京東運營一線倉儲人員薪酬激勵實踐

　　引導(dǎo)語：京東自2004年創(chuàng)辦以來，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，并于2014年5月在美國納斯達(dá)克上市。2015年京東員工人數(shù)超過9萬人，業(yè)務(wù)橫跨全國各地，并擴(kuò)展至海外。下面是yjbys小編為你帶來的京東運營一線倉儲人員薪酬激勵實踐，希望對你有所幫助。

　　作為中國電商行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，京東的業(yè)績增速是行業(yè)平均增速的兩倍。業(yè)務(wù)如此高速發(fā)展的背后是強(qiáng)大的人力資源管理體系的支持。在2010年至2013年的業(yè)務(wù)加速階段，京東對薪酬激勵策略和管理體系進(jìn)行了全面的優(yōu)化和調(diào)整。

　　2011年之前，京東主要采用談判式和強(qiáng)激勵的薪酬策略：固定薪酬占比低、浮動薪酬占比高、采用月度考核以及臨時性的靈活激勵方式。該薪酬策略具有高靈活性、強(qiáng)激勵性、全薪有競爭力等優(yōu)勢，但也存在薪酬結(jié)構(gòu)不規(guī)范、不利于人員穩(wěn)定與招募以及成本控制等不足。

　　2011年-2013年期間，京東從薪酬定位、薪酬組合、風(fēng)險/激勵關(guān)系和績效鏈接四個維度對薪酬激勵策略進(jìn)行了重新設(shè)計，并搭建了包括組織架構(gòu)體系、崗位職級體系、薪酬管理體系和績效管理體系在內(nèi)的全套人力資源管理體系。

　　重新設(shè)計的薪酬策略主要解決了以下核心問題：

　　1)明確差異化薪酬定位，設(shè)定不同業(yè)務(wù)/崗位的薪酬競爭力定位;

　　2)建立多元化固薪結(jié)構(gòu)，引入固變比。設(shè)計城市系數(shù)，平衡區(qū)域間差異;

　　3)優(yōu)化核心價值鏈崗位(采銷、運營、研發(fā)人員)的薪酬激勵方案;

　　4)引入全員績效管理和組織績效管理機(jī)制，體現(xiàn)價值貢獻(xiàn)差異，強(qiáng)化績效激勵導(dǎo)向;

　　5)推出組合激勵工具，管控激勵總額，逐步提升激勵機(jī)制規(guī)范性。

　　作為上述薪酬激勵策略調(diào)整的核心舉措之一，京東對其核心價值鏈崗位的薪酬激勵方案進(jìn)行了全面梳理和優(yōu)化。其中，京東商城運營一線倉儲人員的人效獎金激勵方案比較具有代表性，下面將重點與大家分享。

　　【運營一線倉儲人員的人效獎金激勵】

　　激勵方案的演變

　　在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，倉儲崗位設(shè)計相對單一，往往一個崗位承擔(dān)多個角色，完成一條價值鏈上的大部分工作。在這個時期，京東針對一線倉儲人員主要采取崗位計件的考核方式。這種考核方式不設(shè)封頂，計算方式簡單明了，在業(yè)務(wù)初期帶動了生產(chǎn)的提高。然而隨著訂單數(shù)量快速增長，單純計件考核帶來了成本不合理飆升，以及計件考核人員與同價值鏈上非計件考核人員的收入差距過大的問題。

　　2011至2013年期間，京東重新設(shè)計了薪酬激勵策略，人力資源管理體系逐步完善。同時，京東的組織成熟度越來越高，倉儲業(yè)務(wù)部門的崗位分工和激勵指標(biāo)逐漸明確，運營一線倉儲人員的薪酬激勵方案具備了進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整的必要條件。

　　在確定具體方案前，薪酬績效管理部通過大量的一線現(xiàn)場調(diào)研和業(yè)務(wù)討論，深入研究業(yè)務(wù)流程、架構(gòu)和人員配置、以及現(xiàn)場管理需要。通過分析，人力資源部與業(yè)務(wù)部門就激勵的核心目標(biāo)達(dá)成共識，即通過獎金方案的設(shè)計，有效激勵倉儲生產(chǎn)價值鏈上各個節(jié)點的相互協(xié)作，盡可能用最少的人完成訂單的生產(chǎn)(從入庫到完成出庫)，從而提升倉儲生產(chǎn)價值鏈的整體工作效率。京東以“人效(即每人每天生產(chǎn)單量)”指標(biāo)來定義和考核倉儲人員績效，該指標(biāo)強(qiáng)調(diào)價值鏈的整體效率，而非某個獨立環(huán)節(jié)。

　　激勵方案的核心設(shè)計思路

　　下面用簡單易懂的圖例方式(見圖1)為大家介紹人效獎金方案的核心思路：

　　假設(shè)一條生產(chǎn)線上有4個節(jié)點，從圖1可以看出第二個節(jié)點員工的工作效率相比于其他人偏低，產(chǎn)出只有5單，因而整條生產(chǎn)線的總產(chǎn)出也只有5單，每人每天的生產(chǎn)單量(即人效)只有1.25單。如果想要提高整條生產(chǎn)線的產(chǎn)出，可以采用兩種方式：

