關(guān)于員工的八種激勵

　　引導(dǎo)語：人因?yàn)閴粝攵鴤ゴ�，早日達(dá)到自己的目標(biāo)。下面是yjbys小編為你帶來的關(guān)于員工的八種激勵，希望對你有所幫助。

　　有很多管理者抱怨自己的員工沒有活力，缺乏激情，甚至認(rèn)為員工滿足于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取。但是，按馬斯洛需求層次理論來看，人性本身具有不斷追求更高層次需要的愿望。當(dāng)我們認(rèn)真去檢視這些管理者在企業(yè)中實(shí)施的激勵手段時，卻發(fā)現(xiàn)：他們的激勵手段并不全面。以下八種激勵模式應(yīng)該為管理者同時運(yùn)用，才能達(dá)到效果，否則，只靠一兩種激勵模式發(fā)力，只能成就一時，不能成就永久。 所謂激勵，就是指激發(fā)員工在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。 目標(biāo)激勵

　　行為學(xué)家認(rèn)為：人的動機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。 目標(biāo)激勵就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張，他會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。 運(yùn)用目標(biāo)激勵必須注意三點(diǎn)：

　　一是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來，使激勵對象表現(xiàn)出積極的目的性行為。

　　二是提出的目標(biāo)一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。 三是設(shè)置的目標(biāo)既要切實(shí)可行，又具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大，讓人可望不可即;目標(biāo)過低，影響人們的期望值，難以催人奮進(jìn)。無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應(yīng)將長遠(yuǎn)目標(biāo)分解為階段目標(biāo)。

　　物質(zhì)激勵

　　所謂物質(zhì)激勵，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有很大的作用。 情感激勵

　　情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。

　　運(yùn)用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。

　　情感激勵主要是培養(yǎng)激勵對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重、愛護(hù)激勵對象，通過感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導(dǎo)的自覺行動。

　　負(fù)激勵

　　根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的激勵強(qiáng)化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負(fù)激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性。所渭負(fù)激勵就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。

　　在組織工作中，正激勵與負(fù)激勵都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣。

　　差別激勵

　　人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業(yè)務(wù)員”的頭銜吸引力大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

　　公平激勵

　　公平激勵源出于美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為：下屬的工作動機(jī)和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻(xiàn)和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報酬相比較。當(dāng)這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲;反之，就會導(dǎo)致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。

　　運(yùn)用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。在現(xiàn)實(shí)社會中，不公平的現(xiàn)象較多。例如：由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報酬上的較大差異，并因此引發(fā)了一些矛盾。

　　公平激勵，就應(yīng)積極減少和消除不公平現(xiàn)象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。

　　信任激勵

　　信任激勵就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”�，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動中的用人不疑，更是重要用人原則。

　　應(yīng)用信任激勵，要注意三點(diǎn)：

　　一是用人不疑的對象必須是德才兼?zhèn)�，在工作上能放心放手的人才。對那種投機(jī)鉆營的“奸臣”和平庸無能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業(yè)。 二是切忌輕信閑言碎語�，F(xiàn)實(shí)社會上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領(lǐng)導(dǎo)者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。 三是授以權(quán)職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權(quán)。這樣，才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理，以激勵他們充分發(fā)揮主觀能動作用。

　　心智激勵

　　哈佛大學(xué)維廉·詹姆士研究表明：在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當(dāng)他受到激勵后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18%。

　　下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領(lǐng)導(dǎo)者來說是沒有用的，領(lǐng)導(dǎo)者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。

　　這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，激勵心與激勵智要結(jié)合起來。

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