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如何利用團(tuán)隊(duì)薪酬激勵員工
在組織的人力資源開發(fā)和管理中，良好的激勵機(jī)制不僅可以激發(fā)員工的巨大潛力，同時(shí)對穩(wěn)定員工隊(duì)伍，留住人才也會起到關(guān)鍵作用，而這種激勵機(jī)制一旦被人知曉，其他優(yōu)秀的人才也會不請自到的。下面是小編整理的關(guān)于團(tuán)隊(duì)薪酬激勵員工的文章，歡迎參考!
團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)薪酬制度
多變的市場環(huán)境，使企業(yè)越來越多地依靠團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售。Cohen(1993)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)能夠在兩個方面提高組織的競爭力：一是提高組織的反應(yīng)速度和靈活性，二是提高決策的質(zhì)量。
建立了一個團(tuán)隊(duì)以后，許多管理者不得不開始考慮一個令人頭痛的問題：應(yīng)該采用什么樣的薪酬制度來激勵團(tuán)隊(duì)成員呢?于是一種與傳統(tǒng)的基于技能的薪酬制度或者基于績效的薪酬制度完全不同的薪酬制度：團(tuán)隊(duì)薪酬制度便產(chǎn)生了。國外企業(yè)已經(jīng)在團(tuán)隊(duì)成員中采用了團(tuán)隊(duì)薪酬制度并且取得了很好的效果，比如通用電氣、摩托羅拉等。目前，根據(jù)團(tuán)隊(duì)工作性質(zhì)的不同，主要有以下幾種團(tuán)隊(duì)薪酬制度的具體形式：
如果團(tuán)隊(duì)成員的工作具有相對的獨(dú)立性時(shí)，可以對每一位團(tuán)隊(duì)成員制定工作標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)定期對每一位團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績效考核。雖然績效考核是針對個人的，但是團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬并不僅僅取決于其個人的工作績效而是由以下三種方式之一決定：團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬取決于工作業(yè)績最好的成員;團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬取決于工作業(yè)績最差的成員;團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬取決于所有成員工作業(yè)績的平均值。
如果團(tuán)隊(duì)成員的工作是相互交叉，很難對每一位團(tuán)隊(duì)成員設(shè)置一個工作標(biāo)準(zhǔn)或者管理者認(rèn)為沒有必要對每一位團(tuán)隊(duì)成員分別設(shè)置工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則可以針對團(tuán)隊(duì)整體設(shè)置工作標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的情況獲取報(bào)酬，每個成員獲得同樣的報(bào)酬。
如果團(tuán)隊(duì)工作的結(jié)果是產(chǎn)生一個相對完整的產(chǎn)品或者服務(wù)時(shí)，比如對于車間里每種產(chǎn)品的裝配小組，可以把一個工作團(tuán)隊(duì)看成一個模擬的利潤中心來進(jìn)行考核。
要不要采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度
員工對于薪酬制度的變化是極其敏感的，每一次薪酬制度的細(xì)微的調(diào)整都可能會導(dǎo)致員工的激烈反應(yīng)。 正是因?yàn)檫@樣的原因，許多企業(yè)在迅速地建立了一系列工作團(tuán)隊(duì)以后，在決定是否采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度的問題上總是顯得顧慮重重，舉棋不定。很多企業(yè)在建立了團(tuán)隊(duì)以后甚至根本沒有打算改變原來的薪酬制度。
那么，對于團(tuán)隊(duì)成員來說到底應(yīng)不應(yīng)該采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度來進(jìn)行激勵呢?答案是肯定的。企業(yè)績效評價(jià)和薪酬制度最終會影響到員工的行為。如果一個企業(yè)只是針對員工個人支付報(bào)酬，那么就相當(dāng)于告訴員工企業(yè)看重的是員工個人的工作成績而不是團(tuán)隊(duì)的工作成績，在這樣的薪酬制度下員工并不會真正地把自己看成是一個團(tuán)隊(duì)的成員，他們把自己看成是一個個體，只是偶爾在團(tuán)隊(duì)里承擔(dān)點(diǎn)工作。如果企業(yè)是針對團(tuán)隊(duì)來支付報(bào)酬就向員工傳遞了這樣一個信息：企業(yè)看重的是員工的團(tuán)隊(duì)合作精神。顯然，有效的工作團(tuán)隊(duì)必須獲得員工對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同，而基于個人的薪酬制度(基于技能的薪酬制度或者基于績效的薪酬制度)阻礙了員工對于團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感的形成。
采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度的另外一個原因是團(tuán)隊(duì)成員之間的工作是往往是相互關(guān)聯(lián)的，一個成員的績效不僅僅取決于其個人的努力程度，也取決于來自其他團(tuán)隊(duì)成員的配合和幫助。比如，流水線上前一道工序的工作績效影響了后一道工序的工作績效。在這樣的情況下，雖然也可以制定一系列考核辦法對每一位員工的工作績效的進(jìn)行考評，但是考評的過程過于繁瑣，考評結(jié)果也并不準(zhǔn)確，常常招致員工的抱怨。
團(tuán)隊(duì)薪酬還有助于對新員工進(jìn)行有效的在崗培訓(xùn)，因?yàn)椴捎脠F(tuán)隊(duì)薪酬制度以后，老員工認(rèn)識到幫助新成員盡可能快地提高技能對自己是有利的。如果新員工能夠盡快地提高工作技能那么整個工作團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績就會提高，每位團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬也就相應(yīng)地提高。在傳統(tǒng)的薪酬制度下，老員工有時(shí)把新員工看作是潛在的競爭對手，從而不愿意對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。
正是基于以上的優(yōu)點(diǎn)，日本的一些企業(yè)甚至認(rèn)為：作為一個企業(yè)決不應(yīng)當(dāng)只對個人支付報(bào)酬。取而代之的是，員工作為一個團(tuán)隊(duì)接受報(bào)酬，從而減少嫉妒使成員之間相互信任，增強(qiáng)合作意識。
