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激勵機制與留住人才
引導(dǎo)語：抓住機遇，調(diào)動資源進行運作，可以創(chuàng)造一時的最大化效益，但是從一個企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展的角度來看，只有一個成熟的員工隊伍才是企業(yè)生存的保障。下面是yjbys小編為你帶來的激勵機制與留住人才，希望對你有所幫助。
能不能發(fā)現(xiàn)人才，留住人才，任用人才，制定出一整套完整有效的用人機制是判斷一個企業(yè)是否有光明前景的標(biāo)準(zhǔn)。而能否留住人才，發(fā)揮每個人的潛力，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部有效的激勵機制的建立和運作。成功的激勵機制能激勵員工努力工作，充分發(fā)揮自身的潛能;失敗的激勵機制將會使員工喪失工作積極性，甚至造成人才流失。有這樣一個例子： A君大學(xué)畢業(yè)后進入了一家中外合資公司做銷售工作。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。這樣倒好，沒有壓力，可以好好過一陣清閑日子了。
剛上班的頭兩年，A君的工作平平淡淡，銷售成績一般.隨著年齡增長,孩子出生,家庭經(jīng)濟壓力的增大,他有了一種成就事業(yè)的緊迫感.他努力工作改變現(xiàn)狀.隨著對業(yè)務(wù)的熟悉和與客戶關(guān)系的加強，銷售額也漸漸上升了,他漸漸感到工作的得心應(yīng)手。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中前列。對下一年，他很有信心，自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過該公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較。去年，A君干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個定額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。今年，公司又把他的定額提高了25%，他仍是一路領(lǐng)先，比預(yù)計干得還好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，九月前他準(zhǔn)能完成自己的定額。
可是他覺得自己的心情并不舒暢。自己拼死干活，工資卻沒有比以前多多少，也沒有得到公司的表揚。他聽說本市另兩家中外合資化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動，業(yè)績優(yōu)秀者可以拿到高額的傭金。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯;而且還有內(nèi)部通訊小報，公告每人的銷售業(yè)績，還評選季度、年度最佳銷售員。而最令他煩惱的事，是自己在公司呆了這么長時間,一直沒有得到提升,同時進公司的同事也大多保持現(xiàn)狀,只有與總經(jīng)理關(guān)系最好的一位同事平步青云.幾年中已經(jīng)有好幾位同事辭職他就了.他感到在公司的前景特別暗淡。
想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關(guān)心表揚什么的，現(xiàn)在卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應(yīng)該按勞付酬。
不久前，他主動去找了公司經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料經(jīng)理說這是既定政策，拒絕了他的建議。沒過幾天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，A君辭職而去，到另一家公司了。 在這個案例中，A君的辭職就是因為公司激勵機制不當(dāng)所致，該公司的用人機制顯然有問題：
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1. 首先，公司沒有形成一套有效的績效考核體系。A君從入職開始一直到離職前的幾年時間里,在公司中的待遇基本上處于一成不變的狀態(tài),這種狀態(tài)導(dǎo)致他入職時滿足于相對的高薪,缺乏進取的動力和壓力,成長后所取得的成績又不被認可和激勵,從而失去進一步進取的推動力,最后離開公司。這就是因為公司沒有建立起與薪酬、提升掛鉤的有效績效考核制度。
2. 其次，公司的薪資體系缺乏激勵作用。銷售是一種很具挑戰(zhàn)性的職業(yè)，為了成功地達到銷售目的，銷售人員要付出很多的心血，同時銷售職業(yè)也是多變的，能力和付出的不同，其取得的業(yè)績可以說是天壤之別，采用固定工資制顯然不能體現(xiàn)分配公平性，無法達到激勵效果。
3. 第三，公司缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃。員工的提升全憑上級的主觀臆斷，沒有相應(yīng)的合理提升機制，這導(dǎo)致人才任用的不合理現(xiàn)象發(fā)生，使真正有用的人才得不到重用。
基于上述原因，可以說A君的離職是必然的，而且如果公司不汲取前車之鑒的話，還會有B君、C君、D君的相繼離去„„由此可見，在企業(yè)里建立健全一套有效的激勵機制并合理運用，是保證企業(yè)正確任用人才，留住人才的關(guān)鍵。按量化管理思想的要求，建立激勵機制要遵循嚴(yán)格規(guī)范的原則，制定一系列的標(biāo)準(zhǔn)工作流程，界定相關(guān)的權(quán)責(zé)劃分。一般由四個部分組成：績效考核，薪酬體系，提升機制，員工培訓(xùn)。
一、激勵機制要建立在績效考核制度基礎(chǔ)上
績效考核是組織對員工工作質(zhì)量評估的一種方式，是對員工進行獎罰的主要依據(jù)，是激勵機制的重要組成部分�？冃Э己私Y(jié)果一定要與員工薪資，員工提升和培訓(xùn)機會掛鉤，才能真正發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用。建立績效考核制度要考慮以下幾條原則：
原則一：最大限度地提高人員積極性
原則二：促進人員的行為
原則三：獎勵應(yīng)基于可測量或觀察的數(shù)據(jù)和事實，而不能主觀臆斷
原則四：激勵機制應(yīng)易于理解，操作和監(jiān)督
原則五：激勵組合每年應(yīng)視公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要而改變以平衡激勵所產(chǎn)生的效益和激勵所需的成本。
二、合理的薪酬制度是激勵機制另一個重要組成
案例中公司實行的是固定工資制，這種薪酬制度在某些行業(yè)中實行是比較合理的，比如政府、行政部門、科研機構(gòu)。但是在銷售和其他與利潤直接掛鉤的行業(yè)中，這種“大鍋飯”式的制度就不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，滿足不了員工對按勞分配的要求。一般來說，在銷售和其他與利潤直接掛鉤的行業(yè)中，采用業(yè)績工資制比較合適。按量化管理思想，將員工所得薪酬分為幾個部份，在充分反應(yīng)員工職業(yè)素養(yǎng)綜合能力的基礎(chǔ)上，重點突出其業(yè)績部份，激勵所取得的成就，促其更進一步的進取。
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三、員工職業(yè)規(guī)劃與薪酬制度緊密結(jié)合
員工的成長是伴隨組織共同成長的，提升機制為員工設(shè)立了一條在組織發(fā)展的基準(zhǔn)線，讓其看清自己的發(fā)展目標(biāo)，激勵其不斷為目標(biāo)努力。
四、要不斷為員工提供各種培訓(xùn)機會
員工的成長一方面是靠自己平時經(jīng)驗的累積，另一方面還要依靠外在的培訓(xùn)。把培訓(xùn)機會與績效考核緊密聯(lián)系起來，將會起到很好的激勵效果，同時能提升員工整體能力，進而提高整個組織的運作效率。 只有把績效考核、薪酬體系、提升機制、員工培訓(xùn)按量化標(biāo)準(zhǔn)緊密結(jié)合起來運用，這一整套的激勵機制才能真正有效地發(fā)揮激勵作用。同時，如果我們能充分利用組織行為學(xué)中的需求層次理論、公平理論、強化理論、雙因素理論和情景因素等相關(guān)理論，創(chuàng)造性地運用這一套激勵機制，將會有更加顯著的效果。
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