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論企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)效率的提高有賴于建立合理的激勵(lì)機(jī)制，本文把激勵(lì)形式分為顯性激勵(lì)、監(jiān)督激勵(lì)和隱性激勵(lì)三種形式，每一種激勵(lì)形式都有其內(nèi)容，發(fā)揮特定的作用，下面是yjbys小編為您激勵(lì)機(jī)制論文，需要的趕快看看。
激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容
1、 誘導(dǎo)因素集合
2、 行為導(dǎo)向制度
3、 行為幅度制度
4、 行為時(shí)空制度
5、 行為歸化制度
激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)
1、 激勵(lì)機(jī)制的助長作用
2、 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用
激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式
激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流
激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則
1、 誘導(dǎo)因素集合
2、 行為導(dǎo)向制度
3、 行為幅度制度
4、 行為時(shí)空制度
5、 行為歸化制度
激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)
1、 激勵(lì)機(jī)制的助長作用
2、 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用
激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式
激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則
根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1、 誘導(dǎo)因素集合
誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬(通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到)。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。
2、 行為導(dǎo)向制度
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì);受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會干得更漂亮。他還
列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：
(1)獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。
(2)獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。
(3)獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。
(4)獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動，而不是無用的分析。
(5)獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。
(6)獎(jiǎng)勵(lì)簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。
(7)獎(jiǎng)勵(lì)默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。
(8)獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。
(9)獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，反對背叛。
(10)獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。
3、 行為幅度制度
激勵(lì)機(jī)制
它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式(M=V*E)，對個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢;后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對員工的激勵(lì)效率的快速下降。
4、 行為時(shí)空制度
它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。
5、 行為歸化制度
行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化(Organizational Socialization)是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。
若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。 以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。
激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)
激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。
1、 激勵(lì)機(jī)制的助長作用
激勵(lì)機(jī)制的助長作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。
2、 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用
激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。
激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式
激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動的過程，也就是激勵(lì)工作的過程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式：
這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵(lì)模式。 這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下：
第一， 雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等;而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來，同時(shí)員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。
第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫�，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動;而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。
第三， 階段性評價(jià)。階段性評價(jià)是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。
第四， 年終評價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進(jìn)行評價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價(jià)。
第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作;如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。 全過程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。
激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流
信息交流是一個(gè)組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個(gè)成員，作為一個(gè)決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵(lì)主體傳向激勵(lì)客體的信息，又有激勵(lì)客體傳向激勵(lì)主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵(lì)主體與激勵(lì)客體位置的轉(zhuǎn)換。 組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時(shí)間。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價(jià)最為重要，但在激勵(lì)工作中往往的不到管理者的重視。對員工工作的評價(jià)，包括對工作進(jìn)度的評價(jià)，對工作質(zhì)量的評價(jià)以及對工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評價(jià)等等。貫穿在工作評價(jià)中的獎(jiǎng)懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。
激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則
1、 員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量;
2、 論功行賞;
3、通過基本和高級的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才;
4、 不斷改善工作環(huán)境和安全條件;
5、 實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。
1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 人崗匹配是配置員工追求的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)人適其崗，需要對員工和崗位進(jìn)行分析。每個(gè)人的能力和性格不同，每個(gè)崗位的要求和環(huán)境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發(fā)揮人才的作用，才能保證工作順利完成。 通過四種方法來促進(jìn)人崗匹配：第
一，多名高級經(jīng)理人同時(shí)會見一名新員工，多方面了解他的興趣、工作能力、工作潛能;
第二，公司除定期評價(jià)工作表現(xiàn)外，還有相應(yīng)的工作說明和要求規(guī)范;
第三，用電子數(shù)據(jù)庫貯存有關(guān)工作要求和員工能力的信息，及時(shí)更新;
第四，通過“委任狀”，由高級經(jīng)理人向董事會推薦到重要崗位的候選人。
2、論功行賞 員工對公司的貢獻(xiàn)受到諸多因素的影響，如工作態(tài)度、工作經(jīng)驗(yàn)、教育水平、外部環(huán)境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個(gè)人表現(xiàn)，這是可以控制和評價(jià)的因素。其中一個(gè)原則是——員工的收入必須根據(jù)他的工作表現(xiàn)確定。員工過去的表現(xiàn)是否得到認(rèn)可，直接影響到未來的工作結(jié)果。
論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚(yáng)哪些行為該避免，還能激勵(lì)員工重復(fù)和加強(qiáng)那些有利于公司發(fā)展的行為。因此，在工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)工資差異，是建立高激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容。此外，巴斯夫還根據(jù)員工的表現(xiàn)提供不同膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等福利。
3、通過基本和高級的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織。培訓(xùn)計(jì)劃包括一些基本的技能培訓(xùn)，也涉及到高層的管理培訓(xùn)，還有根據(jù)公司實(shí)際情況開發(fā)的培訓(xùn)課程，以幫助員工成長為最終目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的明確，每個(gè)員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，并可獲取相關(guān)的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內(nèi)部導(dǎo)向特征，更趨向于從內(nèi)部提拔管理人員，這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機(jī)會。
4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件 適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調(diào)節(jié)員工心理。根據(jù)生理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境，可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞;根據(jù)心理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環(huán)境進(jìn)行人性化的改造，在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，在公司內(nèi)開設(shè)多家食堂和飯店，為體力勞動者增設(shè)盥洗室，保持工作地點(diǎn)整潔干凈„„ 安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的隱痛。建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級警衛(wèi)等，負(fù)責(zé)各自工作范圍內(nèi)的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導(dǎo)和防護(hù)設(shè)施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的員工輪流值班。除設(shè)施和制度的保障外，還以獎(jiǎng)勵(lì)的方式鼓勵(lì)安全生產(chǎn)，那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎(jiǎng)。
5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系中，強(qiáng)調(diào)抱合作態(tài)度。 領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，就如同自己被領(lǐng)導(dǎo)一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務(wù)是評價(jià)下屬，根據(jù)工作任務(wù)、工作能力和工作表現(xiàn)給予公正評價(jià)，讓下屬感受到自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)、認(rèn)識到在工作中的得失。評價(jià)的原則是“多贊揚(yáng)、少責(zé)備”，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務(wù)。任務(wù)被委派后，領(lǐng)導(dǎo)必須親自檢查，員工也自行檢驗(yàn)中期工作和最終工作結(jié)果，共同促進(jìn)工作順利完成。 編輯本段薪酬激勵(lì)機(jī)制
薪酬激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)運(yùn)用薪酬的刺激，使得員工個(gè)人采取某種積極行為，努力實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，從而提高勞動生產(chǎn)率的做法，它對企業(yè)競爭力有巨大的影響。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，它已成為各國企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容之一。這一機(jī)制對中國這樣一個(gè)發(fā)展中國家而言，意義尤為突出。 21世紀(jì)是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)代，是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源激烈競爭的時(shí)代。人力資源越來越多地被企業(yè)作為核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才，用好人才，留住人才成為企業(yè)界的一個(gè)重大課題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何運(yùn)用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵(lì)機(jī)制。
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