當(dāng)然也有人提出了團(tuán)隊(duì)薪酬制度的不足之處，由于團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬不再取決于其個人的工作績效，員工會不能深切地體會到自己工作的努力程度和工作業(yè)績直接影響自己的工作報(bào)酬，從而會降低報(bào)酬的激勵效果。的確，這是在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度的設(shè)計(jì)過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮的一個問題。
不同的團(tuán)隊(duì)類型與團(tuán)隊(duì)薪酬制度
團(tuán)隊(duì)的具體類型包括過程團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和平行團(tuán)隊(duì)三種。不同類型的團(tuán)隊(duì)具有不同的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我管理的程度和團(tuán)隊(duì)成員參與團(tuán)隊(duì)活動的時(shí)間是不同的。對于自我管理的程度比較高的團(tuán)隊(duì)，其成員在自我管理的過程中逐漸形成了比較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)管理的技能，在這樣的團(tuán)隊(duì)中實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬就越有可能成功。而團(tuán)隊(duì)成員參與團(tuán)隊(duì)活動的時(shí)間越多，其工作與其他成員之間的相互依賴程度也就越高，管理者要把他的個人的貢獻(xiàn)從團(tuán)隊(duì)中分離出來就越困難。
過程團(tuán)隊(duì)是企業(yè)中的一種永久性的員工團(tuán)隊(duì)，其成員全職從事團(tuán)隊(duì)的工作，他們共同合作完成一定的工作任務(wù)或者工作過程。過程團(tuán)隊(duì)是組織機(jī)構(gòu)的一個正式組成部分，除非組織發(fā)生變革，否則它會一直存在。過程團(tuán)隊(duì)中的成員一般具有相似的教育背景，完成相似的工作。比如，汽車制造廠的裝配小組，供電設(shè)備維修小組，以及醫(yī)院急診室里的醫(yī)療小組。這類團(tuán)隊(duì)具有比較強(qiáng)的自我管理能力。在有些企業(yè)中過程團(tuán)隊(duì)完全由團(tuán)隊(duì)成員自我管理，在有些企業(yè)中過程團(tuán)隊(duì)由一個具有高參與的管理風(fēng)格的管理人員來進(jìn)行管理。在三種團(tuán)隊(duì)中，過程團(tuán)隊(duì)是最有利于實(shí)施團(tuán)隊(duì)的薪酬制度的。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指為了完成某個特定的任務(wù)而把一群具有不同背景和不同技能來自不同部門的員工組織在一起形成的員工團(tuán)隊(duì)。一旦預(yù)定的任務(wù)完成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就解散了，其成員回到各自原來的單位工作。而在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)存在期間，團(tuán)隊(duì)成員通常是全職從事團(tuán)隊(duì)的工作。比如，企業(yè)中的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、電影制片廠的攝制組等。在大多數(shù)情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有專門的項(xiàng)目經(jīng)理對其他團(tuán)隊(duì)成員的活動進(jìn)行監(jiān)督和控制。通常，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員工作的自由度低于過程團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果可以用完成任務(wù)的時(shí)間、質(zhì)量、產(chǎn)品的技術(shù)特征、成本控制的情況等因素進(jìn)行衡量。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬制度比過程團(tuán)隊(duì)要更加復(fù)雜。因?yàn)�，每一位員工對團(tuán)隊(duì)都可能對團(tuán)隊(duì)具有特殊的貢獻(xiàn)。比如，一位團(tuán)隊(duì)成員只是在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立的前期參與了團(tuán)隊(duì)的工作，但是他作出的貢獻(xiàn)卻對團(tuán)隊(duì)的成功具有關(guān)鍵性的作用，對于這樣的員工應(yīng)當(dāng)如何激勵呢?有的成員由于具備某種稀缺的技能，同時(shí)參與幾個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對于這樣的成員又該如何激勵呢?
平行團(tuán)隊(duì)是為了解決某些特殊的問題而建立的，團(tuán)隊(duì)成員的來源十分廣泛，他們可能來自不同的部門或者組織，從而保證團(tuán)隊(duì)能夠盡可能從不同的角度觀察問題。比如，企業(yè)中的安全委員會、質(zhì)量改進(jìn)小組、建議委員會等。例如，摩托羅拉有幾千個質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)，這些來自不同的部門的團(tuán)隊(duì)成員定期開會研究如何提高顧客滿意率。兩個因素影響了在平行團(tuán)隊(duì)中實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬制度：第一，團(tuán)隊(duì)成員參與團(tuán)隊(duì)活動的時(shí)間，在平行團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員從事團(tuán)隊(duì)活動的時(shí)間比較少，比如每周幾個小時(shí)，并且可能是短期的。團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)活動中的工作績效與員工所擔(dān)任的正式職務(wù)的工作績效往往并沒有很密切的聯(lián)系。第二，對平行團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果的衡量往往是非常困難的。因?yàn)楹芏喙ぷ鲌F(tuán)隊(duì)所從事的活動很難用成本、財(cái)務(wù)的指標(biāo)進(jìn)行衡量。因此，平行團(tuán)隊(duì)是三種類型的團(tuán)隊(duì)中最不利于采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度的。
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