　　1)第二個節(jié)點增加一位相同產(chǎn)出的員工，此時整體產(chǎn)出提高到10單，人效提高到2單;

　　2)不增加人員，提高第二個節(jié)點員工的工作效率，整體產(chǎn)出同樣提高到10單，但人效可以提高到2.5單。

　　第二種方法就是人效獎勵方案希望達(dá)成的目標(biāo)，即在不增加人員的情況下，提高個人工作效率，保證整體產(chǎn)出量。

　　在確認(rèn)了以人效為目標(biāo)的考核方向后，薪酬績效管理部與業(yè)務(wù)部門開始啟動具體獎金方案的設(shè)計，主要解決兩個問題：

　　1)確認(rèn)合理的人效目標(biāo)值，和對未來人效提升的預(yù)測。這個部分涉及全國幾大區(qū)各類倉的大量數(shù)據(jù)測算和現(xiàn)場調(diào)研工作，薪酬績效管理部主要提供測算方法、工具和結(jié)果校驗，由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)確認(rèn);

　　2)設(shè)計人效提升和獎金系數(shù)的關(guān)聯(lián)系數(shù)，即解決人效提升多少，人均獎金提升多少的問題。

　　針對第二個問題，直觀的感覺是人效提升100%，人均獎金也應(yīng)該提升100%。但京東通過對業(yè)務(wù)流程的分析發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)效率提升既有價值鏈上各崗位員工的個人努力和團(tuán)隊整體效率提高的驅(qū)動因素，也有公司在設(shè)備和流程優(yōu)化等多方面的資源投入的原因，并不是人效提升部分100%要兌現(xiàn)為對員工的獎金激勵�；�于這個分析結(jié)果，薪酬績效管理部設(shè)計了人效獎金的核心模型，即“人效提升模型”(見圖2)。企業(yè)通過分析設(shè)備投入和流程優(yōu)化對人效提升的投入產(chǎn)出比，找到人效提升中真正受個人努力影響的因素占比，從而確定人效提升和獎金系數(shù)之間的關(guān)聯(lián)系數(shù)。

　　人效獎金系數(shù)決定了各倉的獎金包總額，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)個人工作量進(jìn)行分配，同時增加崗位KPI考核系數(shù)。一線管理人員可以根據(jù)員工工作實際情況在總獎金包范圍內(nèi)調(diào)配個人獎金。通過如此設(shè)置，企業(yè)既考核了員工工作量也衡量了工作質(zhì)量。

　　激勵方案實施后的效果評估

　　1.人效獎金激勵方案是基于價值鏈分析模型，采取數(shù)學(xué)建模方式，對企業(yè)投入產(chǎn)出比進(jìn)行分析，通過合理分配資源，實現(xiàn)了員工利益與公司利益雙贏的結(jié)果。員工在提高效率的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)獎金的增長，公司同時通過控制獎金增長比例，實現(xiàn)整體成本的有效管控;

　　2.人效獎金激勵方案推出后，對倉儲人效提升的激勵作用非常明顯。雖然京東的運營一線人員數(shù)量在過去幾年增長迅速，但運營效率不斷提升，單均成本不升反降。同時該方案有效推動一線業(yè)務(wù)管理人員提高現(xiàn)場管理和人員編制成本控制能力。當(dāng)人員增多，單量攤薄了，人效隨之降低，獎金也會減少。所以在業(yè)務(wù)高峰期，不需要人力資源部提醒，業(yè)務(wù)部門就會主動控制人員儲備量。另外，員工的積極性和協(xié)同性也大幅提高。員工如果發(fā)現(xiàn)下一節(jié)點因人手不夠造成業(yè)務(wù)積壓，他們也會主動提供幫助，因為大家都了解整體效率降低意味著大家的獎金都會減少。

　　激勵方案的未來優(yōu)化方向

　　從“人效提升模型”可以看出，隨人效提升，單位激勵幅度降低。當(dāng)人效提升至極限時，人效激勵方式將難以刺激生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升。每一種激勵方式都有其生命周期，這個周期與企業(yè)的整體管理水平直接掛鉤。

　　京東運營一線的人效獎金激勵方案推出至今已有三年多的時間。薪酬績效管理部每年都定期監(jiān)控人效提升的趨勢數(shù)據(jù)，如果達(dá)到員工個人努力提升的極限值，就會啟動對方案的調(diào)整。目前，隨著倉儲生產(chǎn)效率趨于平穩(wěn)，勞動可以實現(xiàn)定額定量，以及人效提升到較高程度，倉儲的核心價值鏈崗位已經(jīng)具備回歸計件考核方式的條件。因為員工的付出兌現(xiàn)得越簡單，員工的自我控制及積極性會越高。但對于倉儲管理和生產(chǎn)支持類人員，企業(yè)仍需要關(guān)注整體效率和成本的控制，所以將繼續(xù)采用人效獎金激勵的方式。

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