2017營銷員工激勵(lì)方案

　　很多員工在工作中沒有受到激勵(lì)，是因?yàn)樗麄兛床坏脚�力與績效的關(guān)系、績效與報(bào)酬的關(guān)系，以及他們得到的報(bào)酬與實(shí)際想要的報(bào)酬之間的關(guān)系。如果想要激勵(lì)營銷員工應(yīng)該怎么做呢，一起來看看!

　　一. 激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

　　1目前，隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人才已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)，人才資源以比物質(zhì)資源更快的速度呈現(xiàn)出國際化趨勢，在人才戰(zhàn)略迎來國際化的同時(shí)，各企業(yè)管理者也迎來了如何激勵(lì)員工、如何留住員工的難題;然而，在很多企業(yè)中，員工激勵(lì)工作開展異常艱辛企業(yè)付出了大量心血，(特別是關(guān)于銷售人員這一特殊人群的激勵(lì)).卻仍然不能留住員工，高居不下的流失率，低的員工滿意度和工作熱情讓很多經(jīng)營者百思不得其解。針對以上現(xiàn)象進(jìn)行分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)員工激勵(lì)存在許多問題,而且一些企業(yè)進(jìn)入了無法回避的誤區(qū)：

　　激勵(lì)存在的問題及誤區(qū)

　　1 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一�，F(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)管理人員并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。當(dāng)然，不可否認(rèn)，高薪與良好的福利待遇在某一個(gè)時(shí)期所發(fā)揮出吸引人才，留住人才的效力，但隨著員工需求的不斷滿足，其需求將會(huì)變化，產(chǎn)生更深層次的需求，如個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、知識(shí)的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等，這時(shí)，高薪與良好的福利帶來的刺激便會(huì)不斷減弱;因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。

　　2 士氣低落才激勵(lì)。很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。根本不知道，對員工的激勵(lì)是一項(xiàng)長期系統(tǒng)的工作，其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性，留住人才。

　　3 缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展

　　4 員工忠誠度的誤解，在很多企業(yè)中，往往視員工對上司的“忠誠度”遠(yuǎn)重要于員工的工作能力和效果。觀念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升;有能力者反受冷落。企業(yè)中對人員、工作的評價(jià)受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵(lì)機(jī)制”所激勵(lì)的不是員工的工作熱情，而是結(jié)派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。反之，如果企業(yè)管理人員重視員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”，重視員工的工作能力和效果的觀念一旦真正體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升;激勵(lì)有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結(jié)派混日子的行為，正氣上揚(yáng)，員工實(shí)干而有成效的局面就能形成。

　　企業(yè)之所以對銷售人員的激勵(lì)機(jī)制之所以會(huì)出現(xiàn)這么多的問題及誤區(qū)，是因?yàn)槠髽I(yè)沒有重視激勵(lì)機(jī)制的意義與作用有多重要。在此，有必要談?wù)劷�立一套完善激�?lì)機(jī)制的作用和重要意義。

　　二.建立完善激勵(lì)機(jī)制的作用和重要意義

　　吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

　　2 開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學(xué)的詹姆士(W.James)教授在對員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效=F(能力*激勵(lì))。如果把激勵(lì)制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對工作績效的影響就更大了。

　　3 留住優(yōu)秀人才。德魯克(P.Druker)認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。

　　4 造就良性的競爭環(huán)境�？茖W(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說：“個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一。”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。

　　三.響激勵(lì)的主要因素及應(yīng)注意的問題

　　響激勵(lì)的主要因素

　　縱觀佛魯姆的期望理論和波特的綜合激勵(lì)理論，我們不難發(fā)現(xiàn)員工工作努力程度的大小，取決于員工對獎(jiǎng)酬價(jià)值的主觀評價(jià)，以及對努力與績效關(guān)系、績效與獎(jiǎng)酬關(guān)系的感知情況。一個(gè)員工的績效如何，是由許多復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，但其中激勵(lì)機(jī)制的有效性是最重要的因素。

　　首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對于有些員工來說，答案是否定的。原因可能是他們?nèi)鄙俦匾�的技能，這意味著不管他們多么努力，績效也不可能很高。或者評估系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)是非績效因素，如忠誠度等，那么努力再多也不一定能得到更高的評價(jià)。還有一種可能是員工認(rèn)為經(jīng)理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價(jià)上都不會(huì)得到高分。這些現(xiàn)象表明，員工激勵(lì)程度低的一種原因就是員工認(rèn)為自己的努力不會(huì)得到回報(bào)。

　　其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報(bào)酬。許多員工認(rèn)為，績效與報(bào)酬之間沒有太大關(guān)系，原因是公司的報(bào)酬不是以績效為依據(jù)。例如，如果薪酬是按資歷計(jì)算或者對經(jīng)理的獻(xiàn)媚程度，員工就可能認(rèn)為績效和報(bào)酬之間沒有多大關(guān)系，因而很難受到激勵(lì)。因此，公司需要建立科學(xué)的、公正的績效評估制度和體系，并進(jìn)行宣傳貫徹，讓全體員工了解。

　　最后，員工得到的報(bào)酬是否是他們希望得到的。一個(gè)員工努力工作，希望得到晉升，結(jié)果得到的是加薪;或者一個(gè)員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到了幾句表揚(yáng)的話語。在這兩種情況下，員工的激勵(lì)都只能達(dá)到局部最優(yōu)化。這些例子說明，將報(bào)酬個(gè)別化以適應(yīng)不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報(bào)酬手段的激勵(lì)性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要采取個(gè)性化的激勵(lì)手段。

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