如何有效激勵銷售人員

　　引導語：銷售人員的激勵，分成三個層次：短期激勵(月度)，中期激勵(季度)，長期激勵(年度)。下面分別闡述之。下面是yjbys小編為你帶來的如何有效激勵銷售人員，希望對你有所幫助。

　　一、短期激勵——基本崗位待遇

　　無論是從人性化角度，還是勞動法角度出發(fā)，基本工資待遇銷售崗位的共性。當然，在某些特殊行業(yè)，基本待遇會非常高;但普遍的情況是——基本工資只是游走在法定最低工資的邊緣。

　　1、基本崗位工資

　　此公司是一家新成立的公司，且資本金也不算寬裕，故也只能與當?shù)刈畹凸べY持平。而且，從另一個角度講，新公司的主要戰(zhàn)略是加大力度拓展市場，因此“低底薪、高提成”也不失為吸引合適的人才、降低運營風險的一種有效選擇。

　　筆者所在城市的法定最低工資標準為1500元，也就成了銷售人員的基本工資。

　　2、經驗工資

　　對于有著豐富經驗的員工，筆者認為應該給予一定數(shù)量的經驗補貼(本文姑且稱為“經驗工資”)。一來可以吸引經驗豐富的員工，不至于讓他們感到失落;二來也是對經驗不足員工的一種鞭策——你必須好好干，否則收入永遠不可能超過“老員工”。

　　如此，既吸引了優(yōu)秀的人才，也形成了一定的內部良性競爭機制。 不過，經驗工資最多會在6個月后，予以取消。一來是“淘汰”只想躺在以前功勞簿、不思進取的員工，二是激勵更多的員工要不斷奮進、努力開拓(注：筆者此套體系中設計的“淘汰”機制其實包括調崗、調薪等內容，不是一刀切、粗魯?shù)赜枰蚤_除)。

　　根據(jù)經驗與能力的不同，經驗工資控制在1000元以內。

　　相信6個月后，所有合格的銷售人員，都會成為披堅執(zhí)銳、橫掃市場的真正勇士。

　　3、通訊補助

　　銷售人員拓展市場，電話是必不可少的，尤其是手機通訊。筆者認為，既要鼓勵銷售人員以很高的效率，多與客戶溝通，維護客情關系，但也不能滋長銷售人員以公肥私。

　　參照其他行業(yè)以及同行，筆者測算，每人150元話費補助，是比較合理的數(shù)目。

　　4、交通補助

　　O2O項目的最大不同在于，要與眾多傳統(tǒng)的商戶打交道，地毯式拜訪在前期拓展時期尤為重要。

　　筆者要求銷售人員合理規(guī)劃每日拜訪路線，以最合理的交通工具出行，包括公交、地鐵。根據(jù)測算，筆者給出的交通補助標準為350元每人每月，日均13.5元(以26天計，下同)。

　　5、午餐補助

　　筆者完全從人性關懷的角度出發(fā)，考慮到銷售人員每天會有大量的時間在外，拜訪眾多的商戶。因此，將午餐補助標準定為450元每人每月，日均17元。

　　筆者相信，好的身體才能有好的業(yè)績，好的飲食才能造就好的身體。如此高的補助標準，相信銷售人員也會體會到公司的一片良苦積極——將士們在前線打仗，公司在后方全力支持。

　　拓展：激勵，要知道員工需要什么

　　有效激勵的出發(fā)點應該源于人的心理需求，落腳點也應該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內驅力釋放出來，組織或個人的目標才會實現(xiàn)。正如美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態(tài)�！�

　　激勵的出發(fā)點是被激勵者的需求，而不是選擇手段

　　許多人往往關注于激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設定目標還是引入競爭機制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設計的激勵措施效果未必好。

　　也許有人認為，關于激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實際分析可能應該多關注微小的需求點，從一個個具體的個體出發(fā)，然后進行綜合分析。例如，組織上給了某個銷售團隊一項任務，但是團隊士氣不高，如果運用傳統(tǒng)的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導，是安全需求還是尊重需求，這個團隊的需求中，保健因素是什么，激勵因素又是什么，他們對權力的需求如何考量這些問題沒有多大的實際意義，不如和他們多溝通來得現(xiàn)實些。為此，我們在設計激勵措施時，要調查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵管理的效果會更好。

　　上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機感將創(chuàng)造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設想”，這一設想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。

　　激勵應更關注員工的心理體驗，而不是給予多少

　　許多人認為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標尺就是物質利益的總和，這一點無可厚非。管理者為了調動員工的積極性，會給下屬相應的報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽、外出旅游、出國學習等等“實惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。

　　管理者設計激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強迫別人喜歡。要構建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進取的組織文化，來創(chuàng)設出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。

　　例如，某公司的企業(yè)文化有個主要的內容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經理等。這種感情上的聯(lián)系營造了良好的組織和人際關系氣氛，調動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創(chuàng)造性，激勵員工自覺地追求自己完善，通過自律、自勉來實現(xiàn)組織和個人的目標價值。

　　這樣的激勵文化會激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內心體驗創(chuàng)設一個心理情景，為愉快、滿意的心理體驗打下堅實的基礎。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便采取權變的對策，靈活地運用激勵與處罰的邊界，在適當?shù)臅r機采用處罰，將會產生很好的效果。

　　古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到了什么獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。

　　激勵要關注持久性，而不是短期目標

　　激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設計激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應注重激勵管理的長期性，注重激勵效應的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因為，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。

　　戰(zhàn)國時期，齊國相國孟嘗君有一個叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時，到領地避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的機會。

　　可見，激勵管理不能只講及時性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長期性。從時間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當一個項目結束或當年底考評時，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設計好的績效考核指標，看看指標完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質的或精神的獎勵。

　　其實，激勵措施實施之后的效果如何，往往很少有人關注。在人力資源管理中，也很少設計一個環(huán)節(jié)去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長遠成效如何，而這個環(huán)節(jié)又是真正需要關注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。

　　從價值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標準就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個體的價值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價值觀，完善激勵機制，對提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠度具有重要的實踐意義。

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