，顯然是不切合實際的。中小服飾企業(yè)的發(fā)展機會，在一定程度上說是杉杉、雅戈爾、報喜鳥等行業(yè)領(lǐng)先者給于的，而不是他們能通過努力得到的。
逆向營銷是適合中小企業(yè)經(jīng)營者的一種思維方式，他給我們提供了得以在激烈的競爭環(huán)境中生存和發(fā)展的機會，使我們中小企業(yè)經(jīng)營的成功幾率大大增加